Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Stocurileinsistemullogistic 130415163542-phpapp02

828 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Stocurileinsistemullogistic 130415163542-phpapp02

  1. 1. Stocurile in sistemul logistic Studiu de caz: OPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMA SC ELCO SRL
  2. 2. Stocul curentStocul curent  Fig. 1.3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale egale  Presupune aprovizionarea şi reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime, dar la intervale egale de timp. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de lipsă de stoc. Acest fapt determină formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de alarmă . Se reprezintă grafic în fig. 1.3   Se observă că trebuie să existe un stoc de alarmă care să preia fluctuaţiile cererii variabile, iar nivelul de alarmă este superior celui de siguranţă
  3. 3.  Fig. 1.2. Gestiunea stocurilor cu cerere constantă la intervale egale    - întreaga perioada de gestiune;T - perioada utilizării stocului;n - lotul de livrare;Ө r - necesarul pentru consum  Aceasta modalitate de gestiune a stocurilor este caracteristică unităţilor cu producţie de serie mare sau cu producţie uniformă, de masă.  Punctul de reaprovizionare indică doar când anume trebuie lansată comanda, nu mărimea comenzii.
  4. 4.  Se realizează în situaţiile în care nu se cunosc din timp datele calendaristice de lansare a comenzilor şi acestea trebuie determinate  Acest tip de gestiune este caracteristic unităţilor care produc bunuri de larg consum la cerere.  Cantităţile de aprovizionat se stabilesc în loturi fixe la începutul perioadei de gestiune, iar nivelul de alarmă se considera a fi egal cu nivelul stocului de siguranţă.  Acest tip de gestiune se practică în special de firmele care au un volumul mare de producţie nenominalizată, care efectuează prestări de servicii sau care produc bunuri de larg consum la cerere.    Gestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale neegaleGestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale neegale
  5. 5. Gestiunea stocurilor de tip (S,s) cu două depoziteGestiunea stocurilor de tip (S,s) cu două depozite  Constituie un tip de gestiune în care „S” exprimă cantitatea de aprovizionat, iar „s” exprimă nivelul de reaprovizionare. Se caracterizează prin cereri de resurse variabile la intervale variabile, iar în funcţie de acestea se determina lotul de aprovizionare. In afară de acest nivel ,,s’’ declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului de siguranţă.Acest proces se poate exprima grafic în fig.1.5 .  Gestiune de tip ( S,s ) se aseamănă cel mai mult cu procesele de stocare reale din activitatea unităţilor patrimoniale, iar optimizarea acesteia consta în determinarea celor doua mărimi „S” si „s” astfel încât gestiunea stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime. Stocul de resurse este împărţit fizic în două entităţi separate, dintr-una se va consuma în mod curent, iar atunci când se epuizează se va trece la cealaltă şi acesta este practic semnalul de alarmă că trebuie lansată o nouă comandă. Practic al doilea stoc reprezinta punctul de comandă.
  6. 6. Nivelul de comandă- aprovizionareNivelul de comandă- aprovizionare  Fig.1.7 Reprezentarea grafică a nivelului de comandă- aprovizionare   Pe baza necesarului eşalonat în timp, se pot genera comenzi de aprovizionare către furnizori. Sunt luate în calcul preţul de achiziţie negociat cu furnizorul, durata agreată pentru livrarea mărfii, precum şi alte elemente ( de exemplu pot exista furnizori preferaţi pentru anumite produse).
