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チームが れるとき崩 ・・・チームが れるとき崩 ・・・
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 プロジェクトが進行に伴い、当初決定した役割プロジェクトが進行に伴い、当初決定した役割
とは異なり、出来る人に仕事が集中とは異なり、出来る人に仕事が集中
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会社の都合を優先させる会社の都合を優先させる
 プロジェクトが成り行き任せになるプロジェクトが成り行き任せになる
 プロジェクトの外部の状況に左右され、コントプロジェクトの外部の状況に左右され、コント
ロールを失うロールを失う
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指示する内容に大きなムラがあると指示する内容に大きなムラがあると
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 チーム全体の責任分担が崩れ、役割分担も形骸チーム全体の責任分担が崩れ、役割分担も形骸
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 PMのワンマン的印象が時間とともに強くなりPMのワンマン的印象が...
PM気取りは多いが、PM気質がPM気取りは多いが、PM気質が
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 全て、メンバーに押し付けているというPMは全て、メンバーに押し付けているというPMは
何もしないという感じがチームに充満する。何もしないという感じがチームに充満する...
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メントにしかみえない。メントにしかみえない。
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個人攻撃をする個人攻撃をする
 自分は信頼されていない。→やる気を失う。自分は信頼されていない。→やる気を失う。
 責任逃れに使われた!→PMへの信頼を失う。責任逃れに使われた!→PMへの信頼を失う。
 会議での発言をしなくなる。会議での...
プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1
ここまでの ここまでの まとめまとめ
目的 マネジメント/
テクニック
チームビルディング
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計画
不明確 不足
リー...
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1.1. IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識
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I suc発表用v2.8

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  1. 1. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 効果的効果的 プロジェクトマネジメントのプロジェクトマネジメントの 「実践」「実践」 IBM ユーザ会 IT 研究会 関東研 H15 年度 S1 チーム 2004年10月21日
  2. 2. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 関東研関東研 H15H15  年度 年度 S1S1 チームチーム 紹介紹介山岸 浩一郎(リーダー)山岸 浩一郎(リーダー) 塩澤 健郎(サブリー塩澤 健郎(サブリー ダー)ダー) 川合 岳児(フォーラム担川合 岳児(フォーラム担 当)当) 古川 賢太郎(発表者)古川 賢太郎(発表者) 横山 修横山 修 青柳 浩市青柳 浩市 糸永 覚糸永 覚 町町  明義明義 吉田 岳彦吉田 岳彦 武田 考之武田 考之 浜田 智浜田 智 尾谷 昌彦尾谷 昌彦 堀之内 歌子堀之内 歌子 小林 竜太郎小林 竜太郎 高橋 由幸高橋 由幸 鬼澤 喜一鬼澤 喜一 以上16名以上16名 加藤 孝雄(担当委員)加藤 孝雄(担当委員) 林 勇太(アドバイザ)林 勇太(アドバイザ)
  3. 3. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 アジェンダアジェンダ 1.1. のプロジェクトマネジメントに するIT部門 対 問題意識のプロジェクトマネジメントに するIT部門 対 問題意識 2.2. から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学 3.3. から ぶプロジェクトマネジメント成功 学から ぶプロジェクトマネジメント成功 学 4.4. に最後 ・・・に最後 ・・・
  4. 4. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 1.1. のプロジェクトマネジメントに するIT部門 対 問題意識のプロジェクトマネジメントに するIT部門 対 問題意識 2.2. 失敗から学ぶプロジェクトマネジメント失敗から学ぶプロジェクトマネジメント 3.3. 成功から学ぶプロジェクトマネジメント成功から学ぶプロジェクトマネジメント 4.4. 最後に・・・最後に・・・
  5. 5. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 システムの情報 意義システムの情報 意義 情報システムが “難しい特別な” ものから、ビジ ネスの“主流”に なってきた 情報システムが 経営に対してど れだけの“貢献” が出来るのか? が問われている 情報システムが “経営”に与える 影響が大きく なってきた。 ネット証券ネット証券 何故、情報システム開発のプロジェクト何故、情報システム開発のプロジェクト マネジメントが話題となるのか?マネジメントが話題となるのか?
