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Administración Estratégica de                los Mercados
Análisis estructural de los sectores    industriales, determinantes de la       fuerza de la competencia.                 ...
Estrategia Competitiva  La esencia de la formulación de una  estrategia   competitiva      consiste   en  relacionar a una...
Forma en que el pensamiento y el análisis estratégico   conducen a elecciones estratégicas correctas.
Macroambiente•   Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual esta    formado por la economía en su co...
Objetivo: Estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial• Encontrar una posición en dicho secto...
Factores determinantes de unsector industrial “FUERZAS     COMPETITIVAS”La situación de la competencia en un sectorindustr...
Michael Porter   5 Fuerzas competitivas.• 1.-Antagonismo entre vendedores rivales:  – Lograr una posición y la preferencia...
• 2.- El ingreso potencial de nuevos  competidores  – Los nuevos competidores que ingresan al mercado    traen consigo una...
• 3.- Los intentos mercadológicos de algunas  compañías de otras industrias para atraer a los  clientes hacia sus propios ...
• 4.-Las presiones competitivas emanadas de la  colaboración y la negociación entre  proveedores y vendedores:  – Fuerza c...
• 5.-Las presiones competitivas que surgen de la  colaboración y la negociación entre  vendedores y compradores:  – Fuerza...
ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS   La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada   existentes en el sect...
BARRERAS DE SALIDA: se entiende por valores de salida a un conjunto de   situaciones que hacen que una empresa no pueda ab...
b.1) Cinco estrategias competitivas genéricas. Riesgos.            b.2)Otros tipos de estrategias   b.3)Estrategia dirigid...
Cinco estrategias competitivas genéricasEnfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para atraer a   los clie...
Estrategiacompetitiva      Plan de acción con la gerencia para                competir satisfactoriamente y ofrecer       ...
1.- Estrategia del proveedor de bajo costo: dedicarse por ser               el proveedor de bajo costo en toda la industri...
2.- Estrategia de diferenciación amplia: Estudio de                 las necesidades y comportamiento de los               ...
3.- Estrategia del proveedor con el mejor costo: Ofrecer a               los clientes mas valor por su dinero.            ...
4.- Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado)               basada en el costo más bajo.               Segmento limi...
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que loscompetidores pueden identificar las ventajas del segmento alcua...
b.2 Otros tipos de estrategias
ESTRATEGIAS DE   COOPERACION YVENTAJA COMPETITIVA.     Las compañías han formado alianzas        estratégicas y sociedades...
Las alianzas       Son de gran trascendencia para la      competitividad de las compañías en    distintas industrias que f...
Las alianzas de cooperación son   comunes debido a que hay compañías que suministran los         componente .
Las alianzas estratégicas: acuerdos de cooperación entre compañías, pero sin llegar a ser una fusión o              socied...
Razones:*Colaborar en el desarrollo de tecnologías.         *Productos prometedores             *Superar el déficit      *...
ESTRATEGIAS DE FUSION    Y ADQUISICION.Lazos de propiedad son más       permanentes.Control interno y autonomía. Fortalece...
Una nueva compañía permite hacer cosas quelas anteriores no podían hacer por su cuenta. Un ejemplo: WorldCom adquirió a MC...
estrategias de integración    vertical: ventaja o desventaja             competitiva. Alcance competitivo de una compañía ...
La integración vertical                 hacia atrás (proveedores),hacia delante (distribución) o total; solo es convenient...
Estrategias de desintegración y outsourcing          La desintegración es lo contrario a integración vertical.  De tal for...
b.3) Estrategia dirigida a clientes y                    proveedores.La política con los clientes y proveedores la mayoría...
SELECCIÓN DE CLIENTESExisten diferentes tipos de clientes, los cuales difieren en sus necesidades decompra, ellos requerir...
criterios para seleccionar a los clientes mediante                    una estrategiaNecesidades de Compra en Relación co...
Necesidades de compra en relación con las         capacidades de la compañía.Consiste en sintonizar las necesidades del c...