  7. 7. Costurile stocurilorCosturile stocurilor  1. Costurile reprezintă cheltuielile care sunt antrenate de comandarea–cumpărarea resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare –stocare .  ,,Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt costul de achiziţionare a mărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şi costul rupturilor de stoc.  În procesul de formulare a politicii firmei în domeniul stocurilor, este necesară considerarea relaţiilor conflictuale dintre aceste categorii de costuri (vezi fig. 1.1 ). De exemplu, obiectivul de reducere a costurilor de menţinere a stocurilor poate determina o crestere a frecvenţei rupturilor de stoc’’ Scăderea costurilor de achiziţionare a mărfurilor prin reducerea numărului comenzilor poate avea ca efect cresterea costurilor de menţinere a stocurilor. . Fig.1.1 Evoluţia costurilor generate de stocuri Q* - cantitatea optimă pentru o comandă
  8. 8. Costurile logisticeCosturile logistice  Costurile logistice variază de la un sector de activitate la altul şi chiar de la o întreprindere la alta în acelaşi sector, din diverse motive precum:  -situaţiile şi configuraţiile logistice sunt diferite chiar şi pentru întreprinderi din acelaşi sector;  -nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaţiunilor logistice pot fi diferite;  -canalele de distribuţie, pieţele cărora li se adresează o întreprindere chiar pentru aceleaşi tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite;  -nu există reguli clare şi precise de alocare a costurilor logistice, în funcţie de condiţiile de livrare a mărfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.  Costurile unui depozit se repartizează global astfel:  40 % pentru construcţie şi echipamente;  50 % pentru cheltuieli diverse (mână de lucru şi consumabile);  10 % pentru cheltuieli generale de funcţionare.  Valorile prezentate sunt medii, costurile variind în funcţie de parametri precum:  -localizarea geografică a depozitului (aproape sau nu de un mare oraş, deservirile rutiere etc.);  -mărimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, număr de uşi, rampe, înălţime utilizabilă, forma etc.);  -starea, normele, tipul de clasă (posibilităţi de a stoca diferite tipuri de produse
  9. 9. Indicele costurilor logisticeIndicele costurilor logistice  -tipurile de produse tratate şi tipurile de comenzi care influenţează direct rata mâinii de lucru;  -organizarea întreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente).  Indicele costurilor logistice reprezintă un instrument de măsurare trimestrială a evoluţiei costului ansamblului activităţilor logistice, cu excepţia costului transportului. În Franţa, Federaţia întreprinderilor de transport şi logistică calculează indicele costurilor logistice pe baza a 3 sub-indici:  indicele stocării (costuri cu clădirea, cheltuieli, întreţinere, pază, impozite etc.), care regrupează costuri legate de suprafaţa dedicată depozitării; are o pondere de aproximativ 28 %;  indicele prestaţiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli directe de personal), care se referă la costuri care depind de nivelul activităţii; are o pondere de aproximativ 60 %;  indicele suport (cheltuieli de structură), care acoperă cheltuieli generale; are o pondere de circa 21
  10. 10. Stocarea marfiiStocarea marfii  Stocarea mărfii reprezintă un cost pe care fiecare întreprindere încearcă să-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia în amonte şi în aval. Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere importantă: poate fi situată în apropierea amplasamentelor de producţie sau în apropierea întreprinderii clientului, cu alte cuvinte în străinătate. Modalităţile de stocare şi costurile de stocare sunt, deci, diferite.Această din urmă opţiune permite ca marfa să fie livrată clientului în cantităţi mai mici cu întârzieri foarte mici.  Pentru ca agenţii economici să ia decizii avantajoase lor, este necesar să existe un sistem adecvat de realizare a unor previziuni privind diferitele segmente de beneficiari. Aceste previziuni nu se limitează doar la determinarea cererii ci contribuie la reglarea întregii activităţi economice, în cazul în care cererea evoluează altfel decât s-a anticipat. Previziunile au cunoscut şi cunosc o deosebită evoluţie, atât în ceea ce priveşte sfera lor de cuprindere, cât şi a tehnicilor utilizate.
  11. 11. Costurile stocurilorCosturile stocurilor  Stocurile apar sub formă de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunt o sursă majoră de costuri în lanţul logistic. Spre exemplu, un lanţ logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad înalt de receptivitate deoarece clientul intră în magazin şi iese cu produsul pe care îl căuta. În contrast, un lanţ logistic cu stocuri mici poate fi eficient, dar ar putea face clienţii să aştepte câteva săptămâni sau luni pentru mărfurile pe care şi le doresc.  Stocurile au un rol important în fluxul fizic din lanţul logistic. Managerii vor trebui să acţioneze cu stocuri cât mai mici fără să crească costurile .  Stocurile joacă un rol important în abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme. Dacă strategia competitivă a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, compania poate atinge acest ţel prin amplasarea unor mari cantităţi de mărfuri lângă clienţi. Invers, o companie poate folosi stocurile pentru a deveni mai eficientă, reducând costurile. Dilema în cazul stocurilor este între receptivitatea care rezultă din stocuri mai mari sau eficienţa care rezultă din mai stocuri mai mici. Costurile stocurilor sunt urmatoarele:  a) Costul de achiziţie (Ca) reprezintă valoarea cantităţii de resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului.  b) Costul de lansare al comenzii(Cl) care include toate cheltuielile ce se fac începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului de transport, inclusiv cu deplasarile de delegaţi ai cumpărătorului la furnizor.