  6. 6. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 プロジェクト は成功率プロジェクト は成功率 33 割!割! 品質品質 コストコスト 納期納期 出典:日経コンピュータ 2003/11/03
  7. 7. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 で成功率3割程度で成功率3割程度 に経営 貢献に経営 貢献できるのでしょうできるのでしょう か?か?
  8. 8. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 プロジェクトマネジメントって?プロジェクトマネジメントって? プロジェクトマネ ジメント標準の PMBOK ってしっ てる? 仕様がコロコロ変わるの を どうにかしたいんだけど プロジェクトっ てそもそも 何? WBS って何? ニュース番 組? を経営判断 適 に えないも切 行 のか? プロジェクトが失 敗すると利益がね コストってあまり われたことがな言 いなぁ ISO もとって いるのにみん なキチンと出 来てない
  9. 9. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 S1 チームメンバーの特性S1 チームメンバーの特性 はメンバーを す表はメンバーを す表 一 般 職 と し て 経 験 年 数 が 多 い 管 理 職 ( 経 営 者 ) と し て 経 験 年 数 が 多 い システムの発注側にいる システムの受注側にいる
  10. 10. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 プロジェクトマネジメントにプロジェクトマネジメントに する を める対 共通理解 深する を める対 共通理解 深 プロジェクト マネジメント について最低限「 ・ 」プロジェクト マネジメント について最低限「 ・ 」 のの は したい。前提知識 共有は したい。前提知識 共有 について、 の で「PMBOK」 共通 課題図書 勉について、 の で「PMBOK」 共通 課題図書 勉 した。強した。強 「「 を で かす国際標準 実践 活を で かす国際標準 実践 活 プロジェクトマネジメント徹底解説! 」プロジェクトマネジメント徹底解説! 」 IBMIBM 岡村正司氏著岡村正司氏著
  11. 11. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 「「 PMBOKPMBOK とは」とは」 • AA GGuide to theuide to the PProjectroject MManagementanagement BBodyody ooff KKnowledgenowledge • 国際的に認められているプロジェクト国際的に認められているプロジェクト マネジメントを遂行するにあたってのマネジメントを遂行するにあたっての 知識体系知識体系 • システム開発に限らずプロジェクトマシステム開発に限らずプロジェクトマ ネジメントが要求される全業界を対象ネジメントが要求される全業界を対象 – エンジニアリング、建設、防衛エンジニアリング、建設、防衛 etcetc
  12. 12. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 つの エリア9 「知識 」つの エリア9 「知識 」 コミュニ ケー ション 品質 リスク 調達 スコープ コスト ヒューマン リソース タイム 統 合 はプロジェクトマネジメンPMBOK トの であるが、 で必要条件 十分条件 はないことがわかった! HOWHOW がないがない
  13. 13. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 1.1. IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識 2.2. から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学から ぶプロジェクトマネジメント失敗 学 3.3. 成功から学ぶプロジェクトマネジメント成功から学ぶプロジェクトマネジメント 4.4. 最後に・・・最後に・・・
  14. 14. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 なぜシステム プロジェク開発なぜシステム プロジェク開発 トはトは するのか失敗 ?するのか失敗 ?
  15. 15. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 S1 チームメンバーの特性S1 チームメンバーの特性 はメンバーを す表はメンバーを す表 一 般 職 と し て 経 験 年 数 が 多 い 管 理 職 ( 経 営 者 ) と し て 経 験 年 数 が 多 い システムの発注側にいる システムの受注側にいる
  16. 16. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 のプロセス問題抽出のプロセス問題抽出
  17. 17. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 カード して化 分類・検討カード して化 分類・検討 フェーズ 分類項目 件数 企画 スケジュールに必然性がない 3 投資対効果が計測されていない 3 提案依頼 プロジェクトの目的が曖昧 3 提案 見積妥当性 5 リスクの影響 3 パートナー選定 3 投資対効果 1 契約 成果物 1 計画 リスクコンティンジェンシープラン 7 スケジューリング 2 スコープ管理 5 計画策定 4 要求分析 要求定義の手法が確立されていない 4 目的が曖昧なことが原因 1 設計 予見 3 変更管理 3 開発・テスト・移行 コミュニケーション 11 その他 3 上 流 工 程 風土 一般的情シス部門の特性 14
  18. 18. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 に が上流工程 失敗要因 集中に が上流工程 失敗要因 集中 69% 31% 上流工程 下流工程 システム開発プロジェクトの失敗原因 は、上流工程にあるのではないか?
