Direccion Y Control

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PRESENTACION, DE TODOS LOS TEMAS E ADMON 1º COMER.

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Direccion Y Control

  1. 1. Unidades 4 y 5 de Administración<br />La Dirección y El Control en la Organización.<br />Maestro: M.G.P. José María Canes Lázaro<br />
  2. 2. Administración.<br />1 Tipos de Comunicación <br />
  3. 3. 1.1<br />
  4. 4. 1.2 La comunicación ascendente<br />Concepto: se refiere a la comunicación que fluye en una organización de los puestos inferiores a los superiores.<br />Objetivos: Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. <br />
  5. 5. Concepto: Se refiere a la comunicación que fluye en una organización de los puestos superiores a los inferiores.<br />Objetivos: la comunicación descendente debe informar a los empleados sobre: Cuál es la función de la empresa, cuáles son sus objetivos, actividad y organización. Cuál es su función en la empresa.<br /> Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable. Etc. <br />1.3 La comunicación descendente<br />
  6. 6. Tipos de medios de comunicación para la comunicación descendente<br />Algunos canales de comunicación descendente son:<br /> Boletín o periódicos de empresa.<br /> Circulares.<br /> Manuales de empresa.<br />Tablones de anuncio. <br />Folletos de bienvenida.<br /> Entrevistas.<br />Cursos de formación.<br />
  7. 7. Concepto: Se refiere a la comunicación que fluye en una organización entre los puestos del mismo nivel.<br />Objetivos: Se usa para coordinar tareas (teniendo cuidado con los posibles conflictos que puedan surgir), y para que fluya la comunicación social y emotiva en la organización. <br />1.4 La comunicación horizontal<br />
  8. 8. 1.5 Comunicación Formal<br />La comunicación formal es aquella que se efectúa y transmite por los canales oficiales de la organización. Sirve para llevar a cabo una mayor precisión organizativa. Se caracteriza porque los procesos y procedimientos están a la luz pública.<br /> Se soporta en los medios escritos y orales.  <br />
  9. 9. 1.5.1 MEDIOS ORALES<br />Entrevistas.<br />Conferencias y reuniones.<br />Comités<br />
  10. 10. 1.5.2 Medios escritos<br />Memorandos.<br />Cartas.<br />Boletines y manuales de la empresa.<br />Informes.<br />Tableros de envíos.<br />
  11. 11. 2 TIPOS DE LIDERAZGO<br />
  12. 12. Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. <br /><ul><li>El liderazgo:
  13. 13. Debe incluir a otras personas.
  14. 14. Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.
  15. 15. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.</li></ul>2.1 Definición<br />
  16. 16. <ul><li>Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.
  17. 17. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
  18. 18. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.</li></ul>2.2 Características de un líder:<br />
  19. 19. 2.3 Componentes del Liderazgo<br /><ul><li>Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
  20. 20. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
  21. 21. Capacidad para inspirar.
  22. 22. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.</li></li></ul><li>2.4 Tipos de liderazgo<br />
  23. 23. 2.4.1 LIDERAZGO DEMOCRATICO<br />Es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine.<br />
  24. 24. 2.4.2 LIDER LIBERAL<br />Este tipo de Liderazgo es conocido también como &quot;Rienda Suelta&quot;, aquí el líder delega las funciones a la comunidad y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivación y control de las diferentes situaciones a las cuales se estén enfrentando. <br />
  25. 25. 2.4.3 LIDERAZGO AUTORITARIO<br />Este liderazgo está constituido por un líder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y de el cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en ninguno de los casos. <br />
  26. 26. 2.4.4 Liderazgo complaciente<br />Este tipo de liderazgo está compuesto por un líder que siente la necesidad de ser apreciado por todos, y de satisfacer a todos, esto permite que la aceptación por parte del grupo, sea muy favorable para el líder al principio. <br />
  27. 27. 2.4.5 El profeta (es un generador de ideas) <br /><ul><li>Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son:
  28. 28. Es sumamente proactivo
  29. 29. No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos
  30. 30. Empieza su trabajo con un objetivo en mente
  31. 31. Le gusta el cambio y la innovación
  32. 32. Corre muchos riesgos
  33. 33. Posee ideas visionarias y de largo alcance
  34. 34. Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus ideas