Poder intrínseco de negociación de los compradores.Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las   ...
Sensibilidad de los compradores ante el precioLos compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o vari...
costos de atender a los compradoresTamaño del pedido.Venta directa o a través de distribuidores.Tiempo necesario de entre...
Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes                   que son las siguientes:Aumentar el valor...
Estrategia de compra  Estabilidad y competitividad del grupo de                 proveedores.            Integración ver...
MARCO DE REFERENCIAY COMPONENTES PARA  EL ANALISIS DE LA    COMPETENCIA
Un aspecto esencial para la formulación de la estrategiacompetitiva de la empresa es el análisis de la competencia,cuyo ob...
Existen cuatro componentes para eldiagnóstico en el análisis de un competidor.• 1. LOS OBJETIVOS FUTUROS El diagnóstico de...
• 2. LOS SUPUESTOS   Consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte.a) Supuestos del competidor respe...
3. LA ESTRATEGIA ACTUAL  Es la forma en la que la empresa esta compitiendo en la                         actualidad.Consis...
4. LAS CAPACIDADESSon tanto los puntos fuertes como los débiles.La evaluación realista de los recursos de cada competidor ...
Las áreas en las que la empresa debe analizar las    fuerzas y debilidades del consumidor serán:• PRODUCTOS: condición de ...
ACCIONES COMPETEITIVAS• Una característica principal de la mayor parte de las  empresas es reaccionar frente a los movimie...
Según PORTER: existen 3 estrategias o       acciones competitivas        • 1. Estrategia de Liderazgo en CostosEl concepto...
• 2. Estrategia de Diferenciación                                •Se trata de crearle al producto o servicio un atributo q...
. Estrategia de Enfoque• Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho  dentro de un sector industrial. E...
e) Señales de mercadoLas señales de mercado son cualquier acción del competidorque ofrezca una indicación directa o indire...
Tipos de Señales                         •Anuncios previos       •Anuncios de resultados o acciones después del hecho •Dis...
Análisis estructural por      sector industrial.La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia aldeterm...
Grupos estratégicos, mapas, yla rentabilidad de una empresa
Mapa de los grupos     estratégicos• Útil cuando hay muchos competidores                 y no se     pueden examinar uno p...
• Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el m...
• Construcción:        1) Identificar características competitivas que           diferencian a grupos de compañías de otro...
2) Situar a las compañías en un mapa de 2   variables usando pares de estas características   de diferenciación 3) Asignar...
Mapa de los grupos                estratégicos  • Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar    muy correlacionada...
Análisis de los grupos              estratégicos• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas competitivas favorecen...
Administracion estrategica
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  1. 1. Administración Estratégica de los Mercados
  2. 2. Análisis estructural de los sectores industriales, determinantes de la fuerza de la competencia. Estrategia Se deriva de : Análisis Fundamentado Ambiente Interno Externo De La empresaConsideraciones Condiciones competitivas y demás importantes la industriasobre la situación Las capacidades competitivas, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posición de mercado de la propia compañía
  3. 3. Estrategia Competitiva La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
  4. 4. Forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas correctas.
  5. 5. Macroambiente• Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual esta formado por la economía en su conjunto: – Aspectos demográficos de la población – Valores Sociales – Estilos de vida – Legislación y Regulación Gubernamental – Factores tecnológicos – Entorno inmediato competitivo – Industria a la que pertenezca la empresa• Incluye todas las fuerzas relevantes que están fuera de los limites de la compañía; relevantes que son lo suficientemente importantes como para tener un peso en las decisiones que una empresa a final de cuentas toma respecto a su modelo de negocio y estrategia • Los administradores deben darle seguimiento y adaptar la estrategia de la compañía conforme se vaya requiriendo. • Las fuerzas que actúan en el macro ambiente de una empresa y que tienen el mayor impacto sobre la estrategia de estas suelen encontrarse alrededor de la industria a la cual pertenece la empresa y del entorno competitivo:
  6. 6. Objetivo: Estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial• Encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.• La clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. Lo cual marca: – los puntos fuertes y débiles de la empresa, – refuerza la posición en su sector industrial, – aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados – señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas.
