GestãO De ServiçOs E Marketing Interno Fgv

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GestãO De ServiçOs E Marketing Interno Fgv

  1. 1. Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos. É PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAÇÃO ISBN – 85-225.0449-0 Copyright © Eduardo Santiago Spiller, Daniel Piá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá Direitos desta edição reservados à EDITORA FGV Praia de Botafogo, 190 - 14Q andar 22250-900 - Rio de Janeiro, RJ - Brasil Tels.: 0800-21-7777 - 21-2559-5543 Fax: 21-2559-5532 e-mail: editora@fgv.br-pedidoseditora@fgv.br web site: www.editora.fgv.br Impresso no Brasil / Printed in Brazil Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei nº 9.610/98). Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores. 1 ª edição - 2004 2ª edição - 2006 Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica Revisão: Fatima Caroni, Mauro Pinto de Faria e Sandro Gomes dos Santos Capa: aspecto:design Ilustração de capa: Romero Cavalcanti Spiller, Eduardo Santiago Gestão de serviços e marketing interno / Eduardo Santiago Spiller, Oaniel Piá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá. - 2. ed. - Rio de Jane'lro : Editora FG!, 2006. 140 p. - (Marketing) Abaixo do título: Publicações FGV Management. Inclui bibliografia. 1. Marketing de serviços. 2. Satisfação do consumidor. 3. Serviço ao cliente. I. Piá, Oaniel. II. Luz, João Ferreira da. III. Sá, Patricia Riccelli Galante de. IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV Management. VI. Título. VII. Série. CDO-658.8
  2. 2. Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes, que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
  3. 3. Sumário Apresentação Introdução 1. Fundamentos do marketing de serviços Características dos serviços Diferenças entre serviços e produtos Conseqüências das características dos serviços A venda de uma promessa Tendência à hibridização O fluxo do processo de marketing Questões para discussão 2. Gestão da qualidade em serviços Os "momentos da verdade" O ciclo do serviço Fundamentos da qualidade em serviços Os hiatos da qualidade em serviços Os canais de comunicação e distribuição Questões para discussão 3. Produtividade em serviços Gestão da capacidade Gestão da demanda Princípios da administração da espera Tipos de espera Gestão da qualidade e da produtividade em serviços
  4. 4. Questões para discussão 4. Relacionamento com clientes Identificação do cliente Tipos de clientes Conquista e recuperação de clientes Aprendendo a lidar com as reclamações Monitoração da satisfação do cliente Marketing de relacionamento em serviços Benefícios do marketing de relacionamento em serviços Questões para discussão 5. Tangibilidade dos serviços O composto Ciume A atmosfera de serviços Desenvolvendo a percepção dos clientes Questões para discussão 6. Marketing interno O conceito de satisfação A cultura da qualidade O papel das lideranças Empowerment Ações de marketing interno A qualidade das pessoas Business-to-employee - B2E Questões para discussão 7. Estratégia em serviços Objetivos Áreas de decisão Estratégias Dimensões estratégicas Em busca do composto ótimo
  5. 5. Investimentos em capital e tecnologia Localização, instalações e arranjos físicos em serviços Questões para discussão Conclusão Bibliografia Os autores
  6. 6. Apresentação Este livro faz parte da Série Marketing das Publicações FGV Management, programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV). Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e capacitando por meio da educação, prestando assistência técnica a organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional. A FGV é composta de várias unidades, cabendo aqui destacar a Escola de Pós- Graduação em Economia (EPGE) e a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape). A EPGE, criada em 1961 pelo professor Mario Henrique Simonsen, é a mais antiga escola de pós-graduação em economia do Brasil. A Ebape, criada em 1952 com o apoio das Nações Unidas, é a mais antiga escola de administração da América do Sul. Ambas as escolas têm sua excelência internacionalmente reconhecida, e é de sua interação que emana o FGV Management. Para viabilizar sua vocação e propósitos, o FGV Management possui uma rede de conveniados em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagemen t). As Publicações FGV Management representam mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas. Os livros desta série, escritos por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, visam atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica. A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudantes, gestores e técnicos - a todos, enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do conhecimento em que vivemos - insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento. Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional Bianor Cavalcanti Diretor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Ricardo Spinelli de Carvalho Diretor executivo do FGV Management Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management
  7. 7. Introdução O objetivo deste livro é apresentar ao leitor conceitos e princípios fundamentais da gestão de serviços e do marketing interno, indicando-lhe meios adequados para pôr em prática as in- formações aqui transmitidas. No atual contexto de globalização dos negócios e acirramento da competição, o setor de serviços vem apresentando taxas de crescimento anuais superiores a todos os demais setores da economia, exigindo, portanto, especial atenção por parte das organizações e de seus integrantes. Além disso, até mesmo as organizações dedicadas à produção de bens vêm incorporando cada vez mais atividades típicas do setor de serviços, como forma de agregar valor aos produtos por elas oferecidos ao mercado de consumo. O primeiro capítulo apresenta os fundamentos do marketing de serviços e suas principais características, destacando as diferenças em relação a produtos. São também exploradas as conseqüências dessas características e a venda de serviços, que corresponde a uma promessa a ser cumprida no ato da compra e, eventualmente, depois dele. Examina a tendência à hibridização com produtos e, por último, o fluxo do processo de marketing de serviços. O segundo capítulo descreve os contatos com o prestador de serviços, caracterizando de modo amplo a "hora da verdade", que se desdobra em "momentos da verdade". Tais momentos compõem o ciclo do serviço, que começa com o primeiro contato com a organização e geralmente termina quando o cliente deixa o ambiente de serviço. Em seguida, focaliza os fundamentos da qualidade em serviços e também o modelo dos hiatos, que aborda de modo sistêmico as falhas cometidas. O terceiro capítulo mostra o processo de gerenciamento da produtividade em serviços, indicando medidas para a adaptação dos níveis de capacidade de oferta e para a orientação da demanda. Nele discutem-se também os princípios da administração do tempo de espera e os conceitos de qualidade e produtividade em serviços. O quarto capítulo oferece uma tipologia para abordar e conquistar os diferentes perfis de cliente, destacando a necessidade de se estabelecer com eles vínculos mais sólidos. Indica como fazer a recuperação necessária em razão das falhas que teimam em ocorrer e que podem ser grandes oportunidades para construir lealdade. O tema do quinto capítulo são as formas pelas quais a "promessa" do serviço ganha tangibilidade para diminuir a sensação de risco do cliente, facilitando a venda e ajustando corretamente sua expectativa à realidade. No sexto capítulo examina-se a gestão dos clientes internos, ou seja, o ponto em que o marketing de serviços se aproxima da área de recursos humanos para obter a satisfação dos clientes externos, além de m2ior produtividade e eficiência, propiciando qualidade de vida aos funcionários. Para tanto utilizam-se técnicas como marketing interno, business-to- employee (B2E) e empowerment.
  8. 8. O último capítulo focaliza as estratégias, as diferentes maneiras de promover o embate com os concorrentes e à busca do composto ótimo, considerando os investimentos em capital, tecnologia e instalações, conforme os objetivos fixados pelas organizações sujeitas às disputas de mercado. Por fim, apresentam-se as conclusões do que foi exposto ao longo deste livro.
