HR controlling 2011

2,951 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,951
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
37
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

HR controlling 2011

  1. 1. HR Management A-Z Tedd magadévá a kontrolling szemléletet! Előadó: Timár Krisztina, HR szakértő IIR Hungary, 2011. október 19.
  2. 2. Nem tudod menedzselni, amit nem tudsz mérni. Nem tudod mérni, amit nem tudsz leírni. Robert S. Kaplan – David P. Norton
  3. 3. <ul><li>A kontrolling </li></ul><ul><li>a vállalkozások hatékonyságának mérése objektív alapokon. </li></ul><ul><li>Jövőorientált, javító szándékú </li></ul><ul><li>Irányítási eszköz </li></ul><ul><li>Információigényt elégít ki </li></ul><ul><li>Elemei: Tervezés, ellenőrzés, visszacsatolás, információgazdálkodás </li></ul><ul><li>Problémás területeket tárhat fel: a gazdálkodásban rejlő veszélyforrásokra, szűk keresztmetszetekre hívhatja fel a figyelmet </li></ul><ul><li>Mutatószámokkal és összefüggésekkel dolgozik </li></ul><ul><li>Objektív módszerekkel segíti a döntéshozatalt </li></ul><ul><li>Adott cél érdekében használjuk </li></ul><ul><li>A költséggazdálkodást támogatja </li></ul><ul><li>Kommunikációs kerete: Riport rendszer </li></ul>
  4. 4. <ul><li>A HR kontrolling </li></ul><ul><li>A kontrolling szemlélet és módszerek alkalmazása a HR területén. </li></ul><ul><li>Célok: </li></ul><ul><li>Hatékonyabb és eredményesebb HR tevékenység -> hatékonyabb és eredményesebb vállalati működés </li></ul><ul><li>Háttér: </li></ul><ul><li>A humán erőforrás fontosságának szerepe a versenyképesség növelésében </li></ul><ul><li>Az emberi erőforrás speciális jellege </li></ul><ul><li>„Mérhetővé tenni a mérhetetlent” </li></ul>
  5. 5. <ul><li>A HR Kontrolling és a HR Business partnerség </li></ul><ul><li>A kontrolling szemlélet az üzleti partnerség fontos eleme. </li></ul><ul><li>Vállalati fókusz vs. HR szervezet mint „önálló sziget” </li></ul><ul><li>Stratégiához, hosszú távú vállalati célokhoz kapcsolódás lehetősége </li></ul><ul><li>Kulcsszavak: hatékonyság, eredményesség, költségtudatosság = közös nyelv a menedzsmenttel </li></ul><ul><li>Kézzelfogható adatok vs. „soft HR” </li></ul><ul><li>Proaktivitásra ad lehetőséget. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Amire érdemes odafigyelni: </li></ul><ul><li>Erőforrás igényes </li></ul><ul><li>Meg kell találni a hard vs. soft megközelítés közötti egyensúlyt </li></ul><ul><li>Szemléletváltást igényelhet a HR-en belül (is) </li></ul><ul><li>Felkészültséget igényel </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Alapfogalmak </li></ul><ul><li>Hatékonyság: a tevékenység haszna, hozama </li></ul><ul><li>Eredményesség: a kitűzött célokhoz képest mit értünk el </li></ul><ul><li>Jövedelmezőség: profit vs. ráfordítás </li></ul><ul><li>Milyen módszereket érdemes használni: </li></ul><ul><li>Mutatószámok (KPI): aggregált, számokban kifejezett információhalmaz, pl. X/Y *100 (%) </li></ul><ul><li>Idősorok: változások kimutatása az időben </li></ul><ul><li>Bázis-tény: változások a jelen állapothoz képest </li></ul><ul><li>Terv-tény: a tervekhez képest hogyan alakul a valóság. Eltérések vizsgálata. </li></ul><ul><li>Összehasonlítás (benchmarking) : cégcsoporton belül, iparágon belül stb. </li></ul><ul><li>Kiegyensúlyozott mutatószámok rendszere (BSC): a stratégiához kötött mutatószámok </li></ul><ul><li>stb. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>A HR kontrolling funkciói </li></ul><ul><li>Tervezés – ellenőrzés: </li></ul><ul><li>Adatok gyűjtése, elemzése, előrejelzések és tervek készítése. A terv- és tényadatok közötti eltérések kimutatása, kommunikálása, beavatkozási terv készítése, menedzselése. </li></ul><ul><li>Információszolgáltatás, javaslattétel: </li></ul><ul><li>Információs igények feltárása. Információk kommunikálása, szükség esetén javaslattétel beavatkozásra. </li></ul><ul><li>Leggyakrabban vizsgált területek: </li></ul><ul><li>Hatékonyság </li></ul><ul><li>Eredményesség </li></ul><ul><li>Költségek </li></ul><ul><li>Az információk tartalma: </li></ul><ul><li>Humán erőforrás - vállalati szinten </li></ul><ul><li>HR szervezet és HR folyamatok </li></ul>
