Ericsson Shared Services and Zwedberg (Gestalt terapi)

1. Share it – kulturen har inte
kommit av sig själv, det var en
tuff process…
–Efter en tuff start har Ericsson Shared Services idag ett betydligt öppnare
klimat där man också arbetar effektivare. Om jag tittar tillbaka i backspegeln kunde vi
haft mera mod att driva processen kring en gemensam servicekultur lite hårdare.
Hade vi gjort det så hade vi säkert tjänat ett år i tid.
D e orden kommer från förre personalchefen på
Ericsson Shared Services, Per Granath. Verkställande
direktören Gösta Burlin håller också med om att man
som efter en tid ledde till begreppet ”Stensnäsandan” med
ett betydligt öppnare klimat, berättar Per Granath.
kunde ha varit tuffare. Det är snart fyra år sedan de drog Ny servicekultur
igång. Gösta Burlin berättar om bakgrunden: Syftet med hela programmet var att utveckla en
gemensam kultur. Ganska snart döptes projektet till
Att tänka nytt SHARE IT – Service - Handling - Ansvar - Relationer –
– När vi bildade Ericsson Shared Services 1999, Effektivitet – Inititativ – Team. För Per Granath handlade
samlades Ericssons olika administrations- och ekonomi- det helt enkelt om att människor skulle börja prata med
funktioner under samma tak i ett eget bolag, över 500 varandra och ta plats. Känna att man var viktig och
personer. Det var många olika kulturer som samlades i det bidrog till resultatet. Tanken var att få människor att
nya bolaget. Samtidigt behövde vi utveckla vårt eget förstå att bolaget tjänar pengar på den kunskap som alla
beteende och servicetänkande. Tidigare hade många gemensamt satt på. Zwedberg Partners uppdrag var att
ekonomi- och administrationsavdelningar betraktats som öppna upp för förändring och skapa förutsättningar att
”nödvändigt ont” inom sina egna bolag, vilket inte stärkt arbeta i team på ett nytt sätt. Det började med lednings-
självförtroendet. Nu skulle vi dra igång något nytt gruppen och cheferna, sedan skapades olika team som
tillsammans. Känna att det var vi som var kärnan i hade övningar med konsulter, parallellt med chefspro-
verksamheten – fokusera på eget affärstänkande, att grammet. Men det var ingen enkel början. Per Granath
leverera snabbt och effektivt så att våra kunder blev nöjda. berättar om de första gångerna när ledningsgruppen
Det var helt nya grundvärderingar och en ny kultur som samlades.
vi behövde. Mot den bakgrunden sökte jag en ung
personalchef med entreprenörsanda. Det blev Per Stormade rejält
Granath, berättar Gösta Burlin. – Det svåra med ett sådant här upplägg är att man inte
Han hade det nog lite tufft i början men har klarat av riktigt kan veta vart det tar vägen. Det vände upp och ner
det väldigt bra. på så mycket på företaget. Vi förstod efter första gången
att det skulle blåsa men att det skulle storma som det
Började med att säga nej gjorde, hade vi aldrig kunnat drömma om. Första gången
– Det första jag gjorde som grön och nytillträdd blev det ramaskri över att behöva dela rum och att bo i
personalchef var att säga nej till den planerade vandrarhemsstandard. Det vi gjorde var också rena
traditionella Kickoffen i bolaget. Jag ville göra något som katastrofen. Att man skulle leva upp till det man sa. Ulf
gav ett djupare resultat. Jag tyckte nämligen inte att och Hasse frågade vad som var viktigt för oss på Ericsson
ledningsgruppen kunde prata med varandra, avslöjar Per Shared Services. ”Att man är ärlig, rak och tydlig”, svarade
Granath. cheferna. I smågrupper skulle vi sedan öva på detta. Det
– Jag hade tidigare arbetat med Ulf Zwedberg och var inte så enkelt och orsakade många jobbiga situationer
Hans Jönk och hade förtroende för deras sätt att arbeta. som man inte var van vid. Men trots allt ställde de upp en
Jag ville göra ett liknande upplägg i Ericsson Shared andra gång, förmodligen för att ge mig en chans en gång
Servies. Så istället åkte ledningsgruppen iväg för att under till, man är ju i alla fall artig. Den gången blev rätt bra
några dagar lägga grunden till en ny servicekultur. Det men efter tredje gången var det rena halleluja stämningen.
blev starten på en tuff och annorlunda utvecklingsprocess ”Stensnäsandan” blev ett begrepp. Jag tror att våra träffar

2. fungerade som en ventil. Det var en frustrerande tid på Gösta Burlin berättar om att man idag har utarbetat ett
bolaget. När klimatet öppnades upp så kunde vi känna en Performance Management Program med utveck-
gemenskap och det upplevdes som himla trevligt, det var i lingssamtal som hålls av den närmaste chefen med alla
alla fall ingen som vågade säga motsatsen. igenom hela organisationen tre gånger per år.