  9. 9. 1 Fundamentos do marketing de serviços A área de gestão em serviços proporciona uma experiência fascinante. De saída, a primeira pergunta é: por que falar de marketing especificamente para serviços? Não dá tudo no mesmo? A resposta é: não. Os serviços exigem do marketing uma grande sofisticação. Se o profissional usar apenas as técnicas tradicionais dos famosos "4 Ps" (produto, preço, praça, promoção), fatalmente irá esbarrar em algumas dúvidas: o que é a "embalagem" de um serviço? Para que desenvolver o design da embalagem? Ao final do processo produtivo, os itens defeituosos são descartados ou retrabalhados para garantir que somente produtos de acordo com as especificações cheguem às mãos do consumidor. Ora, num serviço, a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Como, então, eliminar os defeitos antes que eles atinjam o consumidor, se tudo acontece ao mesmo tempo? O mais desafiador no marketing de serviços é que ele exige um profundo amor pelas pessoas. Parece piegas, mas é verdade. Quando falamos num serviço, estamos falando da interação de funcionário e cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e psicológicos que isso envolve: confiança, atitude, proatividade, interesse, acolhimento, consideração, troca, cooperação e compreensão. Aí o marketing tradicional já começa a misturar-se com recursos humanos, e percebemos quão ampla é a tarefa da gestão de serviços. Características dos serviços Costuma-se dizer que os serviços são menos tangíveis que os bens ou mercadorias; que sua produção e consumo ocorrem simultaneamente; que são inseparáveis de seus produtores; que podem variar bastante em preço e qualidade, dependendo de onde, quando e por quem são prestados; e que não podem ser estocados. Tais características merecem algum detalhamento, como veremos a seguir. • Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis Um produto é um objeto, algo palpável; o serviço é resultado de uma ação, de um esforço. Ao ser vendido, o serviço ainda nem foi fabricado, não tem ainda uma existência física sensorial. Portanto, quando os serviços são comprados, mas não geram propriedade. • Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos Os serviços costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao mesmo tempo. No teatro, os atores produzem um serviço artístico que o público vai consumindo. • Os serviços não podem ser estocados Uma vez que produção e consumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade de se estocar serviços para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que ocorre na indústria de bens, a capacidade ociosa em serviços representa necessariamente uma perda. Um bom exemplo
  10. 10. são os lugares não ocupados em viagens aéreas de linhas comerciais. • Os serviços são mais difíceis de padronizar Os serviços se baseiam em pessoas e equipamentos. Mas é o componente humano que prevalece e, por essa razão, é muito difícil uniformizá-los e padronizá-los. Todo conjunto interno e externo de circunstâncias que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez que é repetido. Contudo, certas variáveis, como normas, treinamento e adequada seleção de pessoal, possibilitam a padronização eficiente de um serviço. • É impossível proteger serviços Os serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. Por isso é importante que tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategicamente dos similares. • É mais difícil estabelecer seu preço O preço dos serviços varia mais amplamente que o das mercadorias e sofre maior influência de fatores estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor. Diferenças entre serviços e produtos A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade e dos resultados. Como dificilmente é possível contar com amostras ou protótipos, tem-se a impressão de que existem maiores riscos na contratação dos serviços. Isso faz com que as referências de terceiros e a reputação das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento do consumidor e sua decisão em favor de uma marca ou de um prestador de serviços. A padronização pode ser mais difícil, assim como a medição de certos resultados, já que ambas se referem a procedimentos cuja especificação é mais complexa devido à variabilidade das condições que cercam a prestação dos serviços. Por exemplo, é mais fácil padronizar a produção de tijolos, cimento, cal e areia do que a construção das paredes de uma casa com esses materiais. Embora se possam padronizar quase todos os procedimentos empregados na construção, o resultado ou benefício dependerá da habilidade do pedreiro, tornando-se evidente somente após o trabalho. Da mesma forma, é mais fácil determinar a resistência daqueles materiais do que o conforto interno de um ambiente, resultante da concepção do arquiteto, embora também aqui se possam padronizar muitos procedimentos e especificar as características dos resultados que se espera obter. A presença indispensável do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre serviço e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, além de criar opor- tunidades especiais de diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez que o prestado r está diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu esforço pessoal. A variabilidade no tempo e no espaço tende a influenciar fortemente a escolha do consumidor de determinados serviços. Às vezes a preferência por um prestador de serviços decorre de experiências anteriores cujos resultados foram satisfatórios, como na escolha de cabeleireiros. Outras vezes envolve condições ambientais que podem influenciar o humor ou a concentração do prestador do serviço, como calor excessivo, iluminação precária ou horário tardio. Há, ainda, a participação do consumidor, cujo comportamento pode influenciar a qualidade do resultado, como no caso de uma criança inquieta no cabeleireiro.
  11. 11. A idéia de perecibilidade está associada à perda de recursos devido à não-prestação do serviço na ocasião programada, dada a impossibilidade de estocagem. É o caso dos lugares não ocupados numa viagem por qualquer meio de transporte. A produção e o consumo simultâneos dos serviços dificultam o uso eficiente da capacidade produtiva, quando a demanda é intermitente. Uma loja pode passar boa parte da manhã vazia e, no horário de almoço, ser "invadida" por uma multidão que disputa a atenção de uns poucos atendentes. Diante disso, muitos clientes desistem da compra. Assim, ora os sistemas de serviços enfrentam ociosidade, ora são estrangulados pelo excesso de demanda, tendo que desenvolver meios de absorver as variações de demanda para evitar o desperdício sem perder clientes. A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo, porque os erros são cometidos no decorrer da prestação do serviço. Assim, a qualidade em serviços deve ser criada ao longo do contato. Por isso é necessário que cada participante esteja consciente da importância de seu papel. Uma copeira indiferente serve café frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a perder o esforço e a competência do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela não é reconhecido, se seu chefe não lhe dá alguma recompensa pelo capricho, por que ela haveria de se esforçar? Outro ponto relevante é a impossibilidade de armazenar serviços para posterior consumo, ao contrário do que acontece com os produtos. Isso requer esforços gerenciais adicionais para adequar as variações da demanda à capacidade de oferecer serviços, evitando desperdício, ociosidade e perda de clientes por insuficiência ou excesso de recursos. Quanto aos canais de distribuição física, a simultaneidade da produção e do consumo dos serviços significa que a "fábrica" deve corresponder ao mesmo local do consumo. A conseqüência gerencial dessa característica é a necessária ênfase na programação da entrega do serviço aos clientes e na localização dos pontos de produção e consumo, mesmo que os serviços sejam levados para onde os clientes se encontram, como no caso dos caixas eletrônicos, cujas transações são processadas à distância, na área central de dados do banco. Conseqüências das características dos serviços O projeto e a análise de um sistema de serviços devem considerar alguns aspectos especialmente relevantes. O grau da participação de pessoas ou do emprego de equipamentos e tecnologia determina a flexibilidade ou a padronização de um determinado serviço. Assim, deve haver um relacionamento mais próximo com os clientes quando estes desejam um tratamento menos mecânico e se dispõem a pagar por isso. Para o público jovem, o atendimento bancário por intermédio de equipamentos é conveniente e até valorizado, porque dispensa a ida às agências e a espera nas filas. Já para os clientes mais idosos, ir ao banco é uma oportunidade de interação social, ou seja, encontrar e conversar com outras pessoas. A participação dos clientes no processo é outro ponto a considerar. Em alguns casos, ela pode até facilitar o atendimento e baratear os custos operacionais, como nos restaurantes a quilo, onde os clientes se servem sozinhos. Em outros, os clientes preferem ser servidos de acordo com o ritual apropriado à ocasião, como nos serviços à Ia carte. A personalização dos serviços é igualmente importante. Eles podem ser oferecidos de maneira idêntica a todos os clientes, como numa loja de móveis, ou sob medida, como os serviços
  12. 12. de arquitetos de interiores. A liberdade de ação e de julgamento dos empregados deve variar conforme a atividade. Nas lojas de fast food, seria arriscado deixar por conta do balconista decidir o tempo de fritura das batatas. Num serviço à la carte, o garçom pode informar-se a respeito do gosto pessoal do cliente e até fazer sugestões adequadas. Conforme o grau de autonomia conferido ao empregado, este poderá até autorizar despesas para agradar os clientes. Às vezes, o prestador pode indenizar os clientes em valores acima daqueles cobrados por um serviço que os tenha deixado frustrados, conseguindo assim transformar um cliente satisfeito em "advogado" da marca. No caso da venda de bens, a oferta de serviços facilitadores agrega valor ao produto. É o caso dos serviços de consultaria (por exemplo, desenho de roupas em lojas de tecidos, projetos de decoração em lojas de móveis), assistência técnica, garantia, ouvidoria e outros. A forma de prestar o serviço também é importante. Não se deve oferecer um serviço de uma certa maneira simplesmente por imitação da concorrência ou porque nossa empresa vem fazendo assim há muito tempo. É preciso verificar se o serviço é prestado tal como querem os clientes. As necessidades e desejos dos clientes devem ser o foco do projeto e da oferta dos serviços. Para satisfazer tais desejos, nem sempre expressos, é preciso conhecer muito bem as crenças e valores dos clientes, suas preferências, rejeições e indiferenças. A dificuldade de determinar os custos para estabelecer preços é outra diferença marcante, pois é mais difícil associar custos fixos e operacionais a serviços específicos, no caso da prestação simultânea de vários serviços. Tomemos o caso de um centro de capacitação física cujas diversas atividades ocupam áreas que variam em função do tipo da atividade e do número de participantes. No tocante aos custos variáveis, muitas vezes é difícil especificá-las, como no caso de maior ou menor lotação disponível em aeronaves. Não obstante, a cobrança de preços diferenciados é facilitada por período ou por segmentação, como nas diferentes classes de passageiros na aviação civil, na diferenciação das tarifas na alta e na baixa temporadas ou nos pacotes oferecidos pelas academias de ginástica que oferecem diferentes atividades. A venda de uma promessa Vale notar que a "produção" de um serviço só se conclui após seu uso completo, devendo portanto ser alvo da atenção estratégica do negócio. Toda a estratégia global de marketing de um serviço deve estar centrada na precisa avaliação e no gerenciamento da expectativa do cliente. Dada a intangibilidade de um serviço ou de seus principais atributos, podemos definir a sua venda como a "venda de uma promessa". Voltaremos ainda a esse tema quando falarmos dos hiatos da qualidade. É importante compreender o impacto que certas características dos serviços podem ter nas expectativas do cliente antes, durante e depois de sua execução. A intangibilidade dos serviços Tal característica praticamente impossibilita que o consumidor experimente e avalie um serviço antes de consumi-Ia ou utilizá-lo, de modo que ele pode duvidar que o mesmo virá satisfazer às suas expectativas.