  9. 9. Hogyan mérhetjük a HR folyamatok hatékonyságát? Mutatószám tippek (KPI) Létszám és munkaerő Bérek, juttatások Toborzás, kiválasztás Képzés, fejlesztés Teljesítmény menedzsment Megtartás Vállalati kultúra
  10. 10. <ul><li>Létszám- és munkaerő tervezés </li></ul><ul><li>Definíciók: </li></ul><ul><ul><li>Munkajogi létszám </li></ul></ul><ul><ul><li>Statisztikai állományi létszám </li></ul></ul><ul><ul><li>Dolgozói létszám </li></ul></ul><ul><li>Az üzleti tervezéshez kapcsolódik </li></ul><ul><li>Különböző időtávokra </li></ul><ul><li>Lehet: A jelenből kiindulva, becslés alapján </li></ul><ul><li>Norma alapú tervezéssel (főleg termelésben) </li></ul><ul><li>Létszám és munkaerő típusának tervezése </li></ul><ul><li>Terv elfogadtatása </li></ul><ul><li>Megvalósulás nyomon követése </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Munkavállalói állomány összetétele - szempontok </li></ul><ul><li>Munkakörök, munkaköri csoportok szerint </li></ul><ul><li>Fizikai vs. szellemi </li></ul><ul><li>Foglalkoztatás jellege </li></ul><ul><li>Munkaidő hossza </li></ul><ul><li>Iskolai végzettség </li></ul><ul><li>Nyelvtudás </li></ul><ul><li>Vezető, csoportvezető, beosztott (hierarchia szintek) </li></ul><ul><li>Életkor </li></ul><ul><li>Nemek </li></ul><ul><li>Vállalatnál eltöltött idő </li></ul><ul><li>Fizetési szintek </li></ul><ul><li>stb. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Munkavállalói állomány összetétele - mutatók </li></ul><ul><li>Fizikai létszám aránya = fizikai létszám / összes létszám </li></ul><ul><li>Szellemi létszám aránya = szellemi létszám / összes létszám </li></ul><ul><li>Produktív létszám aránya = termelésben közvetlenül részt vevők száma / összes létszám </li></ul><ul><li>Kiszolgáló terület létszám aránya = termelésben közvetlenül nem részt vevők száma / összes létszám </li></ul><ul><li>Középvezetők aránya = középvezetők létszáma / vezetői létszám (vagy összes létszám) </li></ul><ul><li>Felsővezetők aránya = felsővezetői létszám / vezetői létszám (vagy összes létszám) </li></ul><ul><li>Felsőfokú végzettségűek aránya = Felsőfokú végzettségűek létszáma / összes létszám </li></ul><ul><li>stb. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Személyi jellegű költségek </li></ul><ul><li>Bérköltség: alapbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés (munkaszerződés szerint) </li></ul><ul><li>Személyi jellegű egyéb kifizetések, költségek: jutalom, természetbeni juttatások, magánhasználatú cégautó és mobil telefon költsége, lakásépítési támogatás, munkába járással kapcsolatos költségtérítések, végkielégítés, betegszabadság </li></ul><ul><li>Bérjárulékok: egészségbiztosítási, nyugdíjbiztosítási, munkaadói, szakképzési hozzájárulás, egészségügyi hozzájárulás, rehabilitációs hozzájárulás </li></ul><ul><li>Kollektív szerződés, ágazati megállapodás vagy egyedi munkaszerződésben rögzített egyéb juttatások költségei </li></ul><ul><li>stb. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Személyi jellegű költségek - mutatók </li></ul><ul><li>Személyi jellegű költségek aránya = személyi jellegű ráfordítások / összes költség </li></ul><ul><li>Munkaerőköltségek megtérülése = nettó árbevétel / személyi jellegű ráfordítások </li></ul><ul><li>Személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték = nettó termelési érték / személyi jellegű ráfordítások </li></ul><ul><li>Egy főre jutó személyi költség = személyi jellegű ráfordítások / létszám </li></ul><ul><li>stb. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Személyi állomány – hatékonyság, jövedelmezőség </li></ul><ul><li>Létszámarányos árbevétel = értékesítés nettó árbevétele / létszám </li></ul><ul><li>Bérköltség arányos árbevétel = értékesítés nettó árbevétele / bérköltség </li></ul><ul><li>Létszámarányos eredmény = eredmény / létszám (egy munkavállalóra jutó eredmény) </li></ul><ul><li>Bér vagy HR költség arányos eredmény = eredmény / bérköltség vagy teljes HR költségek </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Bértervezés </li></ul><ul><li>A létszámterven alapul </li></ul><ul><li>Kiindulópont: a jelenlegi bérköltségek </li></ul><ul><li>Bérezési stratégia figyelembe vétele </li></ul><ul><li>Cél: Bérezés átláthatósága, kiszámíthatósága </li></ul><ul><li>Időbér és / vagy teljesítménybér </li></ul><ul><li>Bónusz, jutalék, 13. havi, bérpótlék stb. figyelembe vétele </li></ul><ul><li>Havi bontásban </li></ul><ul><li>Gazdasági környezet pl. infláció figyelembe vétele </li></ul><ul><li>Tipp: Bérstruktúra kialakítása pl. munkakör értékelés alapján </li></ul><ul><li>Vállalatközi összehasonlítás (benchmarking) </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Béren kívüli juttatások tervezése </li></ul><ul><li>A létszámterven alapul </li></ul><ul><li>Természetbeni juttatások tervezése </li></ul><ul><li>Cafeteria bevezetésének tervezése </li></ul><ul><li>Béremelés vs. természetbeni juttatások </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Toborzás, kiválasztás - mutatók </li></ul><ul><li>Toborzás-kiválasztás gyorsasága = pozíciók betöltéséhez szükséges idő / nyitott pozíciók száma </li></ul><ul><li>Nyitott pozíciók aránya = betöltött pozíciók száma / üres pozíciók száma </li></ul><ul><li>Pályázók aránya = pályázók száma / nyitott pozíciók száma </li></ul><ul><li>Interjúztatás = interjúra hívott pályázók száma / összes pályázó </li></ul><ul><li>Visszalépők aránya = visszalépők száma / összes jelentkező </li></ul><ul><li>Visszautasított ajánlatok száma / összes ajánlat </li></ul><ul><li>Felvételi arány = felvettek száma / összes pályázó </li></ul><ul><li>Felvételi arány = felvettek száma / interjúra hívott jelöltek száma </li></ul><ul><li>Jelölteknek történő visszajelzés átlagos ideje </li></ul><ul><li>„Kiválasztási hiba” = próbaidő alatti felmondások aránya </li></ul><ul><li>Maradási arány = próbaidő után maradók száma / felvettek száma </li></ul><ul><li>Munkaviszony átlagos hossza = összes alkalmazott munkaviszonyának hossza / összes létszám </li></ul><ul><li>Munkába állás átlagos ideje (ajánlat elfogadása és első munkanap között eltelt idő) </li></ul><ul><li>Beérkezett pályázatok száma, aránya toborzási csatornánként </li></ul><ul><li>Toborzás és kiválasztás költsége egy keresésnél; vagy adott időszakban; vagy munkakör típusonként stb. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Képzési és fejlesztési terv </li></ul><ul><li>Képzések csoportosítása többféle lehet, például: </li></ul><ul><ul><li>ismeretbővítő, készségfejlesztő, nyelvi képzés </li></ul></ul><ul><ul><li>vezetői, készségfejlesztő, szakmai, csapatépítő, nyelvi képzés </li></ul></ul><ul><li>Felülről lefelé (stratégiából következő) és lentről felfelé történő tervezés (egyén szintű igények pl. teljesítményértékelésből, fejlesztési tervekből; munkakörhöz kapcsolódó hatósági képzések stb.) </li></ul><ul><li>Külső vagy belső képzés </li></ul><ul><li>Költség elemek: tréning napi díj, előkészítés, után követés, utazás, szállás, ellátás, helységbérlet, résztvevők