  19. 19. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 プロジェクトのトラブル失敗 原因プロジェクトのトラブル失敗 原因
  20. 20. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 での とは上流工程 失敗 ?での とは上流工程 失敗 ?
  21. 21. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1  失敗事例 1 失敗事例 1 1.現象1.現象 • システムの サービスインが となり、基幹 統合・ 2回延期 当初予定システムの サービスインが となり、基幹 統合・ 2回延期 当初予定 から ヶ にリリースされることとなった。7 月後から ヶ にリリースされることとなった。7 月後 2.影響2.影響 • が に したスケジュールが に した。経営陣 対外的 案内 大幅 遅延が に したスケジュールが に した。経営陣 対外的 案内 大幅 遅延 • を にオーバー。開発予算 大幅を にオーバー。開発予算 大幅 3.経緯3.経緯 は メーカーへ として 。本開発 某 SI 発注は メーカーへ として 。本開発 某 SI 発注 • を して せる。 げした。SIer 信頼 任 =丸投を して せる。 げした。SIer 信頼 任 =丸投 • も けに げしていた。SIer 下請 丸投も けに げしていた。SIer 下請 丸投 4.原因4.原因 • の 、 を している がいなかった。要件定義 際 現行業務 理解 人間 必要の 、 を している がいなかった。要件定義 際 現行業務 理解 人間 必要 な を なかった。人的資源 投入出来な を なかった。人的資源 投入出来 • の が でなかった。 だけのレビューと要件定義 品質確認 十分 形 承認の が でなかった。 だけのレビューと要件定義 品質確認 十分 形 承認 。。
  22. 22. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1  失敗事例 2 失敗事例 2 1.現象1.現象 • の カルテシステムが を こし、某市立病院 電子 障害 起 10日間停の カルテシステムが を こし、某市立病院 電子 障害 起 10日間停 した。止した。止 2.影響2.影響 • していた システムの も くなったため、 の接続 医療事務 動作 遅 一連していた システムの も くなったため、 の接続 医療事務 動作 遅 一連 を、 の を って することになった。業務 紙 伝票 使 処理を、 の を って することになった。業務 紙 伝票 使 処理 3.経緯3.経緯 • カルテシステムのサーバー には していなかった電子 設計時 想定 負カルテシステムのサーバー には していなかった電子 設計時 想定 負 が に かっていたが、 に システムと した。荷 定常的 掛 更 医療事務 接続が に かっていたが、 に システムと した。荷 定常的 掛 更 医療事務 接続 その 、 カルテシステムのレスポンスが に くなった結果 電子 極端 遅その 、 カルテシステムのレスポンスが に くなった結果 電子 極端 遅 。。 4.原因4.原因 • に クライアント で に のカルテしか かな設計時 1 PC 一度 一人分 開に クライアント で に のカルテしか かな設計時 1 PC 一度 一人分 開 い であったが、 には、 のカルテを に いて想定 実際 複数人分 同時 開い であったが、 には、 のカルテを に いて想定 実際 複数人分 同時 開 する が に まっていた。入力 方 病院内 広する が に まっていた。入力 方 病院内 広
  23. 23. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1  失敗事例 3 失敗事例 3 1.現象1.現象 • の で の った が され、 に さ関東 某学校 通知表 誤 成績 印刷 生徒 配布の で の った が され、 に さ関東 某学校 通知表 誤 成績 印刷 生徒 配布 れた。れた。 2.影響2.影響 • システムを し、 った が された い学籍管理 修正 誤 成績 印刷 約4割近システムを し、 った が された い学籍管理 修正 誤 成績 印刷 約4割近 の を して しなおした。生徒 成績表 再印刷 配布の を して しなおした。生徒 成績表 再印刷 配布 3.経緯3.経緯 • パッケージの の に の にFit&Gap 際 学年最終成績 算出方法パッケージの の に の にFit&Gap 際 学年最終成績 算出方法 パッケージ と う があり、その が されなかった。仕様 違 点 仕様 実装パッケージ と う があり、その が されなかった。仕様 違 点 仕様 実装 4.原因4.原因 • の れもさることながら、テスト のサンプル が な仕様 確認漏 時 数 少の れもさることながら、テスト のサンプル が な仕様 確認漏 時 数 少 かったために、 するまで もその りに かなかった。配布 誰 誤 気付かったために、 するまで もその りに かなかった。配布 誰 誤 気付