  7. 7. Factores determinantes de unsector industrial “FUERZAS COMPETITIVAS”La situación de la competencia en un sectorindustrial depende de cinco fuerzas competitivasbásicas. La acción conjunta de estas fuerzasdetermina la rentabilidad potencial en el sectorindustrial, en donde el potencial de utilidades semide en términos del rendimiento a largo plazo delcapital invertido.
  8. 8. Michael Porter 5 Fuerzas competitivas.• 1.-Antagonismo entre vendedores rivales: – Lograr una posición y la preferencia del comprador por el producto o servicio de uno en vez del de los vendedores rivales
  9. 9. • 2.- El ingreso potencial de nuevos competidores – Los nuevos competidores que ingresan al mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos para competir.
  10. 10. • 3.- Los intentos mercadológicos de algunas compañías de otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos: – Las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos
  11. 11. • 4.-Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre proveedores y vendedores: – Fuerza competitiva fuerte o débil depende de: • Que los proveedores puedan ejercer a su favor un suficiente poder de negociación para influir en los términos y condiciones del suministro. • El grado de colaboración que exista entre proveedor y vendedor.
  12. 12. • 5.-Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación entre vendedores y compradores: – Fuerza competitiva débil o de puntaje depende de: • Si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a su favor en los términos y condiciones de venta. • El grado y la importancia competitiva de las sociedades estratégicas entre vendedor y comprador que se establezca dentro de la industria.
  13. 13. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en gran medida de: BARRERAS DE ENTRADA: entendiéndose como el conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada.1. Economías de escala: Es la relación decreciente entre el coste medio de producción y la cantidad producida en un periodo.2. Diferenciación de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio postventa, etc.3. Ventajas en producción y distribución: Posesión de patentes, recursos de materias primas, etc., facilitan el régimen de monopolio. El poseer un sistema de distribución propio y único es una barrera de entrada ya que da mayor difusión a los productos.4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector.5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el coste total unitario de un producto se reduce en función de la producción acumulada.
  14. 14. BARRERAS DE SALIDA: se entiende por valores de salida a un conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que actúa sin incurrir en altos costes. Las barreras de salida son factores económicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aún arrojando bajos beneficios e incluso dando pérdidas.1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios de liquidación.2. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelación de contratos con la plantilla, proveedores y clientes.3. Barreras legales: que hacen muy difícil el abandono un sector, especialmente cuando se produce una abandono número de despidos.4. Barreras psicológicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar a actitudes muy variadas.5. Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratégico el conjunto de empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio.6. Reacción de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones hostiles.
  15. 15. b.1) Cinco estrategias competitivas genéricas. Riesgos. b.2)Otros tipos de estrategias b.3)Estrategia dirigida a clientes y proveedores.
  16. 16. Cinco estrategias competitivas genéricasEnfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado.
  17. 17. Estrategiacompetitiva Plan de acción con la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes. Proporcionar lo que los compradores buscan, permitiendo adquirir una ventaja competitiva
  18. 18. 1.- Estrategia del proveedor de bajo costo: dedicarse por ser el proveedor de bajo costo en toda la industria . Meta: operar la empresa altamente rentable. Ventaja sustentable en costos sobre los competidores. Riesgo: •Dejarse llevar por las rebajas excesivas en los precios y CINCO terminar con una rentabilidad inferior en vez de superior. ENFOQUES • No hacer énfasis en las posibilidades de ventaja en costosDISTINTOS DE que puedan mantenerse como propiedad exclusiva o queESTRATEGIA releguen a los rivales a la posición de seguir al líder.COMPETITIVA •Obsesionarse con la reducción de costos.
