Este documento presenta un cuadro de mando integral (CMI), discutiendo brevemente su historia, características, perspectivas y pilares. Explica por qué las empresas necesitan un CMI para traducir su estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento. Además, detalla los pasos para implementar un CMI y modelos alternativos.

1. Evelyn Alvado; José Luis Alvarado; Mauricio Adriazola; Daniela Henriquez,
Katherine Chacón; Marion Fuentes; Suyahai Calfueque
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2. AGENDA
Historia
Historia
Porqué las Empresas deben tener un CMI
Porqué las Empresas deben tener un CMI
Perspectiva de un CMI yy Pilares
Perspectiva de un CMI Pilares
Como implementar un CMI
Como implementar un CMI
Vinculacion de los Indicadores CMI con su Estrategia
Vinculacion de los Indicadores CMI con su Estrategia
Modelos Alternativos
Modelos Alternativos
Estrategia de CMI
Estrategia de CMI
Caso Práctico
Caso Práctico

3. Algunas definiciones
Algunas definiciones
Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los
Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los
objetivos de la organización yy un instrumento para evaluarla,
objetivos de la organización un instrumento para evaluarla,
es un sistema de información para gestionar una empresa de
es un sistema de información para gestionar una empresa de
forma competitiva (Albert Díaz y Hernández Torres, 2003).
forma competitiva (Albert Díaz y Hernández Torres, 2003).
Por su parte Simons (1994) lo considera como aquellos
Por su parte Simons (1994) lo considera como aquellos
procedimientos y controles habituales, de tipo formal,
procedimientos y controles habituales, de tipo formal,
basados en la información y utilizados por la dirección para
basados en la información y utilizados por la dirección para
mantener o modificar determinadas pautas en las actividades
mantener o modificar determinadas pautas en las actividades
de la organización. El CMI logra su mayor eficacia cuando se
de la organización. El CMI logra su mayor eficacia cuando se
logra establecer un equilibrio estratégico entre indicadores
logra establecer un equilibrio estratégico entre indicadores
financieros yy no financieros.
financieros no financieros.

4. Historia
Historia
Desde comienzo de año 1990, el profesor de contabilidad
de la escuela de negocios de Harvad Robert Kaplan y el
consultor especializado en gerencia de intangibles y
gerencia David Norton, Se reunieron con bastantes
empresas bimestralmente para desarrollar un nuevo
modelo de medición, debido a la critica por la fuerte
orientación financiera existente en los sistema de gestión
de EEUU. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se
conoce como "Cuadro de Mando Integral" (Balanced
Scorecard)

6. Características Fundamentales
Características Fundamentales
Básicamente
Básicamente
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas
últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos
niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número posible.

7. Características Fundamentales
Características Fundamentales
Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones
que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras
o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de
la actividad de una unidad de trabajo considerada.
Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada
y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución
de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa
adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.

8. Características Fundamentales
Características Fundamentales
Se encuentra en conexión con la estrategia de la
empresa y, además, es un instrumento para la puesta
en práctica de la misma. Esto es importante, porque
sitúa en el centro la estrategia y no el control, se
vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos
tanto financieros como operativos.

9. Características Fundamentales
Características Fundamentales
Carácter sintético, ya que contiene únicamente la
información esencial para una buena interpretación de
las tendencias y su evolución.
Presentación de la información de una forma sinóptica y
carácter de permanencia, al objeto de observar las
tendencias.

10. Aportaciones
Aportaciones
Pretende traducir la estrategia de una organización
Pretende traducir la estrategia de una organización
en un conjunto de indicadores que informan de la
en un conjunto de indicadores que informan de la
consecución de los objetivos y de las causas que
consecución de los objetivos y de las causas que
provocan los resultados obtenidos.
provocan los resultados obtenidos.