  24. 24. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 の上流工程 失敗要因の上流工程 失敗要因 失敗を招いた要因失敗を招いた要因 根源的な問題根源的な問題 事例事例 11 業務知識の欠如業務知識の欠如 経営幹部の目的と開発チームの経営幹部の目的と開発チームの 目的がバラバラ目的がバラバラ 事例事例 22 具体的な利用方法の理解不足具体的な利用方法の理解不足 業務に対する観察の不足業務に対する観察の不足 ユーザの利用目的と開発者の想ユーザの利用目的と開発者の想 定していた利用目的が違った定していた利用目的が違った 事例事例 33 パッケージ仕様のFit&Gaパッケージ仕様のFit&Ga pの漏れpの漏れ 利用者の優先する課題と開発利用者の優先する課題と開発 チームの優先する課題が違ったチームの優先する課題が違った これら失敗要因の根底には、プロジェクトの目的(経営 課題)がステークホルダー間で共有できていない。特 にシステム部門が確実に把握していない、という問題があ ぶりだされた。
  25. 25. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 の が ないのは目的 共有 出来の が ないのは目的 共有 出来 か何故 ?か何故 ?
  26. 26. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 • システム の部門 問題システム の部門 問題 – システム がユーザーの の部門 真 要求(経営システム がユーザーの の部門 真 要求(経営 の を上 課題)の を上 課題) できない理解できない理解 。。 • の利用部門 問題の利用部門 問題 – の を せる がプロジェクトに真 要求 出 人の を せる がプロジェクトに真 要求 出 人 し参加し参加 ていないていない。。
  27. 27. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 システム部門の問題システム部門の問題 システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求(経営上 課題) 理解システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求(経営上 課題) 理解 い。い。 • 経営課題を理解するための知識がない経営課題を理解するための知識がない • 経営課題を引き出すための手法や技術を持って経営課題を引き出すための手法や技術を持って いないいない – インタビュー技術インタビュー技術 – 図解の技術図解の技術 – 提案の手法提案の手法 • 経営課題を立体的に理解するための業務知識が経営課題を立体的に理解するための業務知識が ないない • 20072007 年問題やオープン化、アウトソーシング化年問題やオープン化、アウトソーシング化 や子会社化がこれらを更に悪化させる。や子会社化がこれらを更に悪化させる。
  28. 28. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 システム部門の対策システム部門の対策 システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求(経営上 課題) 理解システム がユーザーの の の を できな部門 真 要求(経営上 課題) 理解 い。い。 • 情報システム部門の請負体質から、社内情報システム部門の請負体質から、社内 コンサルへの意識改革コンサルへの意識改革 • 業務知識や要求の引き出し手法を情報シ業務知識や要求の引き出し手法を情報シ ステム部門(ステム部門( ITIT ベンダーを含む)の教育ベンダーを含む)の教育 体系の中に組み込んでいく。体系の中に組み込んでいく。
  29. 29. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 の利用部門 問題の利用部門 問題 の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加 • 経営課題を意識しながら仕様を要求でき経営課題を意識しながら仕様を要求でき る人材がプロジェクトに投入できない。る人材がプロジェクトに投入できない。 • プロジェクトの方向性に対して判断が出プロジェクトの方向性に対して判断が出 来る人材をプロジェクトに投入できない来る人材をプロジェクトに投入できない 。。
  30. 30. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 の利用部門 対策の利用部門 対策 の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加の を せる がプロジェクトに していない。真 要求 出 人 参加 • 経営者とシステムの目的を共有化するた経営者とシステムの目的を共有化するた めに集中的に討議する場を設ける。めに集中的に討議する場を設ける。 • ステークホルダーが一同に会するステアステークホルダーが一同に会するステア リングコミッティを定期的に開催する。リングコミッティを定期的に開催する。 • 要件定義段階では、キーパーソンを専任要件定義段階では、キーパーソンを専任 でプロジェクトに参加させる。でプロジェクトに参加させる。
  31. 31. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 上流工程で目的のズレを 極小化するためのスキル向上と 組織つくりが、システム部門と利用部門 双方に必要である。 つまり・・・つまり・・・
  32. 32. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 の ができれば目的 共有の ができれば目的 共有 プロジェクトは するの成功プロジェクトは するの成功 か?か?
  33. 33. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 が されても、目的 共有が されても、目的 共有 ソフトウェアエンジニアリングの「 問ソフトウェアエンジニアリングの「 問 や題」や題」 プロジェクトマネジメントの「 問題」プロジェクトマネジメントの「 問題」 でで するケースがありうる。失敗するケースがありうる。失敗 プロジェクト の遂行上 問題プロジェクト の遂行上 問題
  34. 34. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 本業強化本業強化 ソフトウェアエンジニアリングの< 問題>ソフトウェアエンジニアリングの< 問題> • システムの り を らない作 方 知システムの り を らない作 方 知 – モジュール分割方法モジュール分割方法 – 構造化/共通化構造化/共通化 – テスト方法テスト方法 – ユーザ教育方法ユーザ教育方法 <対策><対策> • ソフトウェアエンジニアリングソフトウェアエンジニアリング に づいた、手法 基に づいた、手法 基 しい を する正 開発手法 適用しい を する正 開発手法 適用
  35. 35. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 マネジメント強化マネジメント強化 プロジェクトマネジメントの< 問題>プロジェクトマネジメントの< 問題> • プロジェクトのマネジメントプロジェクトのマネジメントの を らない。方法 知の を らない。方法 知 <対策><対策> • のプロセスとコントロールの をPMBOK 知識 活のプロセスとコントロールの をPMBOK 知識 活 し、用し、用 プロジェクトをコントロールプロジェクトをコントロールしていく事していく事
  36. 36. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 プロジェクトの で遂行過程プロジェクトの で遂行過程 しないためには失敗しないためには失敗 「ソフトウエアエンジニアリング」 「プロジェクトマネジメント」の どちらも組織として知識や手法を 定型化・標準化し、共有していくことが 失敗プロジェクトを生み出さない秘訣だ!
  37. 37. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 1.1. IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識 2.2. 失敗から学ぶプロジェクトマネジメント失敗から学ぶプロジェクトマネジメント 3.3. から ぶプロジェクトマネジメント成功 学から ぶプロジェクトマネジメント成功 学 4.4. 最後に・・・最後に・・・
  38. 38. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 マネジメントやテクニックだマネジメントやテクニックだ けで なのか充分 ?けで なのか充分 ?