  13. 13. Assim, a abordagem estratégica da propaganda e da própria venda de um serviço é procurar tornar tangível o que é intangível, mostrando casos de sucesso, instalações, equipamen- tos, pessoas e padrões, entre outros. A promessa A venda de um serviço é totalmente baseada na promessa de que ele irá de fato atender à expectativa do consumidor. Por isso a empresa de serviços deve sempre prometer, através da comunicação, da promoção e da venda, algo realista, compatível com a expectativa do cliente. A importância do fator humano Este é, sem dúvida, o grande desafio e a base do marketing de serviços. Entende-se por fator humano o conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade, flexibilidade) e posturas (discrição, elegância, sinceridade, humildade) capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade e causar motivação em qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os negócios entre as empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos, hábitos e tendências. Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles que são responsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus "vendedores", ou melhor, seus "gerentes de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro da casa dos clientes, orquestrando a prestação de serviço em todas as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamento duradouro. O marketing de serviços deve basear suas estratégias na criatividade e no talento profissional dos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços ao mercado. Os resultados dependem fortemente do desempenho do elemento humano. Tendência à hibridização Um serviço pode ser comercializado como uma mercadoria ou estar ligado a produtos tangíveis, mas serão quase sempre combinações do tangível e com o intangível, podendo-se ampliar um produto pela anexação de um ou mais serviços. É essa circunstância que se denomina hibridização. Um automóvel, por exemplo, pode ser um produto ampliado, quando a ele se anexam serviços de reparo ou de manutenção gratuitos. Uma vez concebido e agregado ao produto, o serviço ao cliente passa a fazer parte do composto do produto. Assim, a satisfação do consumidor é o elemento fundamental da noção de serviço ao cliente, tanto na pré-venda quanto na pós-venda. Como vimos, tal satisfação depende de fatores não apenas objetivos, mas também subjetivos. Cada vez mais se observa no mercado uma estreita ligação entre produtos e serviços. Berry e Parasuraman (1992:10) dizem que "as linhas de distinção entre os setores de manufatura e serviços estão se tornando invisíveis, e a arena de importância dentro da indústria será cada vez mais o serviço". Nos anos 1950 fazia-se a apologia da venda como a grande competência das empresas industriais, mas isso se tornou insuficiente para o mercado altamente competitivo de hoje. O foco
  14. 14. transferiu-se de vender para servir. Tanto as empresas produtoras de bens quanto as que prestam serviços procuram oferecer novas soluções para seus clientes, disputando-lhes a preferência ao agregar valor às suas ofertas. O ferramental pós-venda consiste em pacotes de serviços de apoio ao produto, visando aumentar seu valor e seu diferencial em relação aos dos concorrentes. Incluem-se aí as pesquisas de satisfação, os serviços de atendimento ao consumidor (SAC ou 0800), o treinamento de operadores (principalmente para produtos mais complexos), o financiamento para compra, a assistência técnica e até mesmo serviços auxiliares de conveniência para os clientes, os quais nada têm a ver com a ativida- de-fim da empresa. Ninguém mais compra um carro, ainda que mais barato, sem garantia, assistência técnica, oficinas treinadas, facilidade de obter peças de reposição ou cobertura de seguro. Mudou-se também o desenho dos produtos, para facilitar sua reposição e manutenção pelos próprios clientes. Por exemplo, cartuchos descartáveis para impressoras, programas de computador com downloads e upgrades gratuitos, disponíveis via internet, CD-ROMs para instalação de provedores de acesso, enfim, urna série de produtos "amigáveis" ou do tipo "faça você mesmo". A "grande idéia" não mais representa um diferencial competitivo suficiente, porque logo será copiada. A proteção é cada vez mais difícil porque, além dos custos aí envolvidos, existe o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, devido às mudanças de necessidades e expectativas do próprio consumidor, a partir das evoluções tecnológicas. O fluxo do processo de marketing Para melhor entender as diferenças entre o marketing de produtos e o de serviços, vejamos corno se desenvolve esse trabalho em cada caso. Marketing de produtos Pode-se dividir o marketing de produtos em cinco fases distintas: pré-produção, pós- produção, venda, consumo e pós-venda. Cada urna delas é discriminada a seguir. Pré-produção • Identificar as necessidades dos clientes por meio de pesquisas de mercado e observação de novas tendências, a fim de que o produto seja capaz de atendê-las - dar ao cliente o que ele quer ou mesmo nem sabe que quer, mas que é tudo com que ele sonha. • Desenvolver o produto - definir o conceito, a engenharia, a embalagem, o preço e a forma de distribuição e divulgação. • Estimular a demanda através do composto de comunicação - propaganda, promoção, assessoria de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, merchandising de ponto-de-venda e outros. • Divulgar e fortalecer a marca - fazer o branding e usar o mix de comunicação.
  15. 15. Pós-produção • Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - todos os meios que permitam ao cliente testar o produto antes da compra, como fornecimento de amostras grátis, degustação no ponto-de- venda, test-drive ou demonstrações em feiras e eventos. • Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - resultado de todos os esforços de comunicação e marketing visando construir o nome da empresa e a imagem do produto. Venda • Ao decidir-se pela compra ou desenvolver preferência por alguma marca, o consumidor leva em conta os riscos envolvidos, as informações transmitidas por amigos (boca a boca) ou pela mídia, o manuseio do produto no ponto-de-venda (tocar, cheirar, saborear, provar) e a relação custo/ benefício, para estabelecer a preferência por uma marca ou outra, ou tomar a decisão de comprar ou não comprar. Consumo • O cliente vivenciará por si mesmo o uso do produto e poderá arrepender-se da compra, devolvendo o produto ou solicitando sua troca ou reparo. Pós-Venda • Nessa última etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto após a venda para assegurar a satisfação do cliente e a continuidade dos negócios. Marketing de serviços No marketing de serviços as etapas são basicamente as mesmas, mas seguem uma ordem diferente. Pré-produção • Identificar as necessidades dos clientes - pesquisas de mercado e estudos de tendências servem igualmente para otimizar o serviço de maneira a atender essas necessidades. • Desenvolver o "produto" - desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeando todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos os insumos, equipamentos e pessoas necessários à sua execução num prazo adequado. • Estimular a demanda através do mix tradicional de comunicação e marketing - como se trata de
  16. 16. oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo) é necessário o apoio de imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si. • Divulgar e fortalecer a marca - procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém a reputação da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como garantia de qualidade e procedência. Venda A decisão de compra assemelha-se a uma aposta: o consumidor só pode imaginar o serviço, pois este só será executado depois que a compra for efetivada. Produção e consumo • Ocorrem simultaneamente (inseparabilidade). • Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - isso só é viável durante ou após a prestação do serviço. • Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - havendo interação com o cliente, deve-se tomar por base sua percepção da qualidade do serviço, sua satisfação com a atitude e a aparência dos funcionários, com a facilidade de acesso, com a flexibilidade de horários de atendimento etc. Pós-venda As empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistência técnica, venda de peças e SAC) de quatro maneiras: • departamento de serviços próprio - o lucro com consertos e reposição de peças às vezes é maior do que com o próprio serviço; • credenciamento de autorizadas - permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar rapidez pela maior proximidade com o consumidor; • credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo vários clientes; • transferência para o cliente. Nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em termos operacionais quanto financeiros, ter seus próprios especialistas (principalmente no setor de informática). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos fáceis de montar e instalar e cujas peças sejam descartáveis. Não querem pagar por serviços secundários embutidos no preço mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contra fraudes em cartões de crédito, contratos anuais de manutenção para equipamentos pouco usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar. No entanto, quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda pode ser considerada, especialmente no que se refere aos serviços, como o momento da racionalização das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços. A intangibilidade presente na primeira compra não mais existe quando o cliente, agora informado
  17. 17. e presumivelmente consciente do real valor que o serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lo novamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing pós- venda, obedecendo às seguintes etapas: • averiguar o grau de satisfação do cliente; • pesquisar sua opinião sobre todo o ciclo de prestação do serviço, seus erros e acertos; • pedir-lhe sugestões sobre como melhorar o serviço para assegurar sua total satisfação; • demonstrar a intenção de atingir e manter a excelência na prestação do serviço; • afirmar o interesse em tornar a servi-lo mais e melhor. Com isso é possível não apenas aumentar a chance de retorno do cliente, obtendo assim a sua fidelidade, como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço, fazendo por meio dele o melhor marketing que existe. Por telefone, e-mail ou mala-direta pode-se "falar ao ouvido" do cliente a um custo muito baixo. O serviço pós-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o jogo. Neste capítulo você conheceu os fundamentos do marketing de serviços. Tomou conhecimento das características dos serviços e das diferenças entre serviços e produtos, e viu também algumas conseqüências dessas características. Observou, ainda, os conceitos sobre a venda de uma promessa, os tipos de serviços, a tendência à hibridização e o fluxo do processo de marketing. No próximo capítulo, esperamos que você compreenda a importância da qualidade nos serviços. Antes, porém, pode exercitar os conceitos, respondendo às perguntas a seguir. Questões para discussão 1) Por que os serviços são mais intangíveis do que tangíveis? 2) Como a personalização do serviço influencia a forma de tratamento dos clientes? 3) Descreva de modo sucinto a importância do fator humano na prestação de serviços.