11. Aportaciones
Aportaciones
Establece un sistema de comunicación de abajo-
Establece un sistema de comunicación de abajo-
arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las
arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las
habilidades y conocimientos específicos, a través de
habilidades y conocimientos específicos, a través de
la fijación de objetivos realistas con los de la empresa,
la fijación de objetivos realistas con los de la empresa,
pudiendo estar ligados los mismos a una política de
pudiendo estar ligados los mismos a una política de
incentivos, coherente con la cultura de la organización
incentivos, coherente con la cultura de la organización
y el perfil de los empleados.
y el perfil de los empleados.

12. Aportaciones
Aportaciones
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al
permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su
permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su
situación interna y externa. Además, los indicadores de una
situación interna y externa. Además, los indicadores de una
sección no son definidos por la dirección general, sino que
sección no son definidos por la dirección general, sino que
son locales pero coordinados con los existentes aa nivel
son locales pero coordinados con los existentes nivel
superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un ámbito de la empresa aa otro, favoreciendo
transferido de un ámbito de la empresa otro, favoreciendo
el aprendizaje estratégico.
el aprendizaje estratégico.

13. ¿Por qué necesitan las empresas un CMI?
¿Por qué necesitan las empresas un CMI?
“Sin no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”
Era de la Información
Mediciones
Sobrevivir yy
Sobrevivir Sistema
prosperar
prosperar
Gestión

14. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Estrategias y Capacidades
•Clientes
•Competencias Centrales
•Y capacidades organizativas
Mientras que miden estas a través de indicadores financieros

15. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Cuadro de mando integral
El indicador financiero como resumen de la actuación gerencial
Pero
Éxito
Mediciones mas generales e integradas que
financiero
vinculan cliente, procesos internos, los
a largo
empleados y la actuación de los sistemas.
plazo.

16. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las
trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos.
Indicadores financieros,
por si solo
•Nos dicen algo, pero no todo.
•No proporcionan una guía adecuada para el actuar hoy y el día después.
•No crean valor financiero a largo plazo

17. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
El CMI proporciona a los ejecutivos una amplio
marco que traduce la misión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherentes de
indicadores.

18. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
El CMI transforma la misión y estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes:
1. Financiera
2. Cliente
3. Proceso Interno
4. Formación y Crecimiento

19. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Perspectiva Financiera
•Valioso para resumir la consecuencias económicas.
•Si la estrategia, su puesto en practica y ejecución esta
contribuyendo a la mejora.
•Se relaciona comúnmente con la rentabilidad.

20. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Perspectiva del Cliente
•Se identifica clientes y mercados.
•Nos muestra el desempeño de una unidad de
negocio en dicho segmento y mercado.
•Se toma en cuenta la satisfacción del cliente,
fidelidad o retención de estos, adquisición de
nuevos clientes.

21. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Perspectiva Proceso interno
En la perspectiva de proceso interno, los ejecutivos identifican
procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente.

22. ¿Por qué necesitan las
empresas un CMI?
Perspectiva formación y crecimiento
Esta ultima perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la
organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo.
La competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente,
sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

23. Reconoce que la finalidad de la actividad
empresarial, conseguir beneficios, es el resultado
de una cadena de causas y efectos que suceden
en cuatro ámbitos

24. Finanzas
Visión y Procesos
Clientes
Estrategia Internos
Formación y
Crecimiento

25. PERSPECTIVA FINANCIERA
 Esta perspectiva tiene el objetivo de crear valor para los
accionistas, que deben ser compensados por su confianza
inversora

26. PERSPECTIVA CLIENTE
“Se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios. Además, Se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos
son más importantes y que más los satisfacen.”
El cliente es el centro del sistema, y como tal se
debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinión
que se formen estos sobre la compañía

27. PERSPECTIVA PROCESO INTERNO
“Se identifican los procesos claves de la organización, en los
cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes,
identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los
procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos
que garanticen esta satisfacción”
 Seleccionar cuáles son los matices diferenciadores de la
compañía dentro del sector en el que desarrolla su actividad

28. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
“Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de
gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por
tanto generan un aumento en las ventas, situación que
repercute favorablemente en la situación financiera
empresarial”
 Refleja los conocimientos y habilidades que la empresa
posee tanto para desarrollar sus productos como para
cambiar y aprender.

