Teoria del desarrollo organizacional (do)

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Teoria del desarrollo organizacional (do)

  1. 1.  ANTECEDENTES HISTÓRICOS:  Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA.
  2. 2.  Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA.  Este movimiento de desarrollo organizacional surgió mucho mas desarrollado en la década de los 60's a partir de 1962 en Estados Unidos, como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.  Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social.
  3. 3. Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:  La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.  Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
  4. 4.  La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.  La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional..  Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa.
  5. 5. Los orígenes pueden atribuirse a varios factores: A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente.  La teoría clásica.  La teoría de relaciones humanas.  La teoría de la burocracia.  La teoría estructuralista.  La teoría del comportamiento.
  6. 6. B) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. C) La creación del National Training Laboratory de Bethel en 1947. D) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups. E) La pluralidad de los cambios en el mundo. F) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. G) El DO se limitó a los conflictos interpersonales. H) Los diversos modelos de DO consideran básicamente tres variables:  El Ambiente  La Organización  El grupo social
  7. 7. El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. Pero una de las definiciones mas acertadas es la siguiente: «Es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas a renovación organizacional.»
  8. 8. ESTA DEFINICIÓN INCLUYE VARIOS SIGNIFICADOS: Proceso de solución de problemas. Proceso de renovación. Desarrollo y fortalecimiento (Empowerment) de equipos Investigación – acción.
  9. 9. Focalización sobre la organización. Orientación sistemática. Agente del cambio. Solución de problemas. Aprendizaje experimental. Procesos grupales y desarrollo de equipos. Retroalimentación. Orientación situacional.
  10. 10. Existen varios enfoques de DO que comprenden las ocho etapas: Decisión de la gerencia de la empresa de utilizar el DO. Diagnóstico inicial. Recolección de datos. Retroalimentación de datos y confrontación. Planeación de acción y solución de problemas. Desarrollo de equipos. Desarrollo intergrupal. Evaluación y seguimiento.
  11. 11. Los autores proponen un modelo diagnóstico y acción con base en cuatro etapas:
  12. 12.  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema- cliente.  Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.  Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
  13. 13. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
  14. 14.  Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.  Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características  Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.  Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
  15. 15. MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID. EL MODELO TRIDIMENSIONAL DE COMPORTAMIENTO GERENCIAL DE REDDIN LA EXCELLENCE GAP MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH
  16. 16.  Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo.  Es participativo.  La gente se siente comprometida con las soluciones  Da una estructura lógica a la problemática.  Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas.  Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.  Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización.
  17. 17.  El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas.  No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.  El definir problemas despierta expectativas de solución.  Puede provocar conflictos interpersonales.  Puede ser manipulado.
  18. 18. Entre las críticas al Desarrollo Organizacional se puede mencionar:  A) ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL: Se le da una mayor atención a las reacciones y comportamiento de las personas que a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo que se corre el peligro de convertirse en una técnica terapéutica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades que resultan esenciales para el desempeño laboral.  B) EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UTILIZADO CON EL FIN DE MOSTRAR UNA IMAGEN PARA EL BENEFICIO PERSONAL DE UNOS CUÁNTOS. Se pone de manifiesto cuando se la da prioridad a la imagen pública de la organización en lugar de mejorar las condiciones internas. Un punto importante de discusión resulta debido a que el Desarrollo Organizacional (DO) no puede delimitarse. Ya que se enfoca en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difícil cuantificar y medir sus resultados. En cada nueva situación, se deben volver a analizar las ideas, técnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El éxito en una situación no garantiza el éxito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.
  19. 19. Entre los límites más recurrentes en el Desarrollo Organizacional cuando se enfoca en mejorar el comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administración espera resultados inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar más tiempo al logro de este tipo de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras áreas que pueden resultar más relevantes dentro de la organización.
  20. 20. Toda implementación de cambio, implica un proceso al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todavía se revalúa y se aplican técnicas de fijación. Se debe tener en cuenta que el Desarrollo Organizacional no es la solución para todos los conflictos organizacionales, pero sí puede reducirlos.
  21. 21.  El DO nació en los años sesenta debido al intenso cambio ocurrido en el mundo, y a la incapacidad de las estructuras convencionales para adecuarse a las nuevas circunstancias.  El DO es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar.
  22. 22.  El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados. las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas tienden a su reducción o simplificación.  El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos una vez diagnosticada la situación que se busca mejorar.

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