  12. 12. Costurile stocurilorCosturile stocurilor  c) Costul rupturii de stoc (Cr) apare atunci când cererea este superioară stocului, producându-se întreruperi ale desfaşurării normale a procesului economic.Costul rupturii de stoc este format din costul vânzării pierdute, costul acociat vânzării pierderii fidelităţii clienţilor, costul unei noi comenzi. Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de lipsa produselor din stoc, în momentul în care acestea sunt cerute de către clienţi. In cazul activităţilor productive, se conctretizează desigur în imposibilitatea continuării producţiei ca armare a epuizării stocurilor de materii prime şi materiale.  d) Costurile de stocare (Cs) care cuprinde suma cheltuielilor efectuate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc, şi anume:  cheltuieli cu primirea-recepţia,  transportul în interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare, pază, evidenţă, eventuale perisabilităţi normale, efectul stocării resurselor materiale ( al imobilizării fondurilor financiare aferente –dobânzi, taxe, impozite),  cheltuieli cu amortizarea spaţiilor de depozitare, al dotărilor aferente,  cheltuieli a celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul depozitelor,  cheltuieli cu uzura morală a resurselor materiale.  Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care prin natura lor, pot fi variabile şi cheltuieli care sunt convenţional constante. 
  13. 13. Metoda ABCMetoda ABC  Metoda ABC a apărut în Statele Unite ale Americii spre sfârşitul anilor ’80, în lucrarea „The hidden factory”, elaborată şi publicată de Jeffrey G. Miller şi Thomas E. Vollmann. Cei doi autori au supus unui studiu critic sectoarele şi locurile de costuri comune (indirecte), ajungând la concluzia că pasul hotărâtor pentru controlul costurilor indirecte constă în elaborarea unui model care să detalieze şi să structureze cauzele acestor costuri. Totuşi, ei nu au elaborat şi prezentat un nou sistem de calculaţie a costurilor1.  Prima încercare de realizare a unui asemenea sistem nou în calculaţia costurilor a fost făcută abia în anul 1987 de către Kaplan, Cooper şi Johnson. Aceasta a constat în transpunerea şi aplicarea instrumentarului şi metodologiei mărimilor directe de referinţă cu dublă funcţie asupra sectoarelor, locurilor auxiliare şi ajutătoare.  Tot în aceeaşi perioadă, în SUA a apărut un sistem denumit „Activity Based Costing”, iar în Germania, în urma publicării lucrării „Calculaţia costurilor de procese” de către Horvath şi Mayer în 1989, a început dezvoltarea calculaţiei costurilor de proces2.  Metoda costurilor bazate pe activităţi (ABC) caută să aloce cheltuielile indirecte la costurile de producţie pe o cale mai reală decât volumul simplu al producţiei şi în acelaşi timp, tinde să arate relaţia dintre costurile indirecte şi activităţile care le generează.
  14. 14. Metoda de normare diferenţiată a stocurilor după ,,Sistemul ABCMetoda de normare diferenţiată a stocurilor după ,,Sistemul ABC’’’’     Metoda ABC reprezintă o soluţie pentru analiza rapidă a aprovizionării şi a gestiunii economice a stocurilor.  Mărfurile achiziţionate sunt clasificate după valorile de aprovizionare şi după importanţa achiziţiilor. Se împart toate mărfurile în trei grupe : A, B, C.  Această metodă permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu ajutorul acestei metode, se reduce investiţia în stocuri, iar riscurile de epuizare se diminuează.  Stocurile sunt repartizate în trei clase (vezi tabelul 1.1.):  CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentând cantitativ 10% din stoc şi 70% valoric;  CLASA B- include produsele care reprezintă 20% atât cantitativ cât şi valoric;  CLASA C- include produsele care reprezintă cantitativ 70% din stoc şi valoric 10%.