  18. 18. 2 Gestão da Qualidade em Serviços Os "momentos da verdade" A qualidade dos serviços está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o fornecedor e o comprador do serviço está presente em muitos pontos individualizados de contato. Isso torna um serviço essencialmente distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se refere à garantia de qualidade. No caso de um produto físico, como um automóvel ou um televisor, pode-se controlar a qualidade verificando cada componente assim que é produzido e inspecionando o produto completo quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo não ocorre com um serviço, como a abertura de uma conta bancária. Como já foi dito, o serviço geralmente é "fabricado" no ato da entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega. Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas em muitos pontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido num único local, mas não se podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal "produção" ocorre a cada contato, milhares de vezes por dia. Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega desse "produto". O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para torná-la tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas, instalações ou equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidade do serviço. Do ponto de vista administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os fundamentos do serviço. O "momento da verdade" é a menor unidade indivisível de valor entregue ao cliente. A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo, os quais estarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos "momentos da verdade" vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses "momentos da verdade", o planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista da qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de monitoramento, controle e treinamento de pessoal. Convém lembrar que nem todos os "momentos da verdade" envolvem interação direta de funcionários e clientes. Quando um cliente vê uma peça de publicidade da empresa, esse é também um "momento da verdade", pois gera uma impressão. Entrar num estacionamento, caminhar num saguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa máquina, tudo isso cria uma impressão do serviço. O somatório de todos os "momentos da verdade" experimentados pelos clientes,
  19. 19. havendo ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviço. Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis" que causam uma impressão de qualidade - torna evidente que a administração não controla diretamente a qualidade. Os administradores não podem estar presentes em todos os "momentos da verdade" para ter certeza de que os funcionários agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos. Não obstante, também no caso de auto-serviço existe o "momento da verdade", quando o cliente interage com os caixas eletrônicos, por exemplo, em várias etapas até conseguir seus objetivos, os serviços. Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo, um administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na medida em que controla seu próprio comportamento diante do cliente. Se o pessoal de serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos da verdade" serão negativos. Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" serão brilhantes e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem do serviço. Talvez esta seja uma situação assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" é que estão no controle da situação! Mais adiante voltaremos à questão do gerenciamento da relação entre as expectativas do cliente e sua percepção da qualidade do serviço prestado. Agora vamos nos deter no desenho do processo do serviço e nos requisitos de suas várias etapas. O ciclo do serviço Logo se percebe que não é fácil fazer com que os administradores e o pessoal da linha de frente mudem seus pontos de vista e encarem o serviço tal qual o cliente o vê. Anos de condicionamento e experiência numa atividade de prestação de serviços tendem a distorcer as percepções de uma pessoa. Após aplicar milhares de injeções, ou reservar milhares de passagens, ou vender milhares de refeições, o funcionário pode estar convencido de que não existe possibilidade de errar. Assim será muito difícil para ele perceber, por exemplo, o ponto de vista de um cliente que esteja experimentando o serviço pela primeira vez. Compreender a realidade da experiência do cliente pode ser tão importante quanto ser um especialista em sua função. Talvez a melhor técnica para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista seja levá-las a pensar em termos de ciclo de serviço: uma cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa, à medida que experimenta o serviço que lhe é prestado. Essa é a configuração natural e inconsciente que está na cabeça do cliente e que pode não ter coisa alguma a ver com o enfoque técnico a que o prestador do serviço está habituado. Este geralmente concebe o processo em termos de departamentos organizacionais e especialidades que precisam interagir para que o serviço seja prestado. Já o cliente está interessado somente em satisfazer uma necessidade: "quero um lugar para guardar meu dinheiro"; "desejo comer uma boa refeição"; "quero consertar meu carro". Nas empresas de prestação de serviços, freqüentemente o cliente tem de percorrer uma verdadeira via crúcis devido à maneira pela qual elas estão organizadas. Por exemplo, ele vai a uma oficina consertar o carro e lá o entrega ao recepcionista; ao retornar para apanhá-lo, descobre que precisa ir ao caixa para receber as chaves e pagar a conta, mas ali não há ninguém que possa informa- lo sobre o defeito apresentado. Quando ele discorda do preço que está sendo cobrado, o caixa lhe diz:
  20. 20. "Sou apenas o caixa. “Fale com o gerente de serviços". O cliente pergunta: "Onde está o gerente de serviços?" Alguém lhe responde: "Ele já foi embora. Volte amanhã". O cliente pode pedir para falar com o mecânico que trabalhou no carro e descobrir que ele não tem permissão para sair da oficina para falar com os clientes. O mesmo pode acontecer em qualquer outro tipo de serviço - bancos, hotéis, hospitais, financeiras, restaurantes etc. Talvez mais do que por qualquer outro motivo, as organizações perdem clientes porque estes não encontram alguém com quem possam [alar a respeito de seu problema. A figura 1 ilustra o ciclo de serviço. Os "momentos da verdade" são aqueles em que o cliente travou contato com algum aspecto da empresa e teve uma impressão da qualidade do serviço. Para o cliente, esses diversos momentos formam uma cadeia contínua de eventos, ou seja, trata-se de um único processo, embora ele tenha de lidar com mais de uma dezena de diferentes departamentos da organização. No entanto, os prestadores de serviço nem sempre vêem o processo como um fluxo único de experiências interligadas, e sim como uma série de tarefas e responsabilidades individuais. Às vezes o cliente é a única pessoa que vê todo o quadro. Fundamentos da qualidade em serviços A qualidade em serviços requer:
  21. 21. • compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização); • uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante); • um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões); • o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar, constituindo-se numa vantagem competitiva). Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três elementos básicos: • credibilidade - fazer certo de primeira; • reparação - fazer tudo certo na segunda chance; • interatividade - gerenciar e superar expectativas. Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo sobre o comportamento do consumidor, procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berry e Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da percepção da qualidade: • credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão, buscando o "erro zero"; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidade do serviço; • tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material de comunicação; • prestatividade/proatividade - disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do serviço; • segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade; • empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele. Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre subjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios valores, expectativas e demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente, visando torná-lo fiel à marca e ao fornecedor. Os hiatos da qualidade em serviços O estudo das dificuldades de prestar serviços com qualidade aceitável compreende a análise das falhas visando a adoção de medidas preventivas. O modelo apresentado na figura 2 ilustra os argumentos que serão apresentados adiante para orientar tal estudo.
  22. 22. A formação das expectativas dos clientes em relação aos serviços que lhes serão prestados pode se dar de várias maneiras. A comunicação boca a boca tem aí grande importância, pois a pessoa que a faz supostamente é isenta. Quanto maior o poder de influência e a credibilidade daqueles que indicam ou criticam os serviços sobre as pessoas que ainda não os experimentaram, maior o efeito que causam, qualquer que seja a origem da informação. Criam-se também expectativas a partir das necessidades e desejos das pessoas. Tais expectativas serão tanto mais intensas quanto maior for o grau de necessidade ou a pressão social para o satisfazer fantasias ou vaidades. Por fim, a experiência passada contribui igualmente para formar expectativas. Se foi negativa, a expectativa é baixa e espera-se que o serviço venha a ser melhorado. Se foi positiva, a expectativa é de que, no mínimo, o nível de qualidade do serviço se mantenha. A frustração das expectativas é freqüente e decorre geralmente da existência de gaps ou discrepâncias entre o real e o esperado, nos campos gerencial e operacional, conforme ilustrado na figura 2.