  35. 35. Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas
  36. 36. Los demás lo consideran un poco diferente o loco
  37. 37. Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian </li></li></ul><li>2.4.6 El bárbaro (no se detiene por nada) <br /><ul><li>Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como dé lugar. Sus características son:
  38. 38. Es sumamente Proactivo
  39. 39. Empieza a trabajar con un objetivo en mente
  40. 40. No escucha a los demás
  41. 41. Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones
  42. 42. Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar
  43. 43. Se le acusa de ser autoritario
  44. 44. Tiene sensación de urgencia y crisis </li></li></ul><li>2.4.7 El constructor y explorador <br /><ul><li>Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización, pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son:
  45. 45. Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa
  46. 46. Le gusta que se mida el resultado de su trabajo
  47. 47. Escucha antes de ser escuchado
  48. 48. Pone en práctica el modelo: ganar-ganar
  49. 49. Es un comunicador convincente y entusiasta
  50. 50. Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión
  51. 51. Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida
  52. 52. No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando
  53. 53. Considera que su compañía padece un exceso de papeleo </li></li></ul><li>2.4.8 El administrador (no le importa el crecimiento) <br /><ul><li>Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovación al implantar sistemas rígidos de control. Sus características son:
  54. 54. Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de dirección empresarial
  55. 55. Tiene como prioridades máximas el orden, la coherencia y la actuación armoniosa
  56. 56. Dedica más tiempo a estudiar lo ocurrido, según se refleja en los informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes
  57. 57. No es Proactivo
  58. 58. No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa. </li></li></ul><li>2.4.9 El sinergista<br /><ul><li>Es el mejor tipo de liderazgo. Consiste en equilibrar las características del Profeta, Bárbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. Unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organización. Está libre de tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. Pero, lo más importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas. </li></li></ul><li>3 MOTIVACIÓN<br />
  59. 59. 3.1 Definición<br /><ul><li>En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con voluntad e interés.
  60. 60. Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.</li></li></ul><li>3.2 LA PIRÁMIDE DE MASLOW.<br />Maslow dijo que las necesidades humanas forman una pirámide, donde se van satisfaciendo de abajo hacia arriba. La motivación de los empleados deberá priorizar la satisfacción de sus necesidades inferiores de la pirámide si quiere que tenga efecto dicha motivación.<br />
  61. 61. 3.3 TEORÍA Y DE MC GREGOR <br />El trabajo intelectual y corporal es natural como el juego o el descanso. El hombre medio no rechaza básicamente el trabajo, muy al contrario, puede encontrar una satisfacción total en él.<br />
  62. 62. 3.4 ESTÍMULOS POR SATISFACCIÓN DE NECESIDADES Y SEGURIDAD<br />LOS PRINCIPALES ESTÍMULOS EN ESTA CATEGORIA SON EL DINERO Y LA ESTABILIDAD LABORAL.<br />DINERO<br />AUMENTOS<br />BONOS<br />FONDO DE AHORRO<br />PREMIACIONES POR RENDIMIENTO<br />ESTABILIDAD LABORAL.<br />ASCENSO<br />EXTENSIÓN DE CONTRATO.<br />LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  63. 63. 3.5 ESTÍMULOS ÉTICOS<br />Se refiere a aquellos estímulos que permiten percibir al individuo el ambiente adecuado para su desarrollo como persona y coherencia con los principios éticos que posee. Por consecuencia existirá una adecuada conciliación en su vida laboral y familiar.<br />OPEN HOUSE (CAMPAMENTOS)<br />VISITAS A LA EMPRESA<br />EVENTOS DEPORTIVOS<br />EVENTOS SOCIALES.<br />LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  64. 64. 3.6 ESTÍMULOS RELATIVOS A LA ESTIMA Y EL RESPETO<br />El individuo necesita experimentar un sentimiento tanto de autoestima por su aportación al logro de los objetivos de la organización o de sus compañeros, como de afecto o estima por parte de los directivos.<br />RECONOCIMIENTOS MOTIVACIONALES<br />EMPLEADO DEL MES<br />RECONOCIMIENTOS POR ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD.<br />CUMPLEAÑEROS (BOLETOS P/EL CINE, PASTEL, ETC.)<br />LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  65. 65. 3.7 ESTÍMULOS DE PERTENENCIA AL GRUPO.<br />Para sentirse parte de la organización, la persona debe sentir que existeintereses entre ambas partes.<br />CONSIDERADO PARA EQUIPOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS<br />SENTIRSE PARTICIPE DE LOS LOGROS DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA.<br />LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  66. 66. 3.8 ESTÍMULOS AL LOGRO PERSONAL Y A LA MEJORA CONTINUA.<br />Están vinculados a la consecución de aspiraciones profesionales y personales, a la existencia continua de retos de mejora que se perciben alcanzables aunque requieran del correspondiente esfuerzo.<br /><ul><li>PRODUCCION META