  15. 15. Categorii de stocuriCategorii de stocuri  Fiecare grupă se va trata diferit din punctul de vedere al conducerii şi desfăşurării procesului de stocare datorită importanţei lor pentru procesul de fabricaţie.  În categoria A sunt puţine produse, astfel încât se poate controla zilnic nivelul stocurilor, pentru a se analiza variaţia cererii şi pentru a se urmări respectarea termenelor de către furnizori. Se realizează substituirea stocului tampon de produse scumpe cu o verificare mai riguroasă a gestiunii, ceea ce duce la o micşorare importantă a investiţiilor în stoc.  Produsele din categoria A sunt monitorizate în mod constant pentru a păstra coborât nivelul stocului şi cantitatea comandată, crescând frecvenţa comenzilor.  În cazul articolelor din categoria B, baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dusă pentru articolele din categoria A. La produsele mai ieftine este mai bine să se suporte sarcina stocurilor, decât să se plătească personalul ce ar trebui să se ocupe de control. Stocurile din clasa B se analizează lunar .  Pentru articolele din categoria C stocurile se controlează trimestrial sau şi mai rar.  Articolele din categoriile B şi C sunt controlate urmărind strategia opusă, de a mări cantitatea comandată şi a reduce frecvenţa comenzilor.
  16. 16. 1.6 .Aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor1.6 .Aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor  Nomenclatorul de materiale necesare societatii SC ELDECO SRLcuprinde 260 pozitii. Necesarul anual de aprovizionat pe ansamblul resurselor este de 4800 mii lei  In anul 2011 întreprinderea se aproviziona de patru ori pe an cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de provenienţă, destinaţia de folosire.  Începând cu 2012, întreprinderea îşi propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor, în contextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind în zona A de importanţă, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe an pentru materialele din zona C de importanţă.
  17. 17. IInductori de cost (Cost-Drivers).nductori de cost (Cost-Drivers).  Metoda ABC presupune luarea în considerare a factorilor care cauzează (generează) costurile, cunoscuţi drept inductori de cost (Cost-Drivers). Produsele consumă activităţi, care la rândul lor consumă resurse.  Utilizarea metodei ABC presupune în acelaşi timp o stabilire a diferenţei dintre noţiunea de inductor şi cea de unitate de măsură a activităţii. Delimitarea între cele două concepte este legată de orizontul de timp luat în considerare.  Inductorii de costuri pot fi definiţi drept activităţi ce sunt în mod semnificativ determinante ale costului.  În literatura de specialitate apare termenul de cost driver, având următoarele înţelesuri  a) factor de evoluţie a costurilor;  b) unitate de măsură a activităţii;  c) inductor de cost – bază de repartizare.  În alegerea inductorilor de costuri trebuie să se ţină seama de faptul că „oamenii nu pot conduce costurile, ei pot conduce numai activităţile care generează costuri”.