  23. 23. O primeiro gap se verifica entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e a pressuposição da gerência a respeito dessa expectativa. Em serviços, especialmente, não cabe pressupor. O prestador de serviços não deve "achar" coisa alguma a respeito dos clientes, de suas preferências, hábitos, manias. Seu dever é procurar obter as informações necessárias para conhecer-lhes o perfil. O segundo gap se refere à discrepância entre a percepção da gerência acerca da expectativa do cliente e a tradução dessa percepção em especificações de serviços. Ao cometer um erro de percepção e julgamento, o gerente agrava o problema ao elaborar regras e manuais com orientações equivocadas. Adicionalmente, pode piorar o problema por não dominar técnicas adequadas de registro e redação. As orientações costumam ser ambíguas e muitas vezes refletem o temperamento negativo do gerente: "Faça do meu modo, porque é assim que eu quero e é assim que os clientes são". O terceiro gap corresponde à discrepância entre as especificações e a prática da prestação dos serviços, pois na interpretação dessas especificações a possibilidade de falhas é novamente multiplicada. Em se tratando de manuais, o problema se agrava porque o texto costuma ser pouco objetivo, e muitos não lhe dão a devida atenção porque julgam já saber o suficiente. O quarto gap está na discrepância entre a prestação dos serviços e a comunicação com os clientes, seja pela má orientação acerca dos serviços, seja pela formação de expectativas exageradas, resultando em promessas não cumpridas; seja ainda pela falta de advertências quanto aos cuidados a serem tomados pelos clientes. Exemplos desse hiato podem ser evidenciados a partir de experiências em parques temáticos e de diversões, nos quais deve haver informações escritas, bem visíveis, e também sonoras, em mais de um idioma, indicando como os recursos disponíveis podem ser utilizados para oferecer maior prazer aos convidados e fazendo advertências acerca de cuidados necessários e restrições, de maneira que não ocorram acidentes com os participantes nem haja danos à reputação da organização. Da mesma forma, não se deve gerar expectativas desproporcionais à capacidade de executar o que foi oferecido, para que os clientes não julguem o parque e suas atrações desinteressantes. O quinto gap, isto é, a discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos serviços, pode levar ao fracasso do empreendimento. No "momento da verdade", o cliente pode verificar que seu dinheiro foi desperdiçado. Assim, este deixa de ser o momento de reafirmação da escolha e de decisão em favor da repetição da compra e da satisfação proporcionada pelo resultado. Na verdade, os hiatos provocam um efeito arrasador sobre os clientes. A seus olhos, os impactos das falhas parecem multiplicados. Resta ainda analisar a influência do mercado sobre as expectativas dos clientes, a qual se dá através dos recursos da propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestação dos serviços. A atuação agregada do mercado influencia o modo como os clientes imaginam que deve ser o serviço em qualquer de suas fases. Empresas que atuam em mercados oligopolizados ou monopolizados, quase sem concorrência, não raro ignoram a vontade dos clientes e lhes oferecem aquilo que bem entendem, muitas vezes como se fosse um favor. No Brasil, uma exceção é o serviço postal, cuja credibilidade é inegável. Outras empresas que atuam no ramo de entregas também reforçam a expectativa de que o serviço é confiável e ágil. Por fim, merece atenção especial o problema da propaganda enganosa, mesmo porque a frustração de um compromisso subsidia a propositura de ações judiciais contra o infrator do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90). Nesse aspecto, cabe ressaltar que o país dispõe de um
  24. 24. conjunto de normas legais considerado um dos mais avançados no mundo, embora seja ainda incipiente a conscientização popular no que se refere às obrigações e aos direitos previstos na lei. As melhores práticas para exercer influências positivas são: • não prometer mais do que será entregue; • destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, que sabem muito bem o que querem, querem o melhor, para já e ao menor preço; • desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, "mostrando serviço" aos clientes, atenuando sua má impressão e compensando-os sempre que possível. Para satisfazer às expectativas dos clientes, as organizações devem esforçar-se para melhorar seu relacionamento com eles. O avanço da tecnologia propicia a convergência de meios e o desenvolvimento de múltiplos canais de comunicação e distribuição para oferecer maior conveniência ao cliente. Os canais de comunicação e distribuição As concentrações urbanas exigem especial atenção na escolha da localização mais adequada dos pontos-de-venda e atendimento (como as lojas de delivery) e dos pontos de suporte ao atendimento aos clientes (pontos de radiotáxi, ambulâncias e reboques, assistência técnica). O desejo de comodidade e a premência do tempo tornam necessária a prestação de serviços em regime ininterrupto em muitas atividades. Para tanto é preciso haver uma boa coordenação dos canais de comunicação e distribuição, mantendo-se constância e adequação na linguagem empregada e no conjunto de serviços oferecidos, de modo a eliminar quaisquer dúvidas acerca da competência gerencial e operacional da organização, quando os contatos são feitos por canais diferentes. Seja pessoalmente, por telefone ou internet, por intermédio de uma loja franqueada ou pelo correio (catálogo de produtos), o cliente deve perceber que está tratando com uma só empresa que corrige eventuais problemas em seus canais e privilegia o compromisso de prestar um bom serviço. A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas foram não apenas atendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de qualidade, o que significa um conjunto de elementos que varia conforme a ocasião, o tipo do serviço e os próprios clientes, levando-se em consideração os custos associados. Neste capítulo você analisou a qualidade e a hora da verdade nos serviços, bem como o ciclo e os fundamentos da qualidade nos serviços. Viu também os hiatos da qualidade em ser- viços e o impacto dos fatores culturais nos serviços. No próximo capítulo, você irá estudar mecanismos que auxiliam na gestão da capacidade e da demanda, bem como aprenderá técnicas empregadas no aperfeiçoamento dos serviços. Questões para discussão
  25. 25. 1. Você acredita que os administradores podem estar presentes para supervisionar todos os "momentos da verdade" nos serviços? Explique sucintamente. 2. Que é um ciclo de serviço? 3. Como você explicaria o hiato que pode haver entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e a pressuposição da gerência acerca de tal expectativa?
  26. 26. 3 Produtividade em serviços Produtividade é a capacidade de prestar serviços num determinado intervalo de tempo, no menor nível de dispêndio de recursos, resultando no dimensionamento adequado da estrutura de serviços e das ações visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as características de terminantes da qualidade percebida pelos clientes. Assim, há um conjunto de requisitos a serem considerados na tomada de decisões referentes aos constantes e necessários ajustes na capacidade de ofertar serviços ou na demanda: • avaliar a capacidade e a demanda existentes; • prever modificações em ambas; • tomar decisões sobre a capacidade e a demanda considerando o nível de qualidade esperado ou exigido pelos clientes e as condições de oferta existentes na empresa; • avaliar os aspectos econômicos, operacionais e tecnológicos das alternativas de modificação da capacidade e da demanda; • criar opções para aumentar ou reduzir a capacidade. Determinar a capacidade de prestação de serviços é tarefa complicada para as organizações, especialmente aquelas cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, pois fatores como absenteísmo, rotatividade de empregados (turnover) e variação da produtividade individual são difíceis de prever, conter e corrigir. Gestão da capacidade A fim de evitar desperdícios, as organizações formulam políticas para ajustar sua capacidade de oferecer serviços. O propósito fundamental é evitar a ociosidade de pessoas e equipamentos e o conseqüente desperdício de recursos. As principais políticas são: • ajuste da capacidade do sistema à demanda, mediante ampliação ou redução dos meios e recursos disponíveis, conforme as alterações de demanda; • absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques. A modificação da capacidade pode ser anterior ou posterior ao aumento da demanda. Alterações antecipadas implicam ociosidade até a plena utilização dos meios e recursos, devendo-se para tanto compensar as receitas não realizadas ou limitar ao mínimo as despesas incorridas. Conforme a natureza do serviço, tais alterações assumem magnitudes diferentes no
  27. 27. que se refere à necessidade de capital. Quando as alterações são proteladas, há risco de perda de qualidade no atendimento, devido à falta de capacidade para atender à demanda. No caso de serviços que exijam alto investimento em equipamentos, instalações ou tecnologia, o volume de recursos necessários às alterações de capacidade é significativamente maior que nos serviços com uso intensivo de mão-de-obra e, além disso, representa uma barreira de entrada. A curto prazo, as alterações de capacidade são em geral moderadas e requerem medidas como: • maximização da eficiência nos picos, concentrando os esforços nas atividades críticas; • aumento da participação do cliente (self-service); • programação de trabalho em turnos e realização de horas extras; • subcontratação de serviços em pequena escala; o admissões ou demissões em pequena escala. No caso de subcontratações, há risco de perda de qualidade no serviço prestado, já que dificilmente os terceirizados assimilarão a cultura e os padrões de serviço da empresa contratante. A médio e longo prazos, as alterações de capacidade assumem maior magnitude, requerendo, portanto maior volume de recursos. As providências julgadas adequadas são: • subcontratação de serviços em grande escala, com risco de perda de qualidade devido à falta de compromisso dos terceirizados com a empresa contratante; • admissões ou demissões por meio de programas apropriados; • ampliação/enxugamento do sistema de serviços mediante aumento/redução de pontos- de-venda, horários e equipamentos; • expansões por aquisição, com a compra de concorrentes ou de pontos-de-venda - tal medida reforça a importância dos estudos interculturais, a fim de minimizar possíveis choques nesse âmbito; • abertura de franquias. Gestão da demanda As estratégias para influenciar a demanda visam ao seu deslocamento no tempo, por meio de estímulos e restrições. Trata-se de aproveitar melhor a capacidade existente, seja ante- cipando demanda, seja retardando-a, pois em ambos os casos o que ocorre é a impossibilidade de atender plenamente a procura no momento desejado pelo público-alvo. Para provocar o retardo da demanda de serviços, utiliza-se o artifício da formação de "estoques", ou seja, para reter os. clientes e dificultar a sua decisão de compra em favor de algum concorrente, procura-se atendê-los posteriormente vendendo-lhes a capacidade futura, como no caso de reservas de passagens aéreas e acomodações em hotéis.
