Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

презентация семинара ценностное управление -

1,884 views

Published on

презентация семинара ценностное управление -

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

презентация семинара ценностное управление -

  1. 1. ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ОБЪЕДИНИТЬ И НАПРАВИТЬ) Религия короля со временем становится религией народа Ибн-Халдун
  2. 2. • Каждый человек - уникален. Его уникальность проявляется, в частности, в уникальной системе личных ценностей. Для одного человека важны одни вещи, а для другого - иные. Да что там! Для одного и того же человека в одно время, в одних обстоятельствах важно одно, а в другое время, при других обстоятельствах - другое. • При этом ценности стоят за каждым решением человека. • Если компании не безразлично, какие решения принимает сотрудник, она должна сформулировать корпоративные ценности и научить всех сотрудников руководствоваться ими. Это и есть - ценностное управление. • Компания, которая не управляет ценностями сотрудников дает им право руководствоваться принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше) • Вопросы, на которые дает ответ «Ценностное управление»: • Руководствуясь какими приоритетами мы достигнем свои цели быстрее и эффективнее? • Какими ценностями должен руководствоваться продавец, директор, мастер, секретарь, инженер, слесарь, любой и каждый сотрудник компании? • Как сделать чтобы сотрудники перестали руководствоваться МКТЛ и стали руководствоваться согласованными приоритетами? ПРОБЛЕМАТИКА 1
  3. 3. ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ? • Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. • Регулярный менеджмент - это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. • Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. • Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых- единомышленников. • Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше), то есть каждый руководствуется собственными принципами и получается бардак и разногласия. • Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы - это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. • Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры. 2
  4. 4. МОЖНО ЛИ ОБОЙТИСЬ БЕЗ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ? • Ценностное управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией. • Невозможно представить компанию без центров влияния. В каждой компании есть силы, которые стремятся установить свои «правила игры». Обычно такой силой в компании является ее владелец, высшее руководство, корпоративные стандарты. Силы претендующие на влияние не исчерпываются этим списком - это может быть и новый сотрудник и супруга одного из совладельцев. Как бы то ни было, главная задача, которую решают центры влияния - сделать доминирующими свои: • Принципы • Традиции • Элементы корпоративной культуры Это и есть ценностное управление или, иначе говоря, управление через ценности (через принятые принципы стандарты). Поэтому можно утверждать, что в любой компании есть доминирующие ценности, есть принципы, которыми все руководствуются. Вопрос только в том, насколько сложившиеся ценности полезны для бизнеса и может быть другая система ценностей будет более эффективной? Ценностное управление – это стратегия сознательного и планомерного управления ценностями, принципами и приоритетами в компании, как на уровне отдельного специалиста, так и на уровне подразделений, и бизнеса в целом. 3
  5. 5. КАК ВЫГЛЯДИТ РЕЗУЛЬТАТ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ ЦУ? • Высокий уровень приверженности делам компании • Сотрудники, приняв корпоративные ценности, чувствуют, что «нашли свою компанию» и готовы пожертвовать своими принципами и ценностями ради корпоративных. Возникает истинная лояльность персонала. • Принимая решения сотрудник руководствуется корпоративными правилами и корпоративными приоритетами и они достойны этого. • Для сотрудников становится важным быть полезным для бизнеса, сотрудники проявляют инициативу, принимают на себя ответственность. • Согласованность усилий • Согласование ценностных приоритетов подразделений позволяет исключить конфликты и «перетягивание одеяла» • Ценностные приоритеты подразделения работают на цели бизнеса • Отсутствует необходимость мелочной опеки • Когда у путешественника есть «путеводная звезда» он способен прийти к цели и без подробной карты на которой указана каждая тропа и каждый родник. Ценностные приоритеты играют роль путеводной звезды. Ценности не отменяют регламенты и стандарты деятельности они освобождают менеджмент от необходимости регламентировать каждый шаг с одной стороны и быть уверенным, что все будет сделано правильно – с другой. • Возможность стать КУЛЬТОВОЙ КОМПАНИЕЙ • Подробнее о том, что такое культовая компания и зачем ей становиться на следующей странице… 4