  19. 19. 2.- Estrategia de diferenciación amplia: Estudio de las necesidades y comportamiento de los compradores para saber qué consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar. Una diferenciación exitosa permite : -Cobrar un precio más alto por su producto.CINCO ENFOQUES -Incrementar las ventas unitarias DISTINTOS DE -Lealtad de los compradores hacia la marca. ESTRATEGIA COMPETITIVA Riesgo: No se tiene garantía si producirá una ventaja competitiva significativa. Si ven poco valor en los atributos o capacidades únicos que la compañía destaca—DECEPCION. Tratar de cobrar un precio elevado Pasar por alto la necesidad de señalar el valor No comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor.
  20. 20. 3.- Estrategia del proveedor con el mejor costo: Ofrecer a los clientes mas valor por su dinero. *CALIDAD *SERVICIO Satisfacer sus expectativas *CARACTERISTICAS *DESEMPEÑO CINCO Una compañía debe de contar con recursos y ENFOQUES capacidades para ofrecer calidad buena o excelente costoDISTINTOS DE menor que los rivales.ESTRATEGIA Incorporar características atractivasCOMPETITIVA Riesgo: Los lideres en costos bajos atraen a los clientes con el señuelo de un precio menor.
  21. 21. 4.- Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo. Segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales. CINCO ENFOQUESDISTINTOS DEESTRATEGIACOMPETITIVA 5.-Una estrategia enfocada(o de nicho de mercado) basada en la diferenciación. Segmento limitado de compradores y superar a los rivales ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.
  22. 22. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que loscompetidores pueden identificar las ventajas del segmento alcual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que laspreferencias de los consumidor se dirijan a características delproducto que desea el mercado en general, que se hayarealizado una mala segmentación, y se esté desaprovechandola oportunidad de atender a otros mercados
  23. 23. b.2 Otros tipos de estrategias
  24. 24. ESTRATEGIAS DE COOPERACION YVENTAJA COMPETITIVA. Las compañías han formado alianzas estratégicas y sociedades para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su competitividad nacional e internacionalmente.
  25. 25. Las alianzas Son de gran trascendencia para la competitividad de las compañías en distintas industrias que forman parte de los elementos centrales de las estrategias de negocios actuales.
  26. 26. Las alianzas de cooperación son comunes debido a que hay compañías que suministran los componente .
  27. 27. Las alianzas estratégicas: acuerdos de cooperación entre compañías, pero sin llegar a ser una fusión o sociedad en participación.La ventaja competitiva surge cuando una compañía através de las alianzas recursos y capacidades que no podrían adquirir por su cuenta . COLABORACIÒN.
  28. 28. Razones:*Colaborar en el desarrollo de tecnologías. *Productos prometedores *Superar el déficit *Adquirir nuevas competencias *Eficiencia en la cadena de suministros. *Mejor acceso al mercado.
  29. 29. ESTRATEGIAS DE FUSION Y ADQUISICION.Lazos de propiedad son más permanentes.Control interno y autonomía. Fortalecer la posición de mercado de una empresa.
  30. 30. Una nueva compañía permite hacer cosas quelas anteriores no podían hacer por su cuenta. Un ejemplo: WorldCom adquirió a MCI Y Sprint = compañía poderosa en telecomunicaciones
  31. 31. estrategias de integración vertical: ventaja o desventaja competitiva. Alcance competitivo de una compañía dentro de la misma industria. INTEGRACION TOTAL: participar enTiene como objetivo todas las etapas de la cadena de valor de la industria. INTEGRACION PARCIAL: crear posiciones en etapas selectas de la cadena de calor total de la industria.
  32. 32. La integración vertical hacia atrás (proveedores),hacia delante (distribución) o total; solo es conveniente si estafortalece la posición de la empresa mediante una reducción decostos o la creación de una diferenciación.Los costos involucrados de la integración (mayor inversión , riesgocomercial, menor flexibilidad…) deben ser menores que lasventajas (mejor coordinación de la producción, mayor control,economías de escalas..)