  28. 28. A formação de "estoques" é promovida com: • a formação de filas, nas quais, de maneira ordenada, as pessoas aguardam o atendimento ou a distribuição de senhas com hora de uso pré-agendada, como ocorre com os brin- quedos nos parques da Disney; • sistemas de reservas, em que é garantida a disponibilidade do serviço, como em casamentos na igreja; • sistemas de reservas com formação de filas, como nos consultórios; • segmentação da demanda, em que o público-alvo é dividido em grupos com demandas distintas, sendo programado o atendimento para maximização do uso da capacidade e minimização da espera, como em restaurantes em que os clientes são atendidos em função da chegada e do número de pessoas em cada grupo, o que implica a disponibilidade de mesas de diferentes tamanhos. Eis outras estratégias para influenciar a demanda: • preços sazonais - descontos em ocasiões de baixa demanda, ou vales, no caso de serviços contínuos, como certos horários em cinemas e transportes públicos, ou determinados dias da semana, como nos teatros; • pacotes fora do pico - para serviços diferenciados em épocas de baixa demanda, muito freqüentes no ramo de hotelaria e turismo, em que há semanas temáticas para atrair o turis- mo fora de época, ou ainda períodos durante a semana em hotéis de lazer, que oferecem seus serviços a empresas para a realização de eventos; • oferta de serviços complementares - visa aproveitar a disponibilidade de meios e recursos para obter receitas adicionais, como por exemplo serviços médicos em clínicas estéticas ou lavagem de estofados de automóveis em oficinas ou lavanderias; • auto-serviço - refeições self-service e máquinas de auto-atendimento bancário; • serviços com a participação do cliente - por exemplo, em lojas de decoração, onde ele ajuda a escolher os materiais, ou em lojas de tecidos, onde ele participa da criação de modelos de roupas. As políticas de gestão da capacidade e da demanda, além da própria variação da demanda, freqüentemente acarretam a formação de filas para o atendimento dos clientes, mesmo porque a ociosidade dos recursos e meios de produção implica o aumento dos custos e, conseqüentemente, dos preços, o que pode provocar retração da demanda. Daí a importância de administrar o tempo de espera, de modo a minimizar o desconforto ou mesmo a fuga dos clientes sem provocar aumento dos custos e redução da receita. É o que será estudado a seguir. Princípios da administração da espera Para evitar a irritação causada pelo tempo de espera, é preciso conhecer melhor a percepção do cliente. Veja:
  29. 29. • A espera ociosa parece mais longa. Convém oferecer alguma atividade ou distração para os clientes enquanto eles não são atendidos. É o caso de uma loja de materiais de constru- ção, na qual aos sábados os clientes vão acertar as contas das mercadorias que levaram no decorrer da semana. Em função da maior afluência de clientes, a espera vinha causando irritação,até que foi contratada uma pessoa para, gentilmente, oferecer um saboroso café com biscoitos. • A espera até ser atendido parece mais longa do que durante a realização do serviço. Ao chegar a um restaurante, por exemplo, o cliente deve ser imediatamente informado de que será atendido logo em seguida. O atendimento inicial deve ser mais rápido do que o preparo do prato principal, pois o cliente leva em conta o esmero do cozinheiro, aceitando assim a demora sem impaciência. • A ansiedade faz parecer mais demorada a espera. Isso requer medidas atenuantes, como dar início ao serviço, mesmo que ele tenha de ser interrompido em seguida. Numa clínica, por exemplo, os pacientes vão sendo chamados para pesagem e tomada de medidas muito antes de serem atendidos pelo médico. • Esperas imprevistas parecem mais longas. Portanto, devem ser anunciadas logo que se configurem, não podendo ser subestimadas. A ocorrência de alguma falha ou defeito num equipamento deve ser imediatamente avisada aos clientes que esperam pelo serviço. No caso de um problema no equipamento de uma loja de fotocópias em uma universidade, por exemplo, se os clientes forem avisados, poderão decidir se aguardam o conserto ou retornam mais tarde. • Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas aceitam esperar. A importãncia atribuída ao serviço faz os clientes suportarem melhor a espera. É o caso dos que se dispõem a aguardar horas numa fila para entrega de passaportes quando precisam viajar para o exterior. • Esperas solitárias ou desconfortáveis. No caso de serviços que não permitam assegurar a pontualidade do atendimento, o desconforto do cliente é menor quando há uma sala de es- pera onde ele possa conversar com outras pessoas. É o caso, por exemplo, de salas vip em aeroportos, dotadas de poltronas confortáveis e dispostas de modo a facilitar a interação entre os clientes. • A espera parece mais longa para usuários novos ou pouco freqüentes do que para usuários costumeiros. O usuários antigos normalmente conversam com os novos enquanto esperam pelo serviço e isso acaba ajustando a expectativa dos novatos. Isso pode ocorrer, por exemplo, durante o atendimento em centros automotivos, quando uma troca de amortecedo- res acaba exigindo a substituição imprevista de outras peças, retardando a execução do trabalho. Tipos de espera Existem três tipos de espera: pré-processo, durante o processo e pós-processo. Segundo Gianesi e Corrêa (1996), um exemplo de serviço em que se verificam os três tipos de espera são os restaurantes, onde, a espera pré-processo começa antes da ocupação da mesa e vai até o primeiro pedido; a espera durante o processo abrange o período compreendido entre o primeiro pedido e o último, ou seja, a conta; por fim, a espera pós-processo corresponde à devolução do
  30. 30. cartão ou do troco. A espera pré-processo é também categorizada, para fins de estudo. Diz-se, por exemplo, que há espera antecipada quando o cliente chega ao ambiente de serviços antes do horário marcado. Cumpre evitar esse comportamento, pois ao reclamar de algum atraso o cliente também conta o tempo voluntário, isto é, sua própria antecipação. Outro tipo de espera pré-processo é aquela decorrente de atrasos, também chamada espera pós-programada. Há ainda a espera na fila, que pressupõe o atendimento por ordem de chegada. As filas podem ser únicas ou múltiplas. No caso destas últimas, observa-se um fato curioso: as filas ao lado sempre parecem mover-se mais rápido do que aquela escolhida. Mas há outros aspectos positivos a serem considerados. Por exemplo: • várias filas pequenas podem fazer pressupor uma espera menos demorada do que numa fila grande; • o serviço pode ser diferenciado, como nos caixas expressos e caixas para idosos; • o cliente pode escolher o atendente de sua preferência; porém, atendentes mais ocupados podem tornar-se menos corteses, pelo excesso de demanda. As filas únicas têm a seu favor o fato de assegurarem o atendimento por ordem de chegada e com maior privacidade, pois geralmente os que vêm logo em seguida não avançam além da faixa amarela pintada no piso. Além disso, o tempo médio de espera é menor nessas filas. Finalmente, cabe lembrar que o uso de senhas eletrônicas, cujo raio de ação é mais amplo, propicia maior comodidade aos clientes em locais como shopping centers, por exemplo, onde eles podem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam o atendimento. Havendo sido consideradas as características e restrições dos serviços, o próximo passo é cuidar do processo de gestão de serviços. Gestão da qualidade e da produtividade em serviços As próprias características dos serviços representam também o maior obstáculo ao controle de sua qualidade, podendo acarretar inclusive uma queda substancial na produtividade, devido às seguintes circunstâncias: • produção e consumo simultâneos; • variações na qualidade do serviço decorrentes do comportamento dos funcionários; • impossibilidade de inspeção prévia; • dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha de frente; • dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua natureza subjetiva. Uma vez conhecidos os problemas e dificuldades na prestação de serviços, faz-se necessário organizar os recursos e meios empregados em sua preparação, produção e oferta, dispostos em quatro categorias: instalações físicas, tecnologia disponível, sistemas de informação e pessoal. As instalações físicas devem ser projetadas visando à prestação de serviços de alto nível de qualidade, como no caso dos resorts, onde os aposentos ficam distantes das áreas de lazer, a
  31. 31. fim de que tais atividades não perturbem o descanso dos hóspedes. O emprego de tecnologia adequada em diferentes atividades possibilita diminuir a variação nos padrões do serviço em função do fator humano. Por exemplo, o uso de lavadoras com timer e alarme em lavanderias. Os sistemas de informação permitem liberar os funcionários das tarefas rotineiras, podendo eles dedicarem mais tempo a atividades ligadas à prestação de serviços e à obtenção de in- formações sobre os clientes de sua carteira ou de seus concorrentes. Equipamentos de maior sofisticação, como por exemplo os bancos de dados, possibilitam mapear o perfil de consumo e as preferências dos clientes. O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em serviços, exigindo portanto uma seleção criteriosa. É essencial contar com pessoas qualificadas para o atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir responsabilidades. Igualmente importante é a supervisão permanente dos membros das equipes, visando dar- lhes apoio e segurança diante de situações imprevistas ou adversas. Uma vez organizados os recursos e os meios necessários à prestação de serviços, a prática requer a monitoração das atividades, a fim de verificar se está sendo atingido o grau de satisfação almejado. Ao tratar dos atributos da qualidade, esperamos ter esclarecido que tais atributos são, em sua maioria, de natureza subjetiva, de modo que sua avaliação se faz em termos não- quantitativos, o que dificulta a correta interpretação dos resultados e sua comparação. Isto posto, deve-se ter em mente que a importância atribuída pelos clientes aos aspectos que mais lhes interessam varia de acordo com o tipo de público e mesmo com a ocasião. A aferição de resultados apresenta diferentes graus de dificuldade, e nem todos os critérios permitem medidas objetivas ou quantificáveis. Assim, é preciso estar sempre buscando informações sobre a percepção dos clientes com relação aos serviços que lhes são prestados, a fim de evitar a ocorrência de churn, isto é, ruídos na comunicação que resultam em perda de clientes, sem que a empresa se dê conta disso rapidamente. As fontes de informações relevantes para a tomada de decisões são: • as pesquisas de satisfação de clientes; • as reclamações apresentadas, que devem ser vistas como contribuições ou consultas gratuitas; • as informações prestadas pelos próprios empregados, que podem identificar falhas rapidamente por estar em contato direto com os clientes, permitindo assim a correção de rumo ou o reforço dos aspectos elogiados. Alguns hotéis fazem uso dos chamados "pontos de escuta", que consistem em pessoas preparadas para provocar e ouvir a manifestação de empregados acerca de eventuais problemas (potenciais e reais) por eles identificados, bem, como sugestões de aperfeiçoamento; • os comentários dos próprios clientes, que muitas vezes se manifestam espontaneamente sem intuito de reclamar, revelando não só aspectos que desejariam ver melhorados ou que são oferecidos pela concorrência, mas também pontos positivos que não haviam sido percebidos como tal pela gerência; • as auditorias de qualidade, visando investigar ou mesmo simular as condições de