  6. 6. КАКИЕ КОМПАНИИ ПОЛУЧАТ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ ОТ ИЗУЧЕНИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ? • Максимальную пользу от ценностного управления получат компании в которых: • Идет процесс консолидации усилий. Это может быть обусловлено критическим положением на рынке, бурным развитием бизнеса, слиянием нескольких компаний и т.д. • Руководство чувствует, что размывается первоначальный энтузиазм и первоначальная корпоративная культура. • На повестке дня стоит задача сформулировать корпоративную миссию, корпоративную идеологию. • Руководство имеет претензии к тому как выполняются задачи. Сотрудники делают то, что им поручено, то способ выполнения работы противоречит представлению руководителя о том, как все должно быть сделано. 5
  7. 7. КТО ПОЛУЧИТ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ ОТ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ «ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»? • Люди, которые давали самые позитивные отзывы после изучения «Ценностного управления» занимали должности: • Владелец бизнеса. • Владельцы нам говорили: «теперь я знаю, чего хочу от жизни и компании». • Директор компании. • Директора говорили, что «теперь я знаю, как объединить усилия всех подразделений и сплотить коллектив в мощную команду единомышленников». • Директор по развитию. • Директора по развитию говорили, что «теперь у меня есть инструмент исследования и регулирования, который позволит мне расставить приоритеты подразделений, проектов, отдельных сотрудников». • Директор по персоналу. • Директора по персоналу говорили, что «теперь я знаю, как создать действительно мотивирующую корпоративную культуру» и что «теперь я понимаю силу настоящей лояльности персонала». • Консультант • Консультанты говорили «Спасибо» и хитро улыбались. • Людей, которым понравился семинар также объединяют особенности личности, все они: • Новаторы. Им нравилось, что они услышали нечто новое, чего не слышали и не читали ранее. • Идеологи. Им нравилось узнавать законы и правила, по которым живут компании и они знали, что смогут получить ощутимую пользу, если поймут как устроены корпоративные ценности 6
  8. 8. ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КАК ТЕХНОЛОГИЯ • Сегодня, спустя более десяти лет после начала работы над темой ценностей, мы умеем и можем научить вас: • Выявлять ценности и приоритеты, как отдельной личности, так и подразделения и компании в целом. • Определять какая система ценностей будет эффективно решать ту или иную цель • Изменять набор ценностей и корректировать иерархию ценностей, как человека (только с его явного согласия), так и подразделения или компании. • Согласовывать ценностные приоритеты двух и более субъектов (сотрудников, подразделений, компаний) • Разрешать проблемные ситуации в основе которых находится конфликт ценностей. • Выявленные и описанные нами технологии позволяют любому человеку научиться управлять своими личными ценностями, а при наличии достаточной личной силы, и ценностями компании. • Ценностное управление, как технология состоит из четырех шагов: • Формулировка корпоративной идеологии • Трансляция корпоративной идеологии в ежедневную деятельность каждого сотрудника • Внедрение корпоративной идеологии • Контроль 7
  9. 9. ПРИНЦИПЫ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ • Принцип соответствия целям бизнеса. • Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. • Принцип явного согласования ценностей. • Система ценностей компании - иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня. • Принцип управления персоналом – «МонолитЕдиномышленников». • Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры, до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем «МонолитЕдиномышленников». • Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса. • Ценностная структура компании отражает баланс интересов: акционеров, клиентов, сотрудников, партнеров, общества. • Принцип всемерного проникновения и совершенствования • Ценности компании, чтобы стать действительно руководящими принципами, должны проникнуть в стандарты компании, в ее регламенты вплоть до должностных инструкций. И не только проникнуть, сотрудники должны принять выработанные и согласованные приоритеты и руководствоваться ими потому что «так правильно и должно быть». При этом сами ценности могут меняться, отражая изменения поставленных задач и условий работы. 8