kieső munkaideje stb. </li></ul><ul><li>Veszélyforrás: igényfelméréssel igények generálása </li></ul><ul><li>Tipp: alternatív források felhasználásának kimutatása (szakképzési, innovációs járulék, EU-s pályázatok) </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Képzés és fejlesztés - mutatók </li></ul><ul><ul><li>Képzésben résztvevők száma, aránya </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzési típusok aránya az összes képzésen belül </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzés programok időtartama (összes, egy főre – adott időszakban) </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzési napok aránya a munkanapokhoz képest </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzési költségek (egy főre, képzésben résztvevőkre, programonként) </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzés hatékonysága (megjelenési arány, résztvevői értékelés, vizsgaeredmények, vezetői visszajelzések, hosszú távú teljesítmény-változás) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mértékegység: tréning nap vagy óra </li></ul></ul><ul><ul><li>Ár-érték arány tréningenként vagy beszállítónként </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzési költség aránya = képzési költség / összes HR költség </li></ul></ul><ul><ul><li>Egy főre eső képzési költség = képzési költség / létszám </li></ul></ul><ul><ul><li>Egy résztvevőre eső képzési költség = képzési költség / résztvevők száma </li></ul></ul><ul><ul><li>Igényelt, de nem megvalósult képzések aránya </li></ul></ul><ul><ul><li>ROI </li></ul></ul><ul><ul><li>Képzési hatékonyság = árbevétel növekedés / képzési költség </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kirkpatrick modell: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1. Reakció 2. Tanulás 3. Viselkedésváltozás 4. Szervezeti eredmények </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Képzési ráfordítás aránya = képzési költségek / árbevétel </li></ul></ul>
  21. 21. The Leadership Scorecard Jack J. Phillips, Lynn Schmidt Vezetői képzések hatékonyságának mérése Nettó haszon / költség Pénzben kifejezett megtérülés ROI 5. Teljesítménymutatók (riportokból, akciótervekből, kérdőíves becslésekből) Üzleti mutatószámok változása Üzleti hatás 4. Kérdőívek Interjúk Fókuszcsoport Megfigyelés Akciótervek státusza Teljesítmény-megállapodások 360 fok Munka közbeni viselkedésváltozás Alkalmazás 3. Tudásteszt Teljesítményteszt tréningen (szimuláció) Önértékelési teszt Facilitátor tesztel (DC) 360 fok Tudás, képességek és attitűdök változása Tanulás 2. Kérdőív – Program munkahelyi relevanciája? Résztvevők elégedettsége, véleménye a programról Reakció 1.
  22. 22. <ul><li>Tervezés: </li></ul><ul><li>Értékelési módszerek kidolgozása </li></ul><ul><ul><li>Adatgyűjtési terv: (mutatók, adatgyűjtési módszer, adatforrás, időzítés, felelős, célok szintenként) </li></ul></ul><ul><ul><li>ROI analízis terv (mutatók, módszerek, célok) </li></ul></ul><ul><ul><li>Projekt terv: a program adatai (résztvevők, időtartam stb.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Alap adatok beszerzése </li></ul></ul><ul><li>Adatgyűjtés: </li></ul><ul><ul><li>Program alatt </li></ul></ul><ul><ul><li>Program után </li></ul></ul><ul><li>Adat elemzés: </li></ul><ul><li>Program hatásainak izolálása (kizárólag, ha az 1-3. szinten már hatás mutatkozott) </li></ul><ul><ul><li>Kontroll csoport (legmegbízhatóbb, de ritkán használható) </li></ul></ul><ul><ul><li>Trend vonal (a program időpontjának feltüntetésével) </li></ul></ul><ul><ul><li>Előrejelző modellek (matematikai modellek) </li></ul></ul><ul><ul><li>Résztvevői becslés (kérdőív, fókusz csoport) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Csoportvezetői, vezetői, szakértői, ügyfél becslés </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Megbízhatósági intervallum megadásával </li></ul></ul></ul><ul><li>Adatok átkonvertálása (Ft) </li></ul><ul><ul><li>Hard (eredmény, minőség, költség, idő) és soft mérőszámok szétválasztása (hiányzás, elégedettség, elkötelezettség stb.