  32. 32. funcionamento de instalações e serviços, tarefa que pode ser confiada aos chamados consumidores-fantasma (ghost consumers), ou seja, pessoas incumbidas de testar a qualidade dos serviços fazendo-se passar por clientes comuns. De posse das informações obtidas através dessas fontes, dá-se início ao processo de revisão do sistema de prestação de serviços. Para tanto devem-se utilizar instrumentos idôneos, apoiados em metodologias conhecidas e testadas no mercado, de modo a evitar o desperdício de recursos e a adoção de modismos ineficazes. A revisão do sistema de prestação de serviços obedece a esta seqüência: • mapeamento dos fluxos de todas as atividades do sistema, tanto as realizadas na retaguarda quanto aquelas com as quais os clientes têm contato; • identificação dos pontos críticos de qualidade, incluindo-se aí os "momentos da verdade"; • exame dos fatores que influenciam a execução dos serviços em seus pontos críticos; • adoção de procedimentos que possibilitem prever ou remediar problemas nos pontos críticos. As técnicas e ferramentas mais utilizadas na revisão do sistema de prestação de serviços são relacionadas a seguir e podem ser exploradas em literatura própria, dedicada à gestão da qualidade (por exemplo, Marshall Jr. et alii, 2003): • fluxograma de processo - permite identificar os pontos críticos da execução das tarefas, introduzindo uma "linha de visibilidade dos serviços" para separar o que é realizado diante do cliente daquilo que é realizado nos bastidores; • matriz de priorização - utilizada quando é preciso selecionar as melhores opções, quando há dúvidas quanto à importância dos critérios de decisão; • análise de Pareto - o pressuposto dessa análise é que 80% dos problemas são provocados por 20% das causas; assim, deve-se agrupar os problemas para determinar as suas causas, lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade; • desenvolvimento de padrões de serviços - de posse das informações obtidas pelos demais meios, propõem-se novos padrões para os pontos críticos, a fim de facilitar o gerenciamento e o aprimoramento do serviço, tomando-se os cuidados necessários para não cometer as falhas previstas no modelo dos hiatos visto anteriormente. Vários são os métodos indicados para evitar a ocorrência de falhas tanto por parte dos prestadores de serviços quanto dos clientes. É dever do funcionário de uma empresa de servi- ços procurar não apenas fazer o melhor, mas auxiliar os clientes a também não cometerem erros, por duas razões: primeiro, por solidariedade e parceria, pois há situações em que as falhas podem ser evitadas até com recomendações e advertências, sobretudo para prevenir problemas cuja gravidade não se pode estimar. Segundo, porque o cliente pode atribuir a culpa dos problemas a outras pessoas, entre elas o prestador de serviços, por omissão diante de fatos previsíveis. Uma vez estudados os mecanismos e procedimentos relacionados à gestão da capacidade e da demanda, analisados os princípios da espera, suas diferentes formas de manifestação e seus resultados, foi abordado o processo de gestão da qualidade e da produtividade, levando em conta a interação entre estes dois aspectos primordiais dos serviços. Por fim, foram indica das técnicas e ferramentas empregadas no aperfeiçoamento dos processos de serviços.
  33. 33. Não obstante todos os esforços empreendidos para prestar ao cliente serviços de alta qualidade, as falhas teimam em ocorrer. Mas é preciso corrigi-Ias para recuperar a imagem da empresa perante seu público-alvo e evitar o abandono da marca. No próximo capítulo você vai saber mais a respeito da relação com o cliente: como identificá-la, mantê-la e conquistá-lo. Questões para discussão 1. O que é mais difícil de modificar: a capacidade de oferecer serviços ou a demanda dos mesmos? Por quê? 2. Proponha medidas visando à retenção de clientes e diga como elas podem ajudar a diminuir a necessidade de alterar a capacidade no curto prazo. 3. Qual a utilidade das previsões nas operações de serviços? 4. Cite alguns exemplos.
  34. 34. 4 Relacionamento com clientes Dada a diversidade da oferta e a pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de todas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu único e verdadeiro patrimônio, merecendo portanto uma atenção mais do que diferenciada. O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante as exigências dos novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo. Identificação do cliente Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigi das a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas. A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo momento de venda, ou em todos os "momentos da verdade". Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de clientes e saber como abordá-los com sucesso. Tipos de clientes Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a empresa lida é preciso saber identificar alguns traços básicos, como veremos a seguir. Destacamos aqui 12 ti- pos de clientes. Cliente decidido
  35. 35. O cliente decidido sabe o que quer e tem conhecimento do produto. Já sondou os concorrentes mais próximos e muitas vezes está pronto para fazer uma compra imediata. Dicas para atendê-lo: ouvir mais do que falar; fazer a venda rapidamente, porém deixando o cliente decidir a hora do fechamento; não competir em conhecimento com o cliente, mas, se necessário, prestar-lhe novas informações; realizar demonstrações curtas, usando uma linguagem técnica; ser prestativo. Por exemplo, um cliente decidido entrou numa loja de artigos eletrônicos e presenciou uma venda bem-sucedida. Sem esperar que o vendedor viesse atendê-lo, foi direto procurar um aparelho de TV O vendedor, que estava atento, foi atrás do cliente e perguntou-lhe o que desejava. O cliente respondeu sem pestanejar e começou a descrever o aparelho. O vendedor esperou que ele terminasse de falar e então o informou acerca de outras vantagens. Ligou o aparelho e começou a demonstrá-las rapidamente, mencionando o preço sem muito destaque. O cliente, que já estava interessado na TV, quis saber mais a respeito de aparelhos de DVD. Resultado: o cliente não só levou o televisor, como também um home theater de última geração. Tal exemplo só vem confirmar as dicas apresentadas. Tendo identificado o tipo de cliente com quem lidava, o vendedor pôde abordá-lo da forma certa e vender-lhe não só o item procurado, como também outros itens adicionais. Cliente indeciso O cliente indeciso normalmente busca informações que subsidiem sua decisão de compra e compara as diferentes condições oferecidas pela concorrência. Dicas para atendê-lo: fazer perguntas breves para descobrir o que o cliente está procurando; deixá-lo à vontade, prontificando-se a atendê-lo; mostrar-lhe rapidamente as opções disponíveis; ter à mão todo o material de apoio à venda, como manuais, panfletos e folhetos; no momento apropriado, tomar pelo cliente a decisão de compra. Veja este caso: o cliente desejava comprar um piso para seu apartamento, mas ainda não sabia exatamente qual seria o ideal. Após fazer-lhe algumas perguntas básicas e notar sua indecisão, o vendedor procurou informar-se melhor a respeito da casa do cliente. Tendo descoberto o que ele precisava, mostrou-lhe os folhetos que julgou mais convenientes e, ao notar sua preferência não-verbalizada, mas expressada por meio de gestos, adiantou-se e disse: "tenho certeza de que esta é a melhor escolha para você". Imediatamente o cliente pegou o cheque e realizou a compra. Cliente confuso O cliente confuso tem uma vaga noção de seus desejos e necessidades e se mostra indeciso diante de muitas opções. Dicas para atendê-la: fazer perguntas básicas para descobrir seus desejos e necessidades; limitar desde logo o número de opções conforme a disponibilidade da loja e as próprias ne- cessidades do consumidor; argumentar de forma simples e persuasiva. Cliente apressado
  36. 36. O cliente apressado dá mostras de agitação e impaciência, consultando muitas vezes o relógio. Dicas para atendê-lo: ser paciente; atendê-lo como se ele fosse um cliente "decidido", fazendo demonstrações rápidas e simples; se necessário, tratá-lo com objetividade e realizar um rápido fechamento. Cliente sem pressa O cliente sem pressa é metódico, raramente compra por impulso e costuma pensar duas vezes antes de tomar qualquer decisão. Dicas para atendê-lo: mostrar calma, paciência e interesse; limitar o número de opções para evitar indecisão; estar preparado para repetir os principais argumentos de venda; deixar que ele indique o momento adequado para o fechamento da venda. Cliente comunicativo O cliente comunicativo muitas vezes deseja apenas estabelecer um simples contato social. Dicas para atendê-lo: agir com cortesia, ouvindo-o atenciosamente, mas procurando descobrir logo suas intenções de compra; evitar, educadamente, assuntos não relacionados com o processo de venda; deixá-lo vender para si mesmo, incentivando-o a discutir os méritos dos diversos produtos. Cliente não-comunicativo O cliente não-comunicativo dificilmente procura estabelecer qualquer tipo de comunicação verbal. Dicas para atendê-lo: observar atentamente suas expressões e gestos; limitar desde logo as opções disponíveis, com perguntas do tipo "sim" ou "não"; elaborar um discurso que ele poderia assumir como dele mesmo. Cliente atento O cliente atento costuma prestar muita atenção no que dizem os funcionários da loja, fazendo lhes muitas perguntas. Dicas para atendê-lo: responder detalhadamente às suas perguntas, evitando, porém, ser enfadonho; encaminhá-lo gradualmente para o fechamento da venda.