30. PILARES

31. PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Misión Visión DAFO
DISEÑO DE LA DIFERENCIAR
ESTRATEGIA LOS
EMPRESARIAL OBJETIVOS
Estructurales Organizacionales

32. Toda la E. hacia el Comunicación
mismo sentido vertical
COMUNICAR COORDINAR
LA LOS
ESTRATEGIA OBJETIVOS
Evitar conflictos
de intereses

33. Importancia Importancia
cualitativa cuantitativa
TRASLADAR
ESTABLECER CUADRO
CUADRO
LOS
METRICAS E DE MANDO
DE MANDO
OBJETIVOS A
INDICADORES INTEGRAL
INTEGRAL
PRESUPUESTOS
Monitoreo de
Objetivos

34. LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA
ESTRATEGIA.
Indicador Financiero
Indicador Financiero Indicador no financiero
Indicador no financiero

35. Las cuatro perspectivas del
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y mando permiten los resultados deseados y los inductores de
cuadro de largo plazo, entre un
actuación de esos resultados para el futuro….
equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los
inductores de actuación de
esos resultados para el
futuro….

36. Tres Principios
Tres Principios

37. …El cual puede ser usado para…

38. Los indicadores estratégicos frente a los indicadores
de diagnostico ¿cuántos indicadores hay o puede haber
en un cuadro de mando integral?

39. La mayoría de las organizaciones tienen entre 16 y 25
indicadores
Pero no distinguen entre indicadores de
diagnóstico y los indicadores estratégicos

40. Las corporaciones deberían tener cientos y quizás, miles de
indicadores que puedan seguir y controlar para asegurarse de
que están funcionando…
Estos indicadores Pero….
reflejan los “factores
de higiene”
necesarios para
permitir que la
empresa funcione. ntan
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No re o en l
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el éxi ación.
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organ

41. Los CMI deben ser algo más que una variedad de entre 15 y
25 indicadores financieros y no financieros agrupados en
cuatro perspectivas.
El cuadro de mando debe relatar la historia de la
estrategia de la unidad de negocio

42. MODELOS ALTERNATIVOS
Basados para medir la actividad
de la empresa y unir los
indicadores utilizados en la
estrategia general de la
organización

43. MODELO DE CUADRO INTEGRAL DE MAISEL
No solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre
No solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre
Cantidad de perspectivas con las que se debe medir la
Cantidad de perspectivas con las que se debe medir la
actividad de la empresa.
actividad de la empresa.

44. Permitiendo medir las innovaciones yy
Permitiendo medir las innovaciones
también factores como
también factores como
Desarrollo del producto Cultura empresarial.
Capacidades básicas Formación

45. Kaplan y Norton = Maisel
La dirección debe darle mas importancia
La dirección debe darle mas importancia
y medir la eficacia de una empresa yy su
y medir la eficacia de una empresa su
personal
personal

46. PIRÁMIDE DE RESULTADO
Su modelo es orientado hacia el
cliente pero unido a la estrategia
1990 general de la empresa
Gestión de calidad Total
Gestión de calidad Total
Indicadores financieros
Indicadores financieros
complementados con otros
complementados con otros Ingeniería Industrial
Ingeniería Industrial
de naturaleza no financiera
de naturaleza no financiera
Contabilidad de costos
Contabilidad de costos
basadas en las actividades.
basadas en las actividades.

47. Metas
Metas
Departamentales
Departamentales
Flujos dentro de la
Flujos dentro de la
empresa
empresa
Parte operacional
Parte operacional
McNair
Tiene que estar integrado para que
Tiene que estar integrado para que
los indicadores de las operaciones se
los indicadores de las operaciones se
relacionen con las financieras
relacionen con las financieras

48. Observe lo que sustenta e impulsa los indicadores financieros.