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CoopUP Bologna 2018: valutazione d'impatto, piano dei conti e benchmark

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Le slide del terzo incontro di CoopUP Bologna, il percorso di formazione e networking di Confcooperative e Kilowatt, con Emil Banca e Irecoop, su valutazione di impatto, piano dei conti, community organising e analisi benchmark .

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CoopUP Bologna 2018: valutazione d'impatto, piano dei conti e benchmark

  1. 1. 29 Novembre 2018 - III incontro Valutazione d’impatto, piano dei conti, community organizing e Benchmarking
  2. 2. cos’è l’impatto L’impatto viene definito come “il cambiamento sostenibile di lungo periodo (positivo o negativo; primario o secondario) nelle condizioni delle persone o nell’ambiente che l’intervento ha contribuito parzialmente a realizzare, poiché influenzato anche da altre variabili esogene (direttamente o indirettamente; con intenzione o inconsapevolmente) ”. Stefano Zamagni, Paolo Venturi, Sara Rago 2017 Gli indicatori di impatto misurano quindi la qualità e la quantità degli effetti di lungo periodo generati dall’intervento, descrivono i cambiamenti nelle vite delle persone e lo sviluppo a livello globale, regionale e nazionale, tenendo conto delle variabili esogene che lo influenzano.
  3. 3. ripartire dal modello di business misurare l’impatto significa ripartire dalla definizione delle modalità di produzione di valore, dal modo in cui vengono organizzati i fattori di produzione. Il tema centrale è l’intenzionalità.
  4. 4. La teoria del cambiamento Si tratta di un approccio sviluppato per guidare un’organizzazione nel tracciare la sequenza logica di un’iniziativa/progetto, dal cambiamento che si vuole generare, indietro fino agli input necessari. Si definiscono dunque obiettivi a lungo termine e a ritroso si ricostruiscono logicamente i legami causali per arrivare a quegli obiettivi. Mostra un percorso di causalità che lega le singole fasi, specificando ciò che è necessario fare per ottenere gli obiettivi che si desidera raggiungere. “Costituisce sia un piano per comprendere in che modo dev’essere raggiunto il risultato, sia la spiegazione di come sia stato conseguito (spiegazione ex post).” Sottogruppo GECES sulla misurazione dell’impatto 2014
  5. 5. Gli indicatori: le indicazioni europee L’obiettivo della misurazione dell’impatto sociale è “misurare gli effetti sociali e l’impatto sulla società determinati da specifiche attività di un’impresa sociale”. “qualsiasi metodo di misurazione va elaborato a partire dai risultati principali ottenuti dall’impresa, deve favorirne le attività, essere proporzionato e non deve ostacolare l’innovazione sociale.” “Il metodo dovrebbe prefiggersi di trovare un equilibrio tra dati qualitativi e quantitativi, nella consapevolezza che la ‘narrazione’ è centrale per misurare il successo”. (CESE, 2013)
  6. 6. Dai risultati agli impatti i risultati (output) sono le conseguenze dirette di un'azione/attività. gli impatti sono i cambiamenti duraturi, i benefici (o i danni) generati. Avvengono in genere in 5/10 anni. l’impatto tiene conto: 1. attribuzione: in quale misura l’impresa sociale è responsabile del risultato, in contrapposizione con il risultato ottenuto per l’intervento di altri; 2. effetto inerziale: risultato che si sarebbe prodotto comunque, a prescindere dall’intervento; 3. esaurimento: la tendenza degli effetti di un intervento in un particolare momento a diminuire nel tempo. valutare i risultati significa misurare la differenza tra prima e dopo valutare gli impatti significa misurare il dopo rispetto a quello che sarebbe stato senza l'intervento
  7. 7. Dai risultati agli impatti Ragionare sugli impatti significa porre l’attenzione sugli effetti più che sulle risorse impiegate: - non è tanto importante quanto si investe in formazione ma quanto si apprende e che cosa si apprende - non è tanto importante quanto si investe in servizi sociali ma quanto questi contribuiscono a creare benessere ed inclusione economica a livello locale - non è tanto importante quanto si investe in servizi ambientali ma quanto si ricuce l’impatto di una comunità sull’ambiente >>> il bilancio di impatto chiama in causa le competenze relazionali, il design dei servizi, il community organizing, non solo nella progettazione, ma anche nella rendicontazione
  8. 8. come scegliere gli indicatori Le caratteristiche di un indicatore: . Quantificabilità: possono essere presentate sotto forma di numeri . Praticità: si integrano bene con il progetto . Direzionalità: contribuiscono a determinare l’andamento di un progetto . Operatività: possono essere messi in relazione al contesto pratico per misurare un cambiamento effettivo
  9. 9. IL PIANO DEI CONTI
  10. 10. A cosa serve? • VALUTARE LO STATO DELLA PROPRIA ATTIVITÀ • FARE PROIEZIONI • MISURARE OGNI ACCADIMENTO N.B: È uno strumento INTERNO! Serve per capire COME sta andando la gestione del progetto
  11. 11. UN ESEMPIO: KW BABY
  12. 12. Come iniziare OGNI ACCADIMENTO INERENTE L’IMPLEMENTAZIONE DEL VOSTRO PROGETTO RAPPRESENTA UN FATTO GESTIONALE Brevi cenni di Economia Per tenere traccia di ogni cosa bisogna tenere conto di due prospettive: • ECONOMICA • FINANZIARIA
  13. 13. La GESTIONE ECONOMICA è il conto economico: riguarda l'andamento dei costi e dei ricavi di esercizio. I costi si sostengono quando si acquista un prodotto/servizio, i ricavi si conseguono quando si vende un prodotto/servizio. La GESTIONE FINANZIARIA riguarda le entrate e le uscite: il vostro portafoglio! Gestione economica e finanziaria solitamente hanno scadenze temporali diverse. Per una start up è importante perchè spesso le start up muoiono di cassa! Bisogna capire se il vostro modello di business funziona COME?
  14. 14. >> Sebben collegate, queste due dimensioni potrebbero richiedere momenti diversi Ad esempio Un costo potrebbe generare un’uscita finanziaria prima che un ricavo si traduca effettivamente in un’entrata finanziaria. Per ora noi ci concentreremo sulla dimensione economica I costi e ricavi ci dicono se l’attività è in salute: se si genera un utile o una perdita. Le entrate e le uscite ci dicono se riusciamo a far fronte a tutti gli impegni di pagamento. Un’attività può essere in salute e non disporre della liquidità necessaria! Gestire
  15. 15. Prevedere Anche se il progetto è ancora solo un’idea, possiamo usare questo strumento per produrre delle stime Come Si costruisce sulla base di ipotesi che vanno verificate dai dati. Sulla base di costi e ricavi stimati si prevedono i flussi di cassa prospettici. Perché • Come strumento di verifica: andando avanti si confrontano i dati correnti con quelli che erano stati stimati, per capire se è il caso di apportare qualche cambiamento • Può essere utile in caso di preparazione di documenti di dialogo con l’esterno (es: Business Plan)
  16. 16. Costi: Di produzione del bene o servizio (es: acquisti fornitori, costi di trasformazione) Di gestione del bene o servizio (es: del personale) Comunicazione Attrezzature Ricavi: Vendita bene o servizi Convenzioni Elargizioni liberali voci di costo e di ricavo tipiche
  17. 17. UN ESEMPIO: KW BABY
  18. 18. UN TEMPLATE VUOTO CON LA GESTIONE ECONOMICA Le voci inserite sono a titolo esemplificativo: ognuno può aggiungere voci che rappresentano la propria attività ed eliminare quelle che non sono movimentate. La forma è scalare: si inseriscono prima i ricavi poi i costi per capire subito se viene generato un utile o una perdita. Tocca a voi!
  19. 19. Community organizing
  20. 20. Dal design dei servizi abbiamo imparato (almeno) una cosa: includere le community mentre si progetta permette di creare progetti più rispondenti ai bisogni. Dall’arte relazionale: la co-creazione permette di fare progetti più “integrati”, a impatto condiviso. La co-creazione responsabilizza ed è un modo di lavorare con le community (di cui si è parte!) ma anche di progettare insieme i requisiti di successo e la loro narrazione condivisa.
  21. 21. Passare dallo stakeholder engagement al community organizing: >> significa accettare che il risultato finale non sia quindi predefinito (come nello stakeholder engagement) ma derivi da un processo maieutico con l’utente o le comunità per cui si progetta >> significa identificare e prendersi cura dei community leader, non solo dei portatori di interesse >> lascia un livello di empowerment e di senso di appartenenza non immaginabile altrimenti >> il community organizing produce beni comuni sotto forma di coesione sociale
  22. 22. > le community sono uno strumento fondamentale di resilienza (Manzini, 2018) > la community può lavorare su una filiera intera! (Lowaste for action, 2014) > si può capire meglio il bisogno o attivare una competenza diffusa > può aiutare a prototipare, testare, estendere un servizio!
  23. 23. > le community moderne esistono per scelta dei membri che ne fanno parte > prevedono appartenenze multiple e non richiedono troppo commitment > i partecipanti non cercano identità o soluzioni preconfezionate, ma partecipano proprio per contribuire a definire la proprie > non sono stabili né eccessivamente omogenee, sono vissuti (e devono essere lette) sono spazi di opportunità
  24. 24. > bisogna saper creare i contesti giusti e le condizioni perché gli incontri siano significativi e collaborativi > progettare incontri leggeri, frequenti, di qualità, in cui gli scambi ed il dialogo vengano valorizzati > prevedere spazi adeguati, che siano percepiti come sicuri, perché creare una relazione è sempre un’operazione che rende vulnerabili > usare strumenti e metodi che costruiscano empatia (cultural probes, journey, personas, attività ludiche e ricreative di gruppo, ecc.) > riconoscere la regola del 99% (quindi non contiamo su tutti) > sapersi prendere cura e gestire la leadership
  25. 25. Community Development & Community-led Development qual è la differenza? da qui. Nel notare le differenze sostanziali tra le community che stanno acquisendo forza e stanno crescendo e quelle che non lo stanno facendo. Due sono i fattori chiave da osservare all’inizio: 1. Uno è la qualità e lo stile di leadership. Quello che importa è la loro capacità di coinvolgere gli altri e creare visioni, aspirazioni e fiducia in un cambiamento possibile. 2. Altrettanto importante è rendere accessibile il supporto esterno necessario ad aiutare il cambiamento che la community stessa vuole apportare.
  26. 26. “abbiamo notato che, sebbene una pianificazione strategica aiuti favorevolmente nell’identificazione dei risultati e nella prima fase d’azione, è il processo che necessita di essere sostenuto facilmente e verificato regolarmente. Nella pratica, quello che le persone pianificano e quello che effettivamente fanno può cambiare. Il ‘cosa viene dopo’ è in risposta alle capacità, competenze e interessi che il modo di lavorare community-led fa emergere nelle persone del territorio e nelle comunità locali mettendole al lavoro insieme. Le iniziative community-led sviluppano attraverso la mobilitazione di competenze, inclinazioni, risorse e opportunità che sono disponibili localmente o comunque a portata di mano”.
  27. 27. “Il community-led development è un lavoro duro, consuma tempo e ha bisogno di leadership locali esperte e stimolanti in modo da generare slanci e partecipazione. Laddove le community abbiano poca esperienza nella collaborazione, il community-led development non accade magicamente. Impegno ed energia vanno impiegati innanzitutto per costruire le condizioni per il cambiamento guidato localmente - condizioni che includono il rafforzamento delle relazioni, l’instaurazione di fiducia e di buona disposizione, lo sviluppo di capacità conversative di community e la crescita di un senso di appartenenza condiviso e di connessione. Prima che le persone possano portare un contributo per la loro community devono sentire di appartenerci”
  28. 28. “Nel desiderio di vedere un’evoluzione nelle sfide complesse che le community stanno affrontando, siamo spesso condizionati ad aspettarci e a cercare grandi cambiamenti che possano dimostrare il valore generato da sforzi e investimenti. Il pericolo di cercare cambiamenti sostanziosi però è che spesso sottovalutiamo o trascuriamo i piccoli ma significativi cambiamenti che possono essersi verificati per individui, organizzazioni e/o strade. Il cambiamento di trasformazione richiede tempo”.