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mértékegység kiválasztása pl. ügyfélpanaszok száma, hibás termék darabszáma </li></ul></ul><ul><ul><li>Fejezzük ki egy egység értékét pénzben </li></ul></ul><ul><ul><li>Számítsuk ki a mérőszám változást (program előtti és utáni adatok különbsége) </li></ul></ul><ul><ul><li>A kapott összeget vetítsük ki egy évre </li></ul></ul><ul><ul><li>Szorozzuk fel a kapott összeget az egy egységre meghatározott értékkel </li></ul></ul><ul><li>Költségek kiszámítása (a program direkt és indirekt költségei) </li></ul><ul><li>ROI kalkuláció (materiális): </li></ul><ul><ul><li>a program nettó haszna (program haszna – program költsége) / a program költsége x 100 </li></ul></ul><ul><ul><li>Eredmény értelmezése: 50% ROI = a haszon fedezi az összes költséget, plusz a költségek 50%-a extra megtérülés. </li></ul></ul><ul><li>Immateriális (soft) megtérülések beazonosítása </li></ul><ul><li>Adatok prezentálása: </li></ul><ul><ul><li>Konklúzió rögzítése </li></ul></ul><ul><ul><li>Eredmények kommunikálása </li></ul></ul><ul><li>Szabályok: </li></ul><ul><ul><li>Csak hiteles forrásból, hiteles adatokkal dolgozzunk </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha több forrásunk / adatunk / eredményünk van, használjuk a legkonzervatívabbat (a kedvezőtlenebb értéket) </li></ul></ul><ul><ul><li>Egy évre kalkuláljunk </li></ul></ul>
  23. 23. <ul><li>Teljesítmény menedzsment </li></ul><ul><li>Rendszeres visszacsatolásban részesülő munkatársak száma, aránya </li></ul><ul><li>Adatok forrása lehet: </li></ul><ul><li>Vezetői / munkatársi visszajelzés arról, hogy teljesítmény értékelő beszélgetés történt (igen/nem) </li></ul><ul><li>Kitöltött és „leadott” értékelő lapok száma </li></ul><ul><li>Kérdőíves megkérdezés </li></ul><ul><li>HR-es beszélgetések </li></ul><ul><li>Visszacsatolási formák aránya, különösen vezetőknél (pl. 180 fok, 360 fok, kompetencia felmérés stb.) </li></ul><ul><li>Teljesítmény értékek eloszlása </li></ul><ul><li>Teljesítmény értékek aránya </li></ul><ul><li>Teljesítmény értékek aránya a vállalat eredményességéhez viszonyítva </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Megtartás, fluktuáció - mutatók </li></ul><ul><li>Kilépések megoszlása (szervezeti egységek, demográfiai szempontok, munkaviszony hossza stb. szerint) </li></ul><ul><li>Munkaviszony megszüntetések / megszűnések típusa </li></ul><ul><li>Fluktuáció = Belépők száma + Kilépők száma / Átlagos létszám </li></ul><ul><li>Kilépők aránya = Kilépők száma / Átlagos létszám </li></ul><ul><li>Belépők aránya = Belépők száma / Átlagos létszám </li></ul><ul><li>stb. </li></ul><ul><li>Fluktuáció költsége: </li></ul><ul><ul><li>Elsődleges: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pótlás költsége (álláshirdetés, kiválasztás költsége stb.) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Másodlagos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>új munkaerő beilleszkedési és betanulási költsége </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>teljesítmény kiesés az új munkaerőnél </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>teljesítmény kiesés a távozó munkaerőnél </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tipp: belépési, próbaidős és exit interjúk </li></ul></ul></ul>
  25. 25. <ul><li>Belső mobilitás / karrier mutatók </li></ul><ul><li>Adott pozícióban / szervezeti egységben töltött idő átlagos hossza / fő </li></ul><ul><li>Előléptetések száma, aránya, megoszlása </li></ul><ul><li>Belső mozgások = belső munkatársakból betöltött nyitott pozíciók száma / betöltött pozíciók száma </li></ul><ul><li>stb. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>Vállalati kultúra </li></ul><ul><li>Kérdőíves felmérések (strukturált és komplex, után követési lehetőséggel) </li></ul><ul><ul><li>Kitöltési arány </li></ul></ul><ul><ul><li>Eredmények </li></ul></ul><ul><li>Beosztottak száma / vezető </li></ul><ul><li>Álláspályázók száma belső ajánlásra </li></ul><ul><li>Túlórák száma, aránya a teljes munkaidőhöz képest </li></ul><ul><li>Nők / férfiak aránya a menedzsmentben </li></ul><ul><li>Aktuális (érdemi) munkaköri leírások aránya / összes munkakör </li></ul><ul><li>Tárgyévben kivett szabadságok átlagos száma / fő </li></ul><ul><li>Tárgyévben ki nem vett fizetett szabadságok száma, aránya az összes munkanaphoz képest </li></ul><ul><li>Betegszabadságok, táppénzes napok száma, aránya (nap / fő) </li></ul><ul><li>Igazolatlan hiányzások száma, aránya </li></ul><ul><li>stb </li></ul>
  27. 27. <ul><li>Balanced Scorecard (BSC) </li></ul><ul><li>Kiegyensúlyozott mutatószámok rendszere </li></ul><ul><li>A jövőkép és a stratégia tisztázása </li></ul><ul><li>Elérésükhöz akciók tervezése </li></ul><ul><li>A nyomon követéshez mutatószámok rögzítése </li></ul><ul><ul><ul><li>Hozzájárul a teljesítmény menedzsmenthez (BSC célok kommunikálása) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A stratégiai célok elérését támogató eszköz </li></ul></ul></ul><ul><li>HR vonatkozások: </li></ul><ul><li>HR Business Partner szerepe lehet: </li></ul><ul><li>Bevezetés kezdeményezése </li></ul><ul><li>A bevezetés menedzselése stb. </li></ul><ul><li>A tanulás és fejlődési nézőpontban legtöbbször HR célok szerepelnek </li></ul><ul><li>A HR szervezet kialakíthatja a maga BSC rendszerét </li></ul>
  28. 28. <ul><li>A BSC felépítése </li></ul><ul><li>Pénzügyi nézőpont: Milyen pénzügyi sikerekkel érhetjük el tulajdonosaink elégedettségét? </li></ul><ul><li>Vevői nézőpont: Milyennek lássanak bennünket ügyfeleink ahhoz, hogy elérjük pénzügyi sikereinket? </li></ul><ul><li>Belső folyamatok nézőpontja: Mely folyamatokban kell kiválót nyújtanunk ahhoz, hogy hatékonyabbak legyünk és elégedettek legyenek ügyfeleink? </li></ul><ul><li>Tanulás és fejlődési nézőpont: Miben és hogyan fejlődnünk ahhoz, hogy elérjük jövőképünket? </li></ul>
  29. 29. + Akciótervek + Mutatószámok Stratégiai térkép - egyszerűsített példa Ügyfélközpontú gondolkodás fejlesztése Együttműködő vállalati kultúra kialakítása Rövidebb ügyfélkiszolgálási idő Vevői elégedettség növelése Osztályok közötti információáramlás javítása Szolgáltatás minőségének javítása Bevételek növelése Profitabilitás Költségek csökkentése Munkatársak fejlesztése Bürokrácia, átfutási idők csökkentése Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont Belső folyamatok nézőpont Tanulási és fejlődési nézőpont
  30. 30. <ul><li>HR controlling bevezetése </li></ul><ul><li>Gondoljuk végig, mi a cél </li></ul><ul><li>Igényfelmérés </li></ul><ul><li>Felelős, HR szervezeten belül vagy kívül </li></ul><ul><li>Kompetencia biztosítása </li></ul><ul><li>Számítástechnikai támogatás biztosítása </li></ul><ul><li>Információforrások biztosítása (HR, munkaügy, pénzügy, könyvelés stb.) </li></ul><ul><li>Riportok, információáramlás </li></ul><ul><li>Időzítés: rendszeres és ad hoc – proaktivitás lehetősége </li></ul><ul><li>„ A kevesebb több” </li></ul><ul><li>Átláthatóság </li></ul><ul><li>Pontosság - helyzetfüggően </li></ul><ul><li>Értelmezés, kommunikáció a menedzsmenttel - javaslattétel </li></ul>

×