  37. 37. Cliente desatento O cliente desatento costuma chegar acompanhado de crianças impacientes ou estar preocupado com algum outro problema, de modo que é difícil prender sua atenção. Dicas para atendê-lo: mostrar paciência; limitar o número de opções oferecidas e não se aprofundar em eventuais demonstrações; procurar descobrir logo seus desejos e necessidades e então concentrar-se numa escolha e fechar a venda. Cliente que só diz sim O cliente que só diz sim deseja ser socialmente aceito e freqüentemente está disposto a gastar algum dinheiro com quem o receba bem. Dicas para atendê-lo: esforçar-se para descobrir seus verdadeiros desejos e necessidades, evitando "empurrar" mercadorias, de modo a conquistar sua confiança e fidelidade; formular uma série de perguntas do tipo "sim" para conduzir a venda a um fechamento positivo. Cliente "estrela" O cliente "estrela" gosta de atrair as atenções para si mesmo, freqüentemente fazendo pedidos absurdos e tentando demonstrar mais conhecimento do que realmente possui. Dicas para atendê-lo: mostrar paciência, não tomando como pessoais as críticas que ele possa fazer; dar toda a atenção que ele deseja; evitar discutir ou dar motivos para tanto; apelar para o seu ego, de modo a desarmá-lo em suas tentativas de argumentação; procurar resolver os problemas por ele apresentados. Lidar com esse tipo de cliente não é fácil, mas, quando se encontra a maneira certa de abordá-lo, ganha-se um cliente fiel. Prova disso foi uma venda feita a certa socialite que adora ser enaltecida e impor sua opinião. Ela entrou numa butique à procura de um vestido para as suas bodas de prata. Foi logo olhando tudo e pedindo explicações, falando muito e sempre querendo impor-se. A vendedora, muito atenciosa, mostrava tudo que ela pedia, mas nada lhe agradava. Era como se todos os modelos não fossem suficientemente bons para ela. Ao perceber isso, a vendedora trouxe-lhe um novo modelo de um estilista famoso, dizendo que era perfeito para uma pessoa tão chique e elegante quanto ela. A cliente, estrela como era, logo se rendeu: fechou a compra e tornou-se uma cliente fiel. Cliente negociador O cliente negociador deseja sentir que está ganhando alguma vantagem extra com a compra. Dicas para atendê-lo: ser prestativo e mostrar os benefícios do produto a ser vendido; estar aberto a negociações, mas não ceder fácil, para evitar desconfiança. Vender para um cliente assim também não é fácil. Ele deseja ser convencido de que
  38. 38. está fazendo um bom negócio, e para isso o vendedor tem de se envolver com a compra. Por exemplo, um executivo do mercado financeiro estava negociando a compra de uma estante e logo estabeleceu exigências que praticamente inviabilizavam o negócio. O vendedor procurou entender exatamente o que ele estava querendo e, depois de muita conversa, ofereceu-lhe um parcelamento diferenciado. Só assim o cliente acabou por fechar a compra, considerando ter feito um excelente negócio, e desde então recomenda essa loja aos amigos. Uma vez identificados os tipos de clientes, é vital conhecer e desenvolver técnicas não só para conquistá-los e retê-los, mas também para recuperá-los. Conquista e recuperação de clientes Conquistar e recuperar clientes é tarefa que exige dedicação e esforço de toda a empresa. Para tanto é crucial tomar certas medidas, tais como: • Criar uma visão que preserve o cliente - as empresas que adotam a filosofia de que "o consumidor é o rei" despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a ser- vir bem aos seus clientes. Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horário, não via como devolvê-la. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando fora do horário de funcionamento. • Saturar a empresa da voz do cliente - a constante comunicação e a intimidade com a clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua conduta e até mesmo mudar a sua posi- ção competitiva, já que é muito mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o que ele deseja. • Liberar os defensores de seus clientes - os gerentes precisam mostrar aos empregados que a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a chave do sucesso da empresa. • Buscar incessantemente melhorar - as empresas saudáveis procuram a todo custo aprimorar os procedimentos que beneficiam os seus clientes e não relutam em abolir os que não lhes sejam favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona alguns procedimentos que não acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão do cliente é implantada. Isto o conquistará de forma contundente. • Usar instrumentos de mensuração - nas organizações em processo acelerado de aprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu desempenho no trato com o consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação ao passado da empresa e aos desejos dos clientes, quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo. • Fazer o que se diz - os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criam um novo tipo de liderança, a "liderança pelo exemplo", agindo sempre de acordo com a filosofia da empresa, incentivando a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas e comemorando com elas os êxitos conquistados. • Descobrir as reais necessidades do consumidor - não suponha jamais que você já as conhece e sabe como satisfazê-Ias. Tal atitude só leva à estagnação e à cegueira. Crie uma parceria com os clientes, sem adivinhações ou "achismos", mantendo-se em contato
  39. 39. permanente com eles. Esta é uma excelente forma de reconhecer oportunidades de serviços. • Educar o cliente - a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus serviços, conquistando Ihes assim a fidelidade. • Incentivar a propaganda boca a boca - surpreenda seu cliente e crie situações que promovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto das conversas dos consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória do cliente ao final do ciclo de serviço. Os profissionais das empresas em geral devem se tornar "estudantes vitalícios", travar contato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente assim estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a rentabilidade. Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e vendas, uma vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para não perdê-lo. Por isso a forma mais correta - e mais rentável - de administrar uma empresa é saturá- la da voz do consumidor (satisfeito ou não). Conhecer a fundo os desejos do cliente, assim como o próprio negócio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do ponto de vista da clientela. É imprescindível que todos na organização, a começar pelo líder, planejem suas ações de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente é preci- so saber lidar com suas reclamações e críticas. Aprendendo a lidar com as reclamações Contornar objeções e resistências à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa decisiva do processo de conquista e recuperação do consumidor. Somente assim a empresa estará apta a cativar e manter a clientela, pois é justamente quando os problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente e no seu coração. Logo, ter um método para lidar com as reclamações é fundamental. Para tanto é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-lo sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir apresentamos algumas políticas que já se mostraram eficientes. • Ressarcimento - ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que ameniza o risco, além de estabelecer um padrão de atuação para o funcionário. Assim diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade. • Garantia - oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes no setor de serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui seu conflito de compra (dissonância cognitiva), e a empresa ganha um status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.
  40. 40. • Compensações - Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é o bastante - até aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que era entregar o serviço corretamente. O que "paga" o aborrecimento do cliente, a perda de tempo, a privação do serviço quando este era necessário? É dar algo mais, superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensações por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente causada. Por exemplo, pode-se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgrades em hotéis e vôos. • SAC/0800 e ombudsman - esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranqüilizam o cliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar uma solução para o seu problema. Enfim, a única maneira de lidar com reclamações é estar preparado para elas, desenvolvendo não apenas políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. Só assim os funcionários se empenham realmente em resolver as reclamações, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. Daí a importância de utilizar técnicas como o empowerment, como veremos no capítulo 6. Nessa política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, é fundamental assimilar os seguintes pontos: • o cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece; • o cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele; • atender o cliente é uma honra, jamais um favor; • o cliente é como um hóspede, e não um estranho; • os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las; • o cliente merece o tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar; • o cliente pode "demitir" a todos, inclusive o dono; basta gastar o seu dinheiro em outro lugar. Além de desenvolver a política de recuperação de serviços, é importante agir de modo preventivo, monitorando permanentemente a satisfação do cliente, como veremos a seguir. Monitoração da satisfação do cliente É preciso investir na satisfação do cliente e fazer disso a meta da empresa. Tal satisfação produz recompensas reais para a organização em termos de fidelidade dos clientes e boa imagem da empresa. Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes. Tal monitoração é fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviços que eles desejam. Para tanto, a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferências
  41. 41. e desejos de seus consumidores. Não fazer suposições e saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente a auditoria dos serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre os consumidores. Uma empresa jamais deve dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as preferências de sua clientela. Os clientes mudam; logo, as informações sobre eles também mudam. Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações, pois é desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molas da evolução e do progresso organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais de reclamações de fácil acesso e entendimento, como também sistemas de incentivo às críticas (bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre é possível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um instrumento extremamente eficaz. Marketing de relacionamento em serviços Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informações desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que estão envolvidos no processo produtivo - desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até os clientes finais - a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas de custo e valor. Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios. Segundo McKenna (1999), as empresas adquirem experiência para investir no seu desen- volvimento promovendo "encontros" - com os clientes, com os concorrentes e com os parceiros fornecedores de tecnologia - nos quais obtêm informação através de monitoramento constante, análise dos feedbacks e avaliação de suas capacidades internas. Ainda segundo McKenna, marketing de relacionamento significa trazer o cliente para dentro do negócio, compartilhando com ele conhecimentos e mantendo comunicação perma- nente, o que muda a abordagem tradicional do marketing. Nesse sentido, o marketing passa a fazer parte do trabalho de todos, já que é a partir dele que se estabelecem as relações e se obtêm informações relevantes para o processo, podendo chegar à customização. O marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, pois através dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e não com um grande nú- mero de clientes em potencial. Esse tipo de marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade e relacionamento de longo prazo. Segundo Gronrõos (1995), cliente que gera resultado é aquele que retorna e torna-se cativo. Ele não apenas volta, mas também influencia outros clientes e os atrai para a empresa. Atrair um cliente através do marketing tradicional custa cinco vezes mais caro do que conservar um cliente através do marketing de relacionamento. Sendo assim, adotar esse marketing na conjuntura atual é fator decisivo. Hoje não se pode mais dar espaço à concorrência. Uma simples brecha permite que ela abra caminho para a conquista de um novo mercado. Nesse processo, todos se sentem e atuam como especialistas de marketing, direta ou indiretamente, o que gera um bom resultado e traz benefícios para a empresa, como você verá a seguir.

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