  29. 29. percorso di community engagement per costruire una filiera di economia circolare a Ferrara
  30. 30. LABoratori educativi per crescere in Comunità un’esperienza educativa aperta ed partecipata per creare una comunità educante
  31. 31. 1 > creare un luogo e occasioni adeguati 2 > regole di ingaggio chiare 3 > allineamento ciclico 4 > riconoscere i community leader e prendersene cura (individuare il 10% e l’1% al suo interno) 5 > tenere traccia degli scambi tra le persone che fanno parte della community
  32. 32. Scheda Community 1. Ambito [ ] CLIENTI [ ] BENEFICIARI [ ] PARTNER [ ] ALTRO ______________________ 2. Com’è composta 3. Dove e come si trova 4. ASPETTATIVE TIMORI
  33. 33. Benchmarking
  34. 34. Il grande assente nel nostro canvas? Mancano delle figure fondamentali per conoscere il vostro modello di business. Sono i competitor, i vostri concorrenti. ATTENZIONE: non si parla solo di chi fa quasi la vostra stessa cosa. Tanto più se la vostra idea non esiste sul mercato. Si parla di chi intrattiene un rapporto simile con i vostri target, chi si dedica allo stesso tipo di clienti… Si parla insomma di chi non siete ma vi somiglia (miglior prassi affine - best related practice)
  35. 35. Iniziare un benchmarking... A. IDENTITÀ. Prendete il vostro Business Model Canvas compilato. Iniziate a riflettere a quali sono le parole chiave (prendendo dalla parte sulla proposta di valore). Fate una ricerca online per capire chi si occupa di quello B. CANALI. Pensate all’interazione che volete costruire con i vostri target (il modo in cui entrate in contatto con loro: tramite una piattaforma? quali azioni chiave del vostro servizio?). [...] Chi lo fa in modo simile? C. MODELLO DI BUSINESS. Pensate ai vostri principali asset, alle vostre risorse chiave e al modo in cui le usa il vostro modello di business (es: metodologia, spazio o altre risorse fisiche, ecc.): chi le usa in modo simile?
  36. 36. Un esempio dal bike sharing A. Le parole chiave: cyrcolo è un bike-sharing peer-to-peer basato su una community che condivide biciclette private B. Interazione: studio dei sistemi di gestione di servizio e community management, cioè dove uso un servizio ed entro in una community: l’esempio di Nike+ C. Modello di business e risorse: l’esempio di FON e della Fonera
  37. 37. 1. Ambito [ ] IDENTITÀ [ ] CANALE [ ] MODELLO DI BUSINESS 2. Chi è _______________________________________________________________ 3. Mi interessa perché 4. Cosa ho imparato Scheda Benchmark
  38. 38. Fare un’intervista...
  39. 39. Cos’è un’intervista? è un momento essenziale di verifica della propria Value Proposition è più utile di un sondaggio, in tutte le sue forme, in questa fase del percorso va fatta con una persona alla volta
  40. 40. La falsificazione L’intervista è un ottimo strumento di falsificazione delle proprie ipotesi chiave qualsiasi intervista che finisce con una conferma generica della propria idea è meno utile
  41. 41. Empathy map Le prime interviste servono anche a capire se le nostre supposizioni sulla quotidianità del cliente una buona base può essere la cosiddetta Empathy Map
  42. 42. Mappare i comportamenti, non le opinioni Un’intervista serve a capire anche a mappare i comportamenti attuali (o già avvenuti) degli utenti MAI CHIEDERE UN’OPINIONE! o una previsione di spesa o di uso di un servizio quando la persona ci racconta un suo comportamento generico, chiedere sempre “quand’è l’ultima volta che hai fatto questa cosa?”
  43. 43. Steve Blank Alcune delle sue “12 regole” per fare un’intervista: > domande aperte e non chiuse > parrot back: “tu quindi dici che…” > cercare pattern
  44. 44. Per concludere...
  45. 45. i compiti Entro la data dei colloqui individuali: > rispondete alla domanda: “qual è il cambiamento che vogliamo contribuire a generare?” > provate a compilare la scheda community e una struttura di intervista entro il 12 dicembre: > pubblicate sul gruppo Facebook almeno due benchmark per livello > bozza del piano dei conti
  46. 46. Contatti gaspare@kilowatt.bo.it samanta@kilowatt.bo.it nicoletta@kilowatt.bo.it anna@kilowatt.bo.it giulia.candeloro@kilowatt.bo.it coopupbo@confcooperative.it fabbri.le@confcooperative.it

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