  33. 33. Estrategias de desintegración y outsourcing La desintegración es lo contrario a integración vertical. De tal forma las empresa se dedican a una sola área de negocios o se restringen a ciertas actividades de la cadena de valor y dependen de proveedores externos para realizar las restantes actividades. Mayor especialización en una actividad especifica.El outsourcing es la subcontratación de servicios o actividades dentro de la cadena de valor de la empresa. *Mal alta calidad o componentes o servicios mas baratos de lo que las fuentes internas pueden ofrecer. *Capacidad de innovación
  34. 34. b.3) Estrategia dirigida a clientes y proveedores.La política con los clientes y proveedores la mayoría de veces notiene la importancia que se merece porque el interés de laempresa se centra en los problemas de operaciones, si lacompañía presta mayor atención a este tipo de problemasestratégicos, podría mejorar su posición competitiva y disminuir suvulnerabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder.
  35. 35. SELECCIÓN DE CLIENTESExisten diferentes tipos de clientes, los cuales difieren en sus necesidades decompra, ellos requerirán distintos niveles de servicio, calidad, durabilidad delproducto, información requerida en las presentaciones de venta, etc. Ladiferencia de necesidades explica porque existe diferencia en su poderestructural.
  36. 36. criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategiaNecesidades de Compra en Relación con las Capacidades de la Compañía •Crecimiento Potencial Posición Estructural •Costo del Servicio
  37. 37. Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía.Consiste en sintonizar las necesidades del cliente con las capacidades relativas de la empresa, diagnosticar su decisión de compra. Potencial de crecimiento de los compradores Tasa de crecimiento de su industria Tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios Cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos claves.
  38. 38. Poder intrínseco de negociación de los compradores.Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas. Carecen de buenas fuentes alternas de suministro. Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación. No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás. Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores.
  39. 39. Sensibilidad de los compradores ante el precioLos compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de lassiguientes características:oCosto del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos odel de compras del cliente.•Castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo.oEficacia del producto (o servicio) puede producir grandes ahorros o mejoras deldesempeño.•El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión, se veráfavorecida por el producto adquirido.oEl comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o unavariedad diferenciada.•El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos.oEl comprador no está bien informado sobre el producto y no lo adquiere a partir deespecificaciones bien definidas.
  40. 40. costos de atender a los compradoresTamaño del pedido.Venta directa o a través de distribuidores.Tiempo necesario de entrega.Estabilidad del flujo de pedidos para la planeación y la logística.Costo de envío.Costo de venta.Necesidad de diseños especiales o de modificaciones.Selección de los compradores y estrategias aplicables a ellosBuscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos.La posibilidad de seleccionar a los compradores es diferente según la empresa.Los clientes a los que conviene más venderles dependerán de la posición que ocupe laempresa en algunos aspectos.La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosossensibles al precio.La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con susclientes, si desea un rendimiento por encima del cliente.Es posible crear buenos compradores (o mejorar a calidad de los clientes).Es posible ampliar la base de los compradores.
  41. 41. Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes que son las siguientes:Aumentar el valor agregado que se les ofrece.Dar un servicio de respuesta inmediataDar asistencia de ingeniería.Concederé crédito.Crear nuevas características del producto.Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho.La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo.Es necesario considerar los costos cambiantes cuando seefectúen acciones estratégicas.
  42. 42. Estrategia de compra Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores. Integración vertical. Compras entre proveedores idóneos.Ventaja máxima con los proveedores escogidos.
  43. 43. MARCO DE REFERENCIAY COMPONENTES PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
  44. 44. Un aspecto esencial para la formulación de la estrategiacompetitiva de la empresa es el análisis de la competencia,cuyo objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxitode los cambios de estrategia que cada competidor podríahacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama deposibles movimientos estratégicos que otras empresaspudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor alarreglo de cambios en el sector industrial y los cambios delentorno que pudieran ocurrir.
  45. 45. Existen cuatro componentes para eldiagnóstico en el análisis de un competidor.• 1. LOS OBJETIVOS FUTUROS El diagnóstico de los objetivos de los competidores es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con suposición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.
  46. 46. • 2. LOS SUPUESTOS Consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte.a) Supuestos del competidor respecto a sí mismo:b) Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y reaccione a situaciones específicas. Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica. Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratégico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud.
  47. 47. 3. LA ESTRATEGIA ACTUAL Es la forma en la que la empresa esta compitiendo en la actualidad.Consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor seconsidera de máxima utilidad, así como sus políticas clave deoperación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
  48. 48. 4. LAS CAPACIDADESSon tanto los puntos fuertes como los débiles.La evaluación realista de los recursos de cada competidor el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
  49. 49. Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán:• PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la línea.• DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.• COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos.• OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y experiencia.• INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo.• COSTES GENERALES.• ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo.• ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.• HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones.
  50. 50. ACCIONES COMPETEITIVAS• Una característica principal de la mayor parte de las empresas es reaccionar frente a los movimientos de unos frente a otros como si fuera una guerra de quien gana en el mercado, el resultado de un movimiento competitivo de una empresa depende por lo menos de las reacciones de sus rivales
  51. 51. Según PORTER: existen 3 estrategias o acciones competitivas • 1. Estrategia de Liderazgo en CostosEl concepto es: ser el productor de menor costo en su sector industrial.Esto puede lograrse buscando economías de escala (a través de latecnología) o mediante el acceso preferencial a materias primas.Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficiosdirectos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos,prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosade las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a laconcentración de costos y una extensa participación de los empleadosen los intentos por controlar los costos. Esto también presentaalgunos riesgos: competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidadesde la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industriapueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradoresdesviarse hacia otras características de diferenciación distintas al precio.
  52. 52. • 2. Estrategia de Diferenciación •Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Para hacerlo, la empresa seleccionauno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema deentrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación esque los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, unaestrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación.
  53. 53. . Estrategia de Enfoque• Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado. Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.
  54. 54. e) Señales de mercadoLas señales de mercado son cualquier acción del competidorque ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones,motivos, metas o situación interna.El conocimiento de las señales es importante para realizaracciones estratégicas eficaces, para poder interpretarclaramente una señal es necesario realizar un análisis básico delcompetidor, conocer las metas futuras, las suposicionesreferentes al mercado y de sí mismo, las estrategias ycapacidades actuales.
  55. 55. Tipos de Señales •Anuncios previos •Anuncios de resultados o acciones después del hecho •Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores•Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones •Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho •Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio Desviación respecto a las metas del pasado •Desviación respecto a las normas de la industria
  56. 56. Análisis estructural por sector industrial.La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia aldeterminar las reglas del juego competitivas así como lasposibilidades estratégicas potencialmente disponibles para laempresa. Las fuerzas externas al sector industrial son deimportancia principalmente en un sentido relativo; dado que lasfuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas delsector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades delas empresas para enfrentarse a ellas.
  57. 57. Grupos estratégicos, mapas, yla rentabilidad de una empresa
  58. 58. Mapa de los grupos estratégicos• Útil cuando hay muchos competidores y no se pueden examinar uno por uno en profundidad• Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva
  59. 59. • Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado • Varias similitudes (dentro del mismo grupo): • Líneas de productos comparables • Integradas verticalmente para el mismo lado • Servicios • Consumidores • Atributos de productos • Canales de distribución • Tecnología • Vender en el mismo intervalo precio-calidad
  60. 60. • Construcción: 1) Identificar características competitivas que diferencian a grupos de compañías de otros grupos de compañías: Variables típicasintervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),cobertura geográfica (local, nacional, global),integración vertical (inexistente, parcial, total),uso de canales de distribución (uno, algunos, todos),grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).
  61. 61. 2) Situar a las compañías en un mapa de 2 variables usando pares de estas características de diferenciación 3) Asignar a las compañías que caen en la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico, procurando que estos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria
  62. 62. Mapa de los grupos estratégicos • Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar muy correlacionadas • Las variables en los ejes deben presentar grandes diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas. Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejeses recomendable experimentar con diferentes mapas
  63. 63. Análisis de los grupos estratégicos• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?• El potencial de rentabilidad de los distintos grupos estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa, mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de un mismo grupo)

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