  67. 67. VENTAS META</li></ul>LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  68. 68. 3.9 Estímulos relativos a la cualificación y mejora de la empleabilidad<br />Está relacionado a la adquisición de experiencia, así como, la mejora de la capacidad del individuo para poder progresar profesionalmente<br />CURSOS DE CAPACITACION<br />LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  69. 69. 3.10 Estímulos relativos al sentimiento de libertad<br />ESTE ESTIMULO TIENE DOS POSIBLES ORIENTACIONES.<br /><ul><li>El grado de flexibilidad laboral, que permita la conciliación de la vida laboral con la familiar, o personal en general.
  70. 70. El nivel de implicación y la capacidad de toma de decisiones de que puede gozar el profesional en el desempeño de su trabajo. </li></ul>LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  71. 71. 3.11 Estímulos originados por grupos de influencia <br /> Es fundamental el nivel de estimulación positiva o negativa que posean las personas que componen un grupo de influencia para el individuo, ya que influirán a su vez en la estimulación (positiva o negativa) de éste.<br />LIC. JUAN IGNACIO MARTIN CASTILLA , UNIVERSIDAD DE MADRID.<br />
  72. 72. 4 Supervisión<br />
  73. 73. 4.1 Importancia y función de la supervisión.<br />Favorecer la dinámica de la empresa.<br />Cuidar la productividad del personal para lograr los objetivos.<br />La observancia de la comunicación.<br />La corrección de errores.<br />Descubrir y aprovechar nuevas maneras de hacer las cosas.<br />Reconocer los logros de los empleados.<br />
  74. 74. 4.2 SUPERVISIÓN DIRECTA<br /> Se refiere a la supervisión que el dirigente hace sobre sus subordinados de manera personal.<br />4.3 SUPERVISIÓN INDIRECTA<br />Es la supervisión de los subordinados a través de métodos donde ellos no intervienen, ni los perciben.<br />
  75. 75. Visita con el vendedor: Es ir personalmente con el vendedor para observar su desempeño con los clientes.<br />Visita aleatorias al cliente: Consiste en visitar a los clientes sin seguir ningún orden para preguntarles acerca del trato ofrecido por su organización.<br />Llamadas de teléfono: Son las llamadas realizadas a los clientes para saber el trato que están recibiendo de la organización, o a los trabajadores para saber como se están desempeñando.<br />Correspondencia o mails: Es el control sobre la correspondencia y los mails para saber que están siendo realizados de manera correcta y que no se haga uso inadecuado de ellos por parte de los empleados.<br />4.4 Técnicas de supervisión<br />
  76. 76. 5 EL CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN<br />
  77. 77. Definición:<br />Es aquel control que se realiza por si solo, sin la participación de ninguna persona.<br />Ejemplos:<br />El control de acceso que graba todas las personas que pasan por él y las horas a las que pasan.<br />El control que se hace la impresora cuando la enciendes, o el mensaje que te da si se atasca el papel.<br />5.1 Control automático<br />
  78. 78. Por proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales utilizados, métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia productiva- dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a mejorar dicho comportamiento. <br />5.2 Control de Procesos<br />
  79. 79. 5.2.1 Información sobre el comportamiento<br />El proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también los “estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duración de los ciclos, etc. <br />Si no se toman las medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de información será un trabajo perdido. <br />
  80. 80. 5.2.2 Actuación sobre el proceso<br />Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario para impedir que éste se deteriore. <br />Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizándose ulteriores análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias. <br />