  39. 39. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 などを しなくてもプロジェクPMBOK 利用などを しなくてもプロジェクPMBOK 利用 トは する 。成功 (例:文化祭実行委員)トは する 。成功 (例:文化祭実行委員) – よく すると と が ている。分析 自然 協力体制 出来よく すると と が ている。分析 自然 協力体制 出来 – メンバーが を って ち んだり、 の全 情熱 持 打 込 他メンバーが を って ち んだり、 の全 情熱 持 打 込 他  メンバーの に を っている。仕事 関心 持 メンバーの に を っている。仕事 関心 持 チームビルディングの重要性チームビルディングの重要性 プロジェクトの成功には、 「チームビルディングの成功」 という人間的要素が欠かせないのではないか。
  40. 40. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 システム プロジェクトに の開発 特有システム プロジェクトに の開発 特有 チームビルディングの しさ難チームビルディングの しさ難 • ソフトウェア は に えない、 の開発 目 見 形ソフトウェア は に えない、 の開発 目 見 形 ないものを る なプロセスである。作 知的ないものを る なプロセスである。作 知的 • を う、 な が い。頭脳労働 伴 孤独 作業 多を う、 な が い。頭脳労働 伴 孤独 作業 多 • プレーが いため、チームの個人 多 一体感プレーが いため、チームの個人 多 一体感 を りづらい。作を りづらい。作 • のモチベーションの がチームの個人 持続のモチベーションの がチームの個人 持続 に きな を える。開発生産性 大 影響 与に きな を える。開発生産性 大 影響 与
  41. 41. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 チームビルディングを する形成 工夫チームビルディングを する形成 工夫 • チームとしての がプロジェクトの一体感チームとしての がプロジェクトの一体感 には な であるが、システム成功 重要 要素には な であるが、システム成功 重要 要素 プロジェクトでは、この開発プロジェクトでは、この開発 の一体感 醸の一体感 醸 が しい成 難が しい成 難 。。 • に けを って、チームビル意識的 仕掛 作に けを って、チームビル意識的 仕掛 作 ディングを する形成ディングを する形成 かみのある が温 工夫かみのある が温 工夫 必要必要。。
  42. 42. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 チームが れるとき崩 ・・・チームが れるとき崩 ・・・
  43. 43. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 チームが れるとき壊チームが れるとき壊 • チーム の が なとき全体 責任分担 曖昧チーム の が なとき全体 責任分担 曖昧 • の を させる会社 都合 優先の を させる会社 都合 優先 • する に きなムラがあるとき指示 内容 大する に きなムラがあるとき指示 内容 大 • りは いが、 が ないPM気取 多 PM気質 少りは いが、 が ないPM気取 多 PM気質 少 • のワンマンPM 発言のワンマンPM 発言 • をする個人攻撃をする個人攻撃
  44. 44. チーム全体の責任分担が曖昧なとチーム全体の責任分担が曖昧なと きき  プロジェクトが進行に伴い、当初決定した役割プロジェクトが進行に伴い、当初決定した役割 とは異なり、出来る人に仕事が集中とは異なり、出来る人に仕事が集中  仕事をやらない人、オーバーフローする人が出仕事をやらない人、オーバーフローする人が出 現現  指示系統もあいまいになる指示系統もあいまいになる  役割分担、責任範囲が明確にしないままプロ役割分担、責任範囲が明確にしないままプロ ジェクトを開始ジェクトを開始  当初、明確にしていても、状況に合せた見直し当初、明確にしていても、状況に合せた見直し を実施せず、成り行きに任せるを実施せず、成り行きに任せる
  45. 45. 会社の都合を優先させる会社の都合を優先させる  プロジェクトが成り行き任せになるプロジェクトが成り行き任せになる  プロジェクトの外部の状況に左右され、コントプロジェクトの外部の状況に左右され、コント ロールを失うロールを失う  タイトなスケジュールに必死になっているときタイトなスケジュールに必死になっているとき に、「残業が多いから早く帰れ!」と言われるに、「残業が多いから早く帰れ!」と言われる 。。  チームメンバーが次々と入れ替わり、最終的にチームメンバーが次々と入れ替わり、最終的に は最初とまったく違うメンバーになっていたは最初とまったく違うメンバーになっていた