  10. 10. ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ • Практически каждая компания, может быть за исключением тех, что создаются путем покупки франшизы начинают с уровня «Мне Кажется Так Лучше», когда каждый сотрудник руководствуется своей и только своей точкой зрения на то, что хорошо, а что плохо. В расчет принимаются только собственный опыт и приоритеты • Следующий шаг: минимальные и часто передаваемые из уст в уста договоренности • Затем, если менеджмент решает навести порядок, появляются письменные стандарты и правила. Сначала эти правила носят в большем декларативный характер: им следуют некоторые сотрудники время от времени. • Если руководство проявляет настойчивость и показывает пример, сотрудники принимают правила и начинают руководствоваться ими большую часть времени • В некоторых компаниях, которые сумели сделать еще один шаг, возникает культ правил – это когда, иначе, чем в соответствии с корпоративными стандартами невозможно, неприемлемо, немыслимо. Вслед за культом правил возникает культовая культура компании. Другого способа создать культовую культуру нет . Уровни проникновения принципов ценностного управления 9
  11. 11. ОШИБКИ, КОТОРЫЕ МЫ СОВЕРШАЕМ • Компании, осознавшие роль корпоративной идеологии, часто движутся путем «проб и ошибок». Вот наиболее распространенные: • Копирование чужой идеологии. Кажется, что это просто и логично: взять идеологию другой компании и внедрить в своей. Нам не известно ни одного случая, когда попытка копирования чужой идеологии завершилась бы чем–либо, кроме разочарования от напрасно потраченных усилий. • Саморегулирование. Руководитель настолько поглощен балансовыми отчетами, в которых он чувствует себя уверенно и он знает, что дебит и кредит – это сама жизнь компании. Все остальное – может потерпеть. Поэтому руководитель вовсе не занимается вопросами идеологии – это представляется ему откровенным баловством. Когда же таким руководителям говорят, что все великие и прибыльные компании имеют идеологию, руководитель говорит: они сначала заработали денег, потом начали их тратить на поиск смысла жизни. Часто такие компании управляются принципами МММ (мелко, мутно, меркантильно). Подробнее об этих принципах управления и последствиях можно прочесть здесь: www.harsky.ru • Делегирование. Приняв решение заняться корпоративной идеологией, руководитель встает перед выбором: кому поручить. Все замы заняты (или умело делают вид). Никто не хочет принять на себя эту работу и ответственность, никто не хочет работать над миссией, если самым вероятным исходом работы будет красивый текст в рамочке на стене в комнате для переговоров. • Излишняя интуитивность. Не имея достойного инструментария, руководитель (разработчик корпоративной идеологии) идет на ощупь и, конечно, совершает ошибки, которых можно было бы избежать 10
  12. 12. Программа семинара «Ценностное управление» • Знакомство, представление тренера и участников семинара • Первая функция ценностей • На что обращают внимание сотрудники? • На что должны обращать внимание? • Вторая функция ценностей • Чем руководствуются сотрудники? • Чем должны руководствоваться? • Система ценностей человека • Четыре группы ценностей. • Кто рожден продавцом, а кто директором? • Приоритеты должности (практика) • Приоритеты подразделения, службы, отдела (практика) • Приоритеты компании (практика) • Методология «Ценностного управления» • Подведение итогов семинара 11
  13. 13. Регламент семинара «Ценностное управление» • Регламент • Семинар с 10:00 до 18:00 • Перерывы каждые 1,5 часа занятий. Продолжительность перерыва 15-20 минут • Оборудование • Проектор, экран • Флипчарт, бумага, фломастеры, пять магнитов (желательно разной формы и цветов) • Бумага формата А4 100 листов • Рабочие тетради (оригинал-макет отправляется отдельно) • Посадка участников: театр (столы не желательны) • Остальное - на усмотрение организатора 13
  14. 14. • Харский Константин Викторович • Генеральный директор ООО "Ценностное управление для бизнеса" • Автор книг: • Благонадежность и лояльность персонала • Профессиональные продажи • Работа, приключения и деньги (тайного покупателя) • Ценностное управление для бизнеса • Управленческое евангелие от Константина и Александра ( в соавторстве с Александром Максименко) • Бизнес (консалтинг и тренинги): • Ценностное управление • Клиентоориентированность бизнеса • Вознаграждение и лояльность персонала • +7 921 935 4818 • kv.harsky@gmail.com ВЕДУЩИЙ СЕМИНАРА 14

×