  81. 81. 5.2.3 Actuación sobre la producción<br />Las actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma implica la detección de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones.<br />El Control del Proceso centra la atención en la recogida y análisis de información sobre el proceso, a fin de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo. <br />
  82. 82. 5.3 Control de Resultados<br /> Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.<br />
  83. 83. Implica que se han reunido datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.<br />
  84. 84. 5.3.1 DESVENTAJA<br /> El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.<br />
  85. 85. 5.3.2 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO<br /> Es una evaluación más formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones más sistemáticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son también muy variadas:<br />
  86. 86. 5.3.2.1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado.<br />
  87. 87. 5.3.2.2. Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado.<br />
  88. 88. 5.3.2.3 Escalas gráficas de calificación: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente.<br />
  89. 89. 5.3.2.4. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos específicos en el trabajo.<br />
  90. 90. 5.3.2.5 Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparándolos entre si.<br />
  91. 91. 5.3.2.6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar.<br />
  92. 92. 5.3.2.7. Retroalimentación de 360 grados: Revisión encaminada a la evaluación del rendimiento procedente de una retroalimentación.<br />
  93. 93. 5.4 Medición del Desempeño<br />El término de Medición del Desempeño implica la contabilidad sistemática y controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una institución. Es decir, se mide la efectividad y la eficacia de una gestión administrativa.<br />
  94. 94. Los indicadores son medidos en unidades reales y cuantificables que permitan observar el cumplimiento de las metas. <br />
  95. 95. La medición del desempeño es una herramienta útil y valiosa para la consecución de metas, pudiera, por el contrario, convertirse en un sistema burocrático, en un anexo improductivo de la administración.<br />
  96. 96. <ul><li>Los indicadores para la medición del desempeño se establecen en todo el espectro de la gestión.
  97. 97. Habrán indicadores que midan la satisfacción cotidiana de servicios y, al mismo tiempo, indicadores que midan la eficiencia y la eficacia de los servicios.
  98. 98. Más aún, habrán indicadores que se aproximen a medir la calidad de vida comunitaria de los residentes. </li></ul>Así se constituye un sistema de medición global.<br />
  99. 99. Los resultados de la medición del desempeño no representan, por sí mismos, un fin. <br />Son herramientas que permiten la toma acertada y económica toma de decisiones que impactan la gestión de la institución.<br />
  100. 100. 5.4.1 Tipos de indicadores:<br /><ul><li>De rendimiento:Miden los productos cotidianos cuantitativamente.
  101. 101. De eficiencia: Miden, primordialmente, el tiempo de la prestación en las unidades de producción.
  102. 102. De eficacia: Miden la calidad de los productos. Aglutinan la cantidad con el tiempo de respuesta.
  103. 103. De comparación: Compara mediciones en períodos o situaciones similares.
  104. 104. De resultados: Son los indicadores que miden si las acciones están concretando la visión del administrador.</li></li></ul><li>Definición:<br />Son aquellas evaluaciones que se hacen con medidas en números o cantidades.<br />Ejemplos:<br />Una encuesta donde nos tienen que decir en una escala numérica que les ha parecido la atención de nuestra organización.<br />Un reporte del volumen de ventas de un vendedor.<br />5.4.2 Bases cuantitativas<br />
  105. 105. Definición: Son las que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.<br />Ejemplos:<br />Opiniones que recaba el jefe en una junta sobre el desempeño de un trabajador.<br />Una encuesta sobre gustan mucho o poco los productos de nuestra empresa, sin indagar cuanto.<br />5.4.3 Bases cualitativas<br />
  106. 106. Las bases cuantitativas las usaremos cuando queramos precisión, podamos gastar algo más de dinero y de tiempo.<br />Las bases cualitativas las usaremos en medios informales, cuando queramos hacer un juicio rápido y aproximado sobre algo.<br />5.4.4 ¿Cuándo usar unas u otras?<br />
  107. 107. Gracias por su colaboración, sus compañeros se lo agradecerán.<br />Bibliografía:<br />Tomado de varios trabajos realizados por los alumnos de 1 Cuatrimestre del 2009, de Administración, de la Carrera de Desarrollo de Negocios, Área de Mercadotecnia<br />

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