Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań

  • Login to see the comments

Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań

  1. 1. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Zarządzania i Finansów dr Katarzyna Kandefer-Winter Warszawa, kwiecień 2014 Katedra Zarządzania Projektami
  2. 2. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 2
  3. 3. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka badania • Badanie zrealizowane w ramach rozprawy doktorskiej poświęcone komunikacji w zarządzaniu projektami, mające na celu:  Opracowanie narzędzia badawczego do oceny kompleksowości stosowanego wsparcia w obszarze zarządzania komunikacją przez uczestników projektu,  Rozpoznanie stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji,  Rozpoznanie przypisywanego znaczenia komunikacji,  Identyfikacja czynników wpływających na różny profil stosowanego wsparcia w zakresie komunikacji w projektach. • Badanie zrealizowane na celowej próbie w okresie od września 2012 do stycznia 2013 roku. • W badaniu uczestniczyło 262 respondentów – specjalistów zarządzania projektami. 3
  4. 4. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 4
  5. 5. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej Główną grupę respondentów badania stanowili: • specjaliści zarządzania projektami biorący regularny udział w badaniach realizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Projektami Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, • członkowie polskiego oddziału organizacji Project Management Institute. Do uczestnictwa w badaniu internetowym zostali również zaproszeni specjaliści zarządzania projektami wyselekcjonowani poprzez serwisy społecznościowe specjalizujące się w kontaktach zawodowo-biznesowych takie jak: GoldenLine i LinkedIn. Do badania zapraszano osoby, które spełniały następujące kryteria: • obecne stanowisko pracy związane jest z zarządzaniem projektami, a zdefiniowany zakres obowiązków ma charakter projektowy, • potencjalni respondenci posiadają wykształcenie w obszarze zarządzania projektami (np. studia podyplomowe zarządzania projektami) lub udokumentowane kompetencje w tym obszarze (np. certyfikat zarządzania projektami). 5
  6. 6. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej • Najczęściej przyjmowana rola w projekcie: ponad 60% respondentów najczęściej przyjmuje rolę kierownika projektu (więcej: slajd 7), • Doświadczenie w zarządzaniu projektami: prawie 50% respondentów posiada ponad 5-letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami, natomiast 32% badanych od 2 do 5 lat, • Reprezentowane branże i sektory: organizacje respondentów reprezentowały różnorodne branże i sektory (więcej: slajd 8), • Średnia długość trwania projektów: Ponad co trzeci projekt w badanej próbie trwa średnio od 3 do 6 miesięcy – 34,7% projektów. Kolejną liczną grupą są projekty trwające od 6 do 12 miesięcy – 30,9% i te trwające od 1 roku do 2 lat – 21,4%. • Średnia liczba osób wchodząca w skład zespołu projektowego: najliczniej reprezentowane są projekty, w których zespoły projektowe tworzone są przez od 6 do 15 osób – 48,5%. Na drugim miejscu znalazły się projekty mające w składzie zespołów projektowych od 1 do 5 osób – 36,3%. Te dwie grupy stanowią w sumie prawie 85% projektów. • Stopień zaangażowania jednostki organizacyjnej respondenta w działalność projektową Ponad 80% respondentów pracuje w jednostkach organizacyjnych, w których rola zarządzania projektami jest duża i kluczowa (46,6%) lub bardzo duża (35,5%). • Stosowanie metodyki zarządzania projektami: 73,3% badanych respondentów wskazało, że w organizacji stosuje się metodykę zarządzania projektami. Respondenci, u których w organizacji stosowana jest metodyka zarządzania projektami, zostali dodatkowo zapytani, czy stosowana metodyka uwzględnia obszar komunikacji. Prawie 80% z nich potwierdziło, że stosowana metodyka uwzględnia obszar komunikacji. W badaniu wzięło udział 262 respondentów, specjalistów zarządzania projektami. 6
  7. 7. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej • Wśród respondentów najliczniej (158 osób/ 60,3%) reprezentowani byli kierownicy projektów, pełniący funkcje kierownicze w stosunku do podległego im zespołu pracowników. • Drugą najliczniej reprezentowaną grupą byli koordynatorzy części zespołu projektowego (kierownicy zespołu), którzy stanowili 15,3% respondentów (40 osób). • Co dziesiąty ankietowany był członkiem zespołu projektowego (zespołu wykonawców projektu) – 10,7%. 1. 60,3%2. 15,3% 3. 10,7% 4. 13,7% 1. Kierownik projektu 2. Koordynator części zespołu projektowego / kierownik zespołu 3. Członek zespołu projektowego/ wykonawców projektu 4. Inne Respondenci w kategorii Inne to m.in.: rola członka komitetu sterującego (10), pracownicy biura zarządzania projektami (10) i członkowie wyższego kierownictwa organizacji (8). Najczęściej przyjmowana rola w projekcie Te trzy grupy stanowiły ponad 86% wszystkich respondentów 7
  8. 8. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Charakterystyka próby badawczej 1 35,5% 2 9,5% 3 8,8% 4 7,3% 5 6,9% 6 6,5% 7 4,6% 8 4,6% 9 4,6% 10 3,1% 11 2,3% 12 2,3% 13 1,1% 14 0,8% 15 0,4% 16 1,9% 1. Informatyczne 2. Doradcze 3. Bankowe / finansowe 4. Telekomunikacyjne 5. Edukacyjne 6. Budowlane 7. Marketingowe/medialne 8. Produkcyjne/ przemysłowe 9. Ubezpieczeniowe 10. Energetyczne 11. Logistyczne 12. Sprzedażowe 13. Administracyjne 14. Obronne 15. Samorządowe 16. Inna Dziedzina, której dotyczą realizowane w jednostce organizacyjnej projekty • Najbardziej licznie reprezentowane są w badaniu projekty informatyczne – stanowią ponad 35% projektów. • Na drugim miejscu znalazły się projekty doradcze realizowane przez 9,5% respondentów, a na trzecim projekty bankowe i finansowe prowadzone przez 8,8% badanych. • Tym samym te trzy dziedziny, których dotyczą realizowane w jednostce organizacyjnej projekty, stanowią ponad połowę badanych projektów (53,8%). 8
  9. 9. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 9
  10. 10. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami. 6,1% 5,3% 3,8% 10,7% 17,9% 25,2% 36,6% 25,6% 32,1% 38,9% 61,8% 55,3% 70,6% 55,3% 36,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Inicjowanie projektu Planowanie przebiegu projektu Realizacja projektu Monitorowanie i kontrola projektu Zamknięcie i ewaluacja projektu Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże 10
  11. 11. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami. • Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w projektach. • Dla etapu inicjowania, planowania przebiegu, realizacji oraz monitorowania i kontroli projektu dominantę stanowi odpowiedź stwierdzająca, że komunikacja ma duże znaczenie w realizowanych projektach. Z kolei dla zamknięcia i ewaluacji projektu najliczniej wskazania padły na odpowiedź raczej duże znaczenie komunikacji. • Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla inicjowania projektu (6,8% respondentów) oraz zamknięcia projektu (6,9%). W przypadku realizacji projektu żaden respondent nie wskazał, że komunikacja ma małe i raczej małe znaczenie w projektach, co wskazuje na szczególnie silne znaczenie komunikacji w etapie realizacji projektu. 11
  12. 12. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami. 3,1% 1,5% 7,3% 2,7% 2,7% 5,7% 13,7% 3,8% 10,3% 9,2% 21,4% 18,3% 10,7% 9,5% 23,7% 15,3% 37,8% 31,7% 32,4% 37,4% 26,0% 28,2% 34,7% 26,0% 48,9% 57,6% 38,9% 41,6% 60,7% 56,5% 27,9% 55,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie interesariuszami Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże 12
  13. 13. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania – znaczenie komunikacji • Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w różnych obszarach zarządzania projektami. • Dla wszystkich obszarów, poza zarządzaniem zamówieniami, dominantę w odpowiedziach respondentów stanowiło wskazanie na duże znaczenie komunikacji w tych obszarach. Dla zarządzania zamówieniami najczęściej respondenci wskazywali odpowiedź „raczej duże”. • Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla obszaru zarządzania zamówieniami (13,7% respondentów), zarządzania kosztami (7,3%) oraz zarządzania ryzykiem (5,7%), natomiast najmniej dla obszarów zarządzanie czasem (1,5%), zarządzanie jakością i zarządzanie zasobami ludzkimi (po 2,7%). • W opinii respondentów, komunikacja w obszarach: zarządzanie czasem i zarządzanie ryzykiem nie ma małego znaczenia (brak wskazań na odpowiedź „małe”). Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami. 13
  14. 14. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 14
  15. 15. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji Model oceny stosowanego wsparcia - 14 zmiennych problemowych wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie A. Inicjowanie komunikacji H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy B. Techniki analizy interesariuszy I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami C. Spotkanie kick-of i jego uczestnicy J. Raportowanie stanu zaawansowania prac D. Planowanie komunikacji K. Komunikacja zakończenia projektu E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji Dla każdej zmiennej problemowej została opracowana 4-poziomowa skala pomiaru stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji, ilustrująca rosnący poziom kompleksowości stosowanych procesów lub narzędzi. Przy czym poziom 1 oznacza, że praktycznie w ogóle nie jest stosowane wsparcie w danym obszarze komunikacji; poziom 2, że stosowane wsparcie występuje w formie podstawowej, natomiast poziom 4 obrazuje najbardziej kompleksowe wsparcie w danym obszarze. Kompleksowość rozumiana jest jako: • bardziej całościowe obejmowanie danego obszaru, • rosnąca szczegółowość i sformalizowanie stosowanych procesów, • bardziej zaawansowane narzędzia i ich formy. 15
  16. 16. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji Profil ogólny stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie, n=262 Obszary problemowe/ zmienne problemowe 1 2 3 4 A. Inicjowanie komunikacji 13,0% 42,7% 16,8% 27,5% B. Techniki analizy interesariuszy 33,6% 45,0% 13,4% 8,0% C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy 5,7% 24,8% 27,1% 42,4% D. Planowanie komunikacji 15,6% 26,3% 21,8% 36,3% E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego 4,2% 61,5% 23,3% 11,1% F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy 29,8% 49,2% 8,4% 12,6% G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu 1,1% 45,8% 38,2% 14,9% H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy 4,2% 49,2% 38,9% 7,6% I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami 1,9% 16,8% 30,5% 50,8% J. Raportowanie stanu zaawansowania prac 0,4% 13,7% 80,5% 5,3% K. Komunikacja zakończenia projektu 7,3% 38,2% 47,3% 7,3% L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji 18,7% 35,9% 24% 21,4% M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji 19,1% 59,5% 12,2% 9,2% N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji 23,7% 32,1% 38,2% 6,1% Wymagania związane z komunikacją w projektach są zróżnicowane pod względem stosowanych procesów oraz narzędzi komunikacji. 16
  17. 17. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami • Inicjowanie komunikacji – 42,7% respondentów stosuje rozpoznanie kluczowych interesariuszy projektu, bez sporządzania ich charakterystyki czy przygotowywania strategii angażowania interesariuszy, • Techniki analizy interesariuszy – 45% badanych wykorzystuje jedynie opisową analizę interesariuszy, bez zastosowania pogłębionej analizy interesariuszy, • Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego – 61,5% respondentów omawia zasady komunikacji jednak przyjęte zasady nie są formalizowane, • Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy – 49,2% badanych ogólnie omawia ryzyko związane z komunikacją, bez opracowania planu przeciwdziałania, • Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu – 45,8% respondentów dostarcza informacje projektowe ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba, • Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy – 49,2% badanych monitoruje je ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba, • Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji – 35,9% respondentów wskazało, że co prawda ich organizacja gromadzi doświadczenia projektowe, ale nie obejmują one obszaru komunikacji, • Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 59,5% badanych wskazało, że korzystają z doświadczeń projektowych, gdy zaistnieje taka potrzeba. Respondenci stosują pewne wsparcie w obszarach zarządzania komunikacją, jednak są to raczej formy podstawowe niż kompleksowe Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji 17
  18. 18. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Dla żadnego z obszarów związanych z komunikacją, wskazania w kolumnie o numerze porządkowym 1 nie odznaczały się najwyższą częstością. Jednak wśród trzech zmiennych problemowych, odpowiedzi w tej kolumnie były drugie co do częstości wskazań: • Techniki analizy interesariuszy - 33,6% respondentów nie stosuje w ogóle technik analizy interesariuszy, • Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy - 29,8% badanych wskazało, że taki proces nie występuje, • Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 19,1% respondentów wskazało, że nie ma to miejsca. Obszary, w których stosuje się najbardziej rozbudowane i kompleksowe formy wsparcia: Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji • Spotkania kick-off - 42,4% wskazań na uczestnictwo całego zespołu projektowego, kierownika projektu i najważniejszych interesariuszy, • Planowanie komunikacji - 36,3% respondentów określa jakie informacje będą niezbędne, jak często, w jakiej formie i przez kogo zostaną przekazane kluczowym interesariuszom, • Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - 50,8% respondentów omawia, priorytetyzuje i rozwiązuje kwestie trudne wraz z zespołem projektowym. Obszary, w których duża grupa respondentów praktycznie w ogóle nie stosuje form wsparcia: 18
  19. 19. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami • Zbadano występowanie statystycznie istotnej korelacji między cechami, a stosowanym wsparciem w obszarze zarządzania komunikacją za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana. • W celu odpowiedzi na pytanie o występowanie statystycznie istotnej zależności korelacyjnej liniowej między zmiennymi o charakterze porządkowych, sformułowano 70 hipotez podrzędnych, dotyczących istnienia zależności pomiędzy danym obszarem zarządzania komunikacją a cechą (zmienną wyjaśniającą). • Wśród badanych zmiennych wyjaśniających uwzględniono: doświadczenie respondenta, poziom intensywności projektów, średnią długość trwania projektów, średnią liczbę osób w zespole projektowym oraz wielkość organizacji. • Zmienne wyjaśniane to 14 obszarów zarządzania komunikacją, uwzględniające procesy i narzędzia stosowane do wsparcia komunikacji w projekcie. • Obliczone wartości korelacji są stosunkowo małe, co wskazuje, że związek ten nie jest w badanej próbie silny, choć jest statystycznie istotny. Otrzymane wartości współczynników korelacji rsp mieszczą się w przedziale od -0,157 do 0,260. • W badanej próbie intensywność prowadzonych projektów miała największy wpływ na obszary zarządzania komunikacją (aż dla 10 z 14 obszarów zidentyfikowano pozytywną korelację). Dla tych zmiennych, wzrostowi poziomu intensywności prowadzonych projektów towarzyszył wzrost korzystania z bardziej kompleksowych rozwiązań w obszarze zarządzania komunikacją. Występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między zmiennymi Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji 19
  20. 20. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między zmiennymi Zmienne wyjaśniane (procesy i narzędzia komunikacji w projekcie) Zmienne wyjaśniające Doświadczenie w zarządzaniu projektami Intensywność prowadzonych projektów Średnia długość trwania projektów Średnia liczba osób w zespole projektowym Liczba osób pracujących w organizacji w Polsce A. Inicjowanie komunikacji rsp = 0,143 rsp = 0,175 - - - B. Techniki analizy interesariuszy - - - - - C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy rsp = 0,148 - - - - D. Planowanie komunikacji rsp = 0,239 rsp = 0,190 - - - E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego rsp = 0,204 rsp = 0,192 rsp = 0,165 rsp = 0,211 - F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy rsp = 0,218 - rsp = 0,122 rsp = 0,149 - G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu rsp = 0,154 rsp = 0,198 - rsp = 0,190 rsp = 0,123 H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy - rsp = 0,191 - - - I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - rsp = 0,182 - rsp = 0,190 rsp = 0,184 J. Raportowanie stanu zaawansowania prac - rsp = 0,236 - rsp = 0,220 rsp = 0,167 K. Komunikacja zakończenia projektu - rsp = 0,225 - - - L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji - rsp = 0,176 - - - M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji - - - - rsp = -0,157 N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji rsp = 0,245 rsp = 0,260 - rsp = 0,124 - Wyniki analizy za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana, dla poziomu istotności α* ≤ 0,05 20
  21. 21. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami • szablony/formularze, które pełniej ujmują aspekty komunikacji (rsp = 0,260; α* = 0,000), • bardziej zaawansowane formy raportowania stanu zaawansowania prac (rsp = 0,236; α* = 0,000), • stosuje się bardziej kompleksowe rozwiązania w zakresie komunikacji zakończenia projektu (rsp = 0,225; α* = 0,000). Poniżej wyszczególniono najsilniej powiązane zmienne w badanej próbie, dla których rsp przyjmuje wartości powyżej 0,2, oraz ich interpretację: • ustandaryzowanych szablonów/formularzy obejmujących bardziej kompleksowo aspekty komunikacji w projektach (rsp = 0,245; α* = 0,000), • pełniejszej formy planowania komunikacji (rsp = 0,239; α* = 0,000), • bardziej kompleksowego podejścia do identyfikacji ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy (rsp = 0,218; α* = 0,000). Wraz ze wzrostem poziomu intensywności prowadzonych projektów w działalności jednostki organizacyjnej (np. dział, pion, departament) stosuje się: Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między zmiennymi • wzrasta zastosowanie bardziej zaawansowanych form raportowania stanu zaawansowania prac (rsp = 0,220; α* = 0,000), • następuje pełniejsze zdefiniowanie zasad komunikacji w zespole projektowym (rsp = 0,211; α* = 0,001). Wraz ze wzrostem średniej liczby osób wchodzących w skład zespołu projektowego w projektach prowadzonych w jednostce organizacyjnej: Wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia w zarządzaniu projektami posiadanym przez respondenta korzysta się z: 21
  22. 22. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Plan prezentacji 1. Charakterystyka badania 2. Charakterystyka próby badawczej 3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji 4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji 5. Perspektywy dalszych badań 22
  23. 23. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Perspektywy dalszych badań • Kontynuacja badań na szerszą skalę. • Analiza porównawcza metodyk branżowych, firmowych i autorskich zarządzania projektami pod względem komunikacji w projekcie. • Inne kierunki badań związane z komunikacją w projektach: – Wyznaczenie profilu wsparcia, który jest odpowiedni (wystarczający), aby zapewnić skuteczność komunikacji w projekcie, w zależności od kontekstu projektowego, – Opracowanie sposobów i mierników audytu komunikacji w projektach, – Identyfikacja elementów skutecznej komunikacji w zarządzaniu projektami, – Uwzględnienie czynników jakościowych: uczestników projektów i ich zdolności do przełożenia informacji na znaczenie i współdziałanie. 23
  24. 24. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Zarządzania i Finansów dr Katarzyna Kandefer-Winter Warszawa, kwiecień 2014 Katedra Zarządzania Projektami

×