– Vi har brutit ner målen så att alla kan se hur man
Idag vågar vi mer uppfyller sin del. Vi har också börjat gradera hur väl man
– Personligen tycker jag att det har varit oerhört uppfyller ledorden i Share it. På en femgradig skala från
lärorikt och bra och gett mig en trygghet – att man faktisk not acceptable till outstanding, graderar varje chef sina
kan köra rätt hårt med en grupp. Det som gav mig mest medarbetare. Så nu är Share it begreppet väl integrerat i
var att vi fick lära känna varandra på ett helt annorlunda Ericsson Shared Services. Vi fokuserar mycket på vår
sätt. Det blev ett helt annat klimat. De som har gått personal. För mig är det är viktigt att bry sig om vad
programmet har nu en helt annan relation till varandra. medarbetarna tycker och tänker. I den senaste mätningen
Jag har lärt mig att man kan utveckla grupper på andra av humankapital lyfte vi oss hundra enheter.
sätt än vad man gör i det militära. Där är också tuffa tag
fast på ett mera fysiskt sätt, säger Per Granath. Vad står ett gestaltiskt förhållningssätt för - såsom
Ulf och Hans arbetar?
Vad ska man tänka på när man drar igång en Per Granath funderar en stund innan han svarar:
sådan här utvecklingsprocess? – Det första jag kommer på är; djupt och effektivt på
Det är en tung process, som man bör tänka igen innan sikt. Det sorgliga i kråksången är att det skapar en massa
man drar igång, anser Per Granath. jobb eftersom det rör upp mycket känslor, men det blir
– Både vd och ledningen måste dela grundsyn och ha bra på sikt. Det kräver mycket mer än om man bara går
mod att arbeta med den här typen av process. Sedan är på ytan. Ulf och Hans kompletterar varandra som
det viktigt att fundera vad målen är, ju tydligare ju bättre. konsulter. Ulf går mera på djupet än vad andra gör, han
När vi myntade Share it så skulle vi ha varit tydligare med ställer på rätt friskt och duckar inte. Men djupet behövs
vad vi verkligen menade med de olika ledorden. Vi som för att uppnå resultat i längden. Jag tror att det bästa med
var för, orkade inte riktigt hela vägen fram då. Det fanns Gestalt är att människor lär känna sig själva. Vi kunde
motstånd mot programmet eftersom några tunga chefer nog ha varit ännu tydligare med att ge feedback till
vägrade att gå. Vintern 2002 kunde vi dock gå vidare med varandra. Jag tycker att vi duckade lite för det. Det är
att skapa tydlighet i ledorden. viktigt att hitta rätt nivå, ibland finns en risk för att vi blir
för introverta.
Gösta Burlin fortsätter:
– Det var viktigt att vi kom igång snabbt med våra Gösta Burlin svarar att han faktiskt inte vet vad ett
chefer, men alla fick inte plats inom Ericssons gestaltiskt förhållningssätt står för. Det han har sett av
traditionella chefsutvecklingsprogram. En förutsättning Ulfs och Hans arbetssätt handlar om personlig utveckling:
för oss var att kunna samla våra egna chefer tillsammans, – Jag har sett hur ledningsgruppen har utvecklats. Det
vilket var tvärt emot Ericssons existerande program, som handlar om att komma från individnivå till att bli en
hävdade att cheferna vågar vara öppnare om man inte är i grupp. Ulf har hjälpt oss att få upp det ”otalbara” på
sin egen grupp. Därför lade vi upp vårt eget. Jag tror bordet. Sänkt ribban så att vi har ett öppnare klimat. Det
styrkan i vårt program just ligger i att samla personer från är en ständig utveckling, vi är inte klara än. Vi har också
samma organisation, som umgås dagligen. Då berörs våra en del personlig coaching.
dagliga relationer, hur vi lever och lär. Det blir stopp på
skitsnack. Man vågar prata på ett helt annat sätt än Nya kontoret stödjer den öppna kulturen
tidigare. Det leder till att vi blir effektivare och löser Gösta Burlin berättar också om att Ericsson Shared
frågor snabbare. Det ser vi bevis på. Services flyttade in i öppna kontorslandskap i Sundbypark
sommaren 2002.
Kan ni mäta effekten av Share it processen? – Det nya kontoret stödjer verkligen vår öppna kultur.
– När vi mätte Nöjdmedarbetarindex första gången Det går snabbt och enkelt att få in nya personer i arbetet
2001, var det riktigt dåligt. 2002 däremot, var vi ett av de och de allra flesta tycker att det är bättre nu. Nu finns det
bästa bolagen inom hela Ericssongruppen, minns Per heller inte något motstånd och rädsla mot att delta i
Granath. Vårt program gjorde nog att vi blev bättre på utvecklingsprogram. Merparten har deltagit och när nya
medarbetarsamtal. Jag tror att det har varit väldigt bra för verksamheter och medarbetare tillkommer så skickas de
cheferna. Vi blev effektivare och stämningen blev öppnare. också iväg. Idag ställer vi krav på personligt mod hos våra
Vi gjorde också en utvärdering efter att cheferna gått chefer, och det har också gjort att några hoppat av tåget
igenom programmet, den var översvallande. Jag tror också under resans gång. Så Share it processen lever vidare.
att det är viktigt att följa upp den här typen av arbete på
hemmaplan, att vi lever som vi lär. Det är en investering Text: Lillemor Frenkel,
som kan löna sig om man vill ha en förändring till stånd. Frenkel Konsult AB