  46. 46. 指示する内容に大きなムラがあると指示する内容に大きなムラがあると きき  チーム全体の責任分担が崩れ、役割分担も形骸チーム全体の責任分担が崩れ、役割分担も形骸 化する化する  PMのワンマン的印象が時間とともに強くなりPMのワンマン的印象が時間とともに強くなり 、モチベーションが下がる、モチベーションが下がる  PMが得意な部分は、他人の責任範囲にまで入PMが得意な部分は、他人の責任範囲にまで入 り込んで、細かく指示り込んで、細かく指示  PMが不得意な部分においては、放置するPMが不得意な部分においては、放置する
  47. 47. PM気取りは多いが、PM気質がPM気取りは多いが、PM気質が 少ない少ない  全て、メンバーに押し付けているというPMは全て、メンバーに押し付けているというPMは 何もしないという感じがチームに充満する。何もしないという感じがチームに充満する。  進んで作業をする気持ちが失せる。進んで作業をする気持ちが失せる。  期限の迫った仕事ばかりを割り当てる期限の迫った仕事ばかりを割り当てる 。。  「俺は何も分からないからそっちで判断して」「俺は何も分からないからそっちで判断して」 とと 指示を装って、自分は関わらない。指示を装って、自分は関わらない。  自分で話をするのではなく、他の人にさせる。自分で話をするのではなく、他の人にさせる。
  48. 48. PMのワンマン発言PMのワンマン発言  判断基準がみえず、PMの気分次第でのマネジ判断基準がみえず、PMの気分次第でのマネジ メントにしかみえない。メントにしかみえない。  モチベーションがさがり、メンバーも勝手な判モチベーションがさがり、メンバーも勝手な判 断で作業するようになる。断で作業するようになる。  「俺は今度の進め方、気に入らねーんだよ!」「俺は今度の進め方、気に入らねーんだよ!」 と、自分に課せられた理不尽なことに対する不と、自分に課せられた理不尽なことに対する不 満をメンバーにぶつける。満をメンバーにぶつける。  発言内容の根拠も確認せずに、表面的な状況発言内容の根拠も確認せずに、表面的な状況 でで PMが即断してしまうPMが即断してしまう
  49. 49. 個人攻撃をする個人攻撃をする  自分は信頼されていない。→やる気を失う。自分は信頼されていない。→やる気を失う。  責任逃れに使われた!→PMへの信頼を失う。責任逃れに使われた!→PMへの信頼を失う。  会議での発言をしなくなる。会議での発言をしなくなる。  会議の場などメンバーの前で、怒鳴る。会議の場などメンバーの前で、怒鳴る。  あえて個人名をあげて、上司に失敗報告をするあえて個人名をあげて、上司に失敗報告をする 。。  発言内容ではなく、発言者の立場やチーム内発言内容ではなく、発言者の立場やチーム内 での存在、役割で判断し、意見を公平に扱わでの存在、役割で判断し、意見を公平に扱わ ない。ない。
  50. 50. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 ここまでの ここまでの まとめまとめ 目的 マネジメント/ テクニック チームビルディング プロジェクト 計画 不明確 不足 リーダーシップ
  51. 51. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 1.1. IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識IT部門のプロジェクトマネジメントに対する問題意識 2.2. 失敗から学ぶプロジェクトマネジメント失敗から学ぶプロジェクトマネジメント 3.3. 成功から学ぶプロジェクトマネジメント成功から学ぶプロジェクトマネジメント 4.4. に最後 ・・・に最後 ・・・
  52. 52. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 プロジェクト のために成功プロジェクト のために成功 経営者経営者 ユーザユーザ IT部門IT部門 開発開発 ベンダーベンダー プロジェクトのプロジェクトの 成功成功 経営者経営者 ユーザユーザ IT部門IT部門 開発開発 ベンダーベンダー 経営者経営者 ユーザユーザ IT部門IT部門 開発開発 ベンダーベンダー 経営者経営者 ユーザユーザ IT部門IT部門 開発開発 ベンダーベンダー 経営者経営者 ユーザユーザ IT部門IT部門 開発開発 ベンダーベンダー
  53. 53. プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1プロジェクトマネジメントの    チーム果的 実践 S1 ご清聴ありがとうございましたご清聴ありがとうございました

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