  18. 18. Metoda ABCMetoda ABC  Metoda ABC reprezintă o soluţie pentru analiza rapidă a aprovizionării şi a gestiunii economice a stocurilor.  Mărfurile achiziţionate sunt clasificate după valorile de aprovizionare şi după importanţa achiziţiilor. Se împart toate mărfurile în trei grupe :A, B, C.  Această metodă permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu ajutorul acestei metode, se reduce investiţia în stocuri, iar riscurile de epuizare se diminuează.  Stocurile sunt repartizate în trei clase (vezi tabelul 1.1.):  CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentând cantitativ 10% din stoc şi 70% valoric;  CLASA B- include produsele care reprezintă 20% atât cantitativ cât şi valoric;  CLASA C- include produsele care reprezintă cantitativ 70% din stoc şi valoric 10%. Zona Ponderea numerică (%) Ponderea valorică (%) A 10 70 B 20 20 C 70 10 100 100
  19. 19. Categorii de costuriCategorii de costuri  În categoria A sunt puţine produse, astfel încât se poate controla zilnic nivelul stocurilor, pentru a se analiza variaţia cererii şi pentru a se urmări respectarea termenelor de către furnizori. Se realizează substituirea stocului tampon de produse scumpe cu o verificare mai riguroasă a gestiunii, ceea ce duce la o micşorare importantă a investiţiilor în stoc. Produsele din categoria A sunt monitorizate în mod constant pentru a păstra coborât nivelul stocului şi cantitatea comandată, crescând frecvenţa comenzilor.  În cazul articolelor din categoria B, baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dusă pentru articolele din categoria A. La produsele mai ieftine este mai bine să se suporte sarcina stocurilor, decât să se plătească personalul ce ar trebui să se ocupe de control. Stocurile din clasa B se analizează lunar .  Pentru articolele din categoria C stocurile se controlează trimestrial sau şi mai rar.  Articolele din categoriile B şi C sunt controlate urmărind strategia opusă, de a mări cantitatea comandată şi a reduce frecvenţa comenzilor. Fig.1.6 Curba lui Pareto
  20. 20. Conceptul de “Conceptul de “lean productionlean production  Conceptul de “lean production - întreprindere deschisă” a apărut după al doilea război mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taichi Ohno de la Toyota. “Lean production - întreprindere deschisă” înlocuieşte producţia de masă dezvoltată de către Henry Ford, producând o restructurare fundamentală a industriei tradiţionale.  Intreprinderea este privită ca o familie, practicând angajarea pe viaţă, plata se face în funcţie de vechime şi participarea la beneficiu, practicând relaţii pe termen lung cu clienţii şi colaboratorii. In prezent industria japoneză se bazează pe principiile “lean production - întreprindere deschisă” pe când Industria Europeană şi Nord Americană se bazează în principal pe producţia de masă.    Principiile care au stat la bază  orientarea spre client,  eliminarea risipei,  îmbunătăţire permanentă.   
  21. 21. Concepte induse deConcepte induse de lean productionlean production  : - just in time;  - continuous improvement;  - concurrent engineering;  - flexible manufacturing;  - total quality management;  - statistical process control.   Avantajele produse de lean production:   scade la jumătate efortul uman;  scade la jumătate spaţiul de producţie;  scade la jumătate investiţia în utilaje scule;  scade la jumătate orele de proiectare;  mai puţine defecte.
  22. 22. ARHITECTURA SISTEMULUI MRPARHITECTURA SISTEMULUI MRP  Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA în anii 1965 şi a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaţie. Conceptul de MRP s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri de nevoi: ◦ nevoi independente; ◦ nevoi dependente.  Nevoile independente – formează frontiera între întreprindere şi lumea exterioară şi sunt în principal constituite din comenzile de produse finite şi din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie să se bazeze pe o bună previziune a vânzărilor.  Nevoile dependente – sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculate plecând de la descompunerea produselor finite în subansamble. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie să se bazeze pe calculul necesităţilor care este motorul ce pune în mişcare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarul de produse finite şi piese de schimb ce trebuiesc livrate în afară nu pot fi calculate cu precizie, ele nu pot fi decât estimate prin previziuni, în timp ce nevoile dependente pot fi şi trebuie calculate în mod precis.   
  23. 23. Evolutia sistemului MRPEvolutia sistemului MRP MRP MFG Materiale Componente Cantităţi Timp MRP II MFG MRP Planificare Capacitate Finanţe ERP Intreprindre MRP II Finanţe Proiectare Resurse umane EERP Intreprindere ERP Managementul ciclului de aprovizionare Managementul relaţiei cu consumatorii Sisteme informatice de suport a deciziei E-business 1960 1970 1980 1990 2000 Planificarea şi controlul stocurilor Managementul materialelor Planificarea resurselor de producţie Planificarea resurselor întreprinderii Planificarea extinsă a resurselor Scop u l c e r i n ţ e l o r î n t r e p r i n d e r i i
  24. 24. Arhitectura sistemului MRPArhitectura sistemului MRP  Arhitectura sistemului MRP este prezentată în figura nr. 4.2.  Programul Director de Producţie Calculul încărcărilor detaliate Dacă este posibil de realizat Calculul global al încărcării Controlul execuţiei (încărcărilor şi priorităţilor) Calculul nevoilor (necesităţilor) Planul Industrial şi Comercial
  25. 25. Procesul de determinarea a necesarului de materiale pentru producţia de masăProcesul de determinarea a necesarului de materiale pentru producţia de masă Opţionale PREVIZIONATE Gradul de incertitudine - + MIJLOACE GLOBALE PLANUL DIRECTOR DE PRODUCŢIE Nomenclatorul de materiale Determinarea brută a nevoilor Stocajul Planurile operaţionale PLANUL DE APROVIZIONARE PLANUL DE FABRICAţie FERME Urmărirea şi planificarea glisantă Determinareanetăanevoilor
  26. 26. Metoda MRPMetoda MRP (( planificarea cerinţelor de materiale) siplanificarea cerinţelor de materiale) si metoda DRPmetoda DRP ((planificarea cerinţelor de distribuţie)planificarea cerinţelor de distribuţie)  1.13.2. Metoda MRP ( planificarea cerinţelor de materiale) si metoda DRP (planificarea cerinţelor de distribuţie)  Cele doua aplicaţii oferă o imagine imediată cu privire la situaţia stocurilor cumulate sau defalcate din fiecare magazie sau depozit deoarece sunt urmărite toate mişcarile din stoc ( NIR-uri, bonuri de intrare, bonuri de transfer, bonuri de consum, avize de expediţie).  Pentru fiecare magazie sau depozit în parte se stabileşte un stoc de siguranţă. Aplicaţia MRP determină necesarul de aprovizionat pe baza informaţiilor de stoc şi a estimărilor privind vânzările din următoarea perioadă de timp, evitându- se astfel apariţia lipsei de stoc care ar aduce consecinţe negative asupra companiei.  Metoda MRP ţine cont de:  -o planificare în timp a vânzărilor ( comenzi de vânzare aprobate şi/sau previziuni de vânzare estimate cu ajutorul metodelor statistice pa baza istoricului de vânzări) ;  - un stoc minim de siguranţă.
  27. 27. METODA “JUSTE IN TIME” (J.I.T.)METODA “JUSTE IN TIME” (J.I.T.)  Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai caror promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai mult la a produce doar atat cat e nevoie.  Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie!  Just in Time (JIT) sau „exact la momentul potrivit” este o filozofie organizationala ce se fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cu mare precizie astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este o orientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie!  Metoda "Just in Time"  Aceasta metodă este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinerea unei organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri.  Ea a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existenţa stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apăra în derularea producţiei (opriri accidentale ale utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate etc.)
  28. 28. Implementarea metodei J.I.TImplementarea metodei J.I.T..  Just in time” este o stare de spirit a diferitelor servicii dintr-o întreprindere unde fiecare caută să pună în operă structurile care permit producerea numai a ceea ce va fi vândut şi aceasta „exact la timp”.  Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea  a şase acţiuni fundamentale:  -  amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente operaţiilor care nu creează valoarea ( în principal operaţiile de transport);  -   reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a seriei;  -  realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii costurilor aferente staţionării determinate de căderile accidentale ale acestora;  -  realizarea unei producţii de calitate superioară; realizarea activităţii de control al calităţii după principiul „control total în condiţiile controlului selectiv”  -  realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;  -  educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai eficiente metode.
  29. 29. Metoda J.I.T avantajeMetoda J.I.T avantaje  Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje:  -          reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor, reducerea timpului de munca şi reducerea modificărilor fată de proiectul iniţial;  -          creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea volumului vânzărilor.  -          reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat cât şi prin minimalizarea stocurilor;  -          îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine pregătită, motivată material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de rezultatele muncii; toate aceste trăsături determină creşterea productivităţii muncii.  Filozofia JIT a apărut în Japonia ca o armă strategică în lupta pentru competitivitate economică la scară mondială, mai ales de către firmaToyota.  În domeniul gestiunii producţiei metoda JIT s-a impus în ultima perioadă, specialiştii considerând-o ca una din condiţiile esenţiale ale competitivităţii întreprinderii.
  30. 30. METODA KANBANMETODA KANBAN   Metoda Kanban (etichetă) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informaţii şi a fluxurilor de producţie, care nu este decât una din componentele concepţiei JIT. Metoda a fost dezvoltată de Taichi Ohno în cadrul companiei Toyota. El a constatat că lucrătorii din întreprinderi au tendinţa de a face supraproducţie şi ca urmare el a cercetat mijloacele care permit de a produce: ◦ produsul cerut, ◦ la momentul când este cerut, ◦ în cantităţile cerute.   In producţie aceasta se traduce prin faptul că un post de lucru din amonte nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de postul din aval, care nu trebuie să producă decât ceea ce îi este cerut de propriul său post aval şi astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu va produce decât pentru a răspunde la cererea clienţilor. Respectarea contractului dintre client şi furnizor este asigurată prin circulaţia etichetei Kanban, clientul se angajează să exprime cererile sale faţă de furnizor în funcţie de consumul său. Furnizorul nu fabrică şi nu livrează clientului său aţât timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare şi care reprezintă ordinul de comandă al clientului.  
  31. 31. Arhitectura sistemului KanbanArhitectura sistemului Kanban  Fig. nr. 4.4.Arhitectura sistemului Kanban ATELIER TABLOU KB Kb CLIENTKb Kb DEPOZIT KB 2. Reânapoierea etichetei KB de către un muncitor ... Kb 1. Consum4. Identificare3. Ordonanţare - vizualizare tablou
  32. 32. Avantajele metodei Kanban:Avantajele metodei Kanban:  reducerea costurilor;  simplifică fluxul de producţie;  sincronizarea proceselor de fabricaţie;  reduce acumularea de stocuri de piese neterminate în toate stadiile procesului de producţie;  creşte predictibilitatea (previziunea);  îmbunătăţeşte comunicarea între procesele de producţie;  reduce numărul de defecte şi permite un control total.  Limitele sistemului Kanban:  ideal pentru serii mari şi de masă cu o varietate mică de repere;  vulnerabil la fluctuaţiile cererii;  vulnerabil la schimbarea proceselor de producţie şi la eventualele defecte ale utilajelor;  ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute;  vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime şi la schimbarea timpului de livrare a acestora.
  33. 33. Lanţul logisticLanţul logistic (supply chain)(supply chain)  Lanţul logistic (supply chain), cunoscut în literatura de specialitate şi sub denumirea de lanţul aprovizionării, lanţul furnizării sau lanţul livrării, cuprinde toate activitaţile care compun fluxul şi transformarea bunurilor de la stadiul de materie primă până la consumatorii sau utilizatorii finali, precum şi fluxurile informaţionale asociate. Acest concept de lanţ logistic poate include, alături de furnizori şi clienţi, şi companii specializate în servicii logistice, inclusiv terţi nonoperatori. El a evoluat la aşa-numitul „management al lanţului logistic" (supply chain management) care constă în coordonarea sistemică şi strategică a funcţiunilor tradiţionale şi politicile legate de aceste funcţiuni în interiorul unei întreprinderi şi între diferitele companii din lanţul logistic, în scopul îmbunătăţirii performanţelor pe termen lung ale firmelor luate individual şi ale lanţului logistic în general.  In sensul cel mai larg, managementul lanţului logistic cuprinde întreaga reţea şi dezvoltă strategii şi influenţe de a investi în şi a relaţiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor şi aşa mai departe, în amonte, de asemenea a investi în şi a relaţiona cu clienţii, clienţii clienţilor şi aşa mai departe, în aval, până la consumatorul final.  Managementul lanţului logistic este o sursă importantă de îmbunătăţire a eficacităţii şi eficienţei firmei prin faptul că asigură integrarea logisticii între firme, respectiv gestiunea integrată a lanţurilor logistice ale partenerilor, cu scopul de a crea valoare adăugată pentru clien-tul final, ceea ce permite formarea unor relaţii sau parteneriate, pe termen lung, care implică colaborarea pentru îmbunătăţirea designului, reducerea costurilor, îmbunătă-ţirea calităţii şi dezvoltarea produselor pentru a fi lansate cât mai rapid pe piaţă. Performanţa fiecărei organizaţii este deja influenţată într-un grad mai mare sau mai mic de acţiunea managerilor celorlalte organizaţii care alcătuiesc lanţul logistic, ceea ce determină pe unii specialişti să afirme că astăzi competiţia are loc nu numai între orga-nizaţiile individuale, ci şi între lanţurile logistice.
  34. 34. SSubsisteme logisticeubsisteme logistice  Fig. nr.2.4. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logistice DISTRIBUŢIEPRODUCŢIEAPROVIZIONARE FLUXURI INFORMATIONALE FLUXURI FIZICE FURNIZORI CLIENŢI CLIENT FINAL CONSUMATOR PRODUCŢIE DEPOZIT FURNIZOR DEPOZIT DISTRIBUITOR & TRANSPORT MAGAZIN TRANSPORT  Circulaţia fluxurilor în lanţul logistic
  35. 35. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesuluiSchema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.logistic.  Abordarea sistemică  Dacă avem în vedere componentele unui sistem, trebuie să definim mai întâi următoarele elemente:  sistemul,  obiectivele,  indicatorii de performanţă,  variabile de acţiune,  flux,  resuse,  activitate,  Proces. INTRARI SISTEM FLUX INTERN RESURSE VARIABILE DE ACTIUNE OBIECTIV TERMENE VALOARE IESIRI CAPTOR INDICATOR DE PERFORMANTA Fig .nr.2.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.
  36. 36. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul externFinalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern  Vom evidenţia finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul său de evoluţie în figura următoare:   Fig. nr. 2.2. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern    VANZARE& SERVICE APROVIZIONARE PRODUCTIE DISTRIBUTIE SURSE MATERII PRIME CANALE DE APROVIZIONARE INGINERIE /PROCESE /PRODUSE CANALE DE DESFACERE CERERE •PRODUSE •SERVICII •PRET GESTIONARE Interfeţe Resurse materiale Resurse umane Cunostinte Fluxuri ( marfuri, informatii, monetare ) STRATEGIE DEZVOLTARE Produse Piete Aliante Retele logistice Gestiune Resurse umane Procese (Activitati) auxiliare Procese principale PARTENERI CONCURENTASINDICATE GUVERN INTREPRINDEREA Logistica interna Misiune Tehnologii Know-how PIAŢA MUNCII PIAŢA DE CAPITAL
  37. 37. FFluxurilluxurilee SCMSCM   Definiţia fluxurilor SCM  In această viziune lanţul logistic reprezintă : integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care furnizează bunuri, servicii şi informaţii şi care crează valoare (Ohio State University - SCM Forum), totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul, succesiunea de activităţi care adaugă valoare unui produs. Furnizor Aprovizionare Fabricaţie Asamblare Distribuţie Client Comandă Facturare / Plată Facturare / Plată Comandă
  38. 38. PlanulPlanul strategic general de aprovizionare:strategic general de aprovizionare:  Planul strategic de aprovizionare nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioadă (de regulă, de până la un an), pe categorii de resurse (materii prime şi materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele şi informaţiile necesare sunt estimate în funcţie de elementele certe cunoscute şi de previziunile referitoare la activitatea întreprinderii. Pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor încheiate se creează un anumit grad de certitudine în asigurarea resurselor materiale.  Strategia generală de aprovizionare a firmei trebuie să găsească răpuns la următoarele întrebări, pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare:   Ce tipuri de materiale trebuiesc cumpărate şi stocate ?  In ce cantităţi ?  A fabrica sau a cumpăra aceste materiale?  Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare -achiziţionare?  Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune ( cumpărarea de la intern sau import) ?  Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii?  Ce cantităţi de stocuri efective trebuie păstrate şi în ce limite le estimăm;  Prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc ( ruptură de stoc) şi de suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare;  Ce efort trebuie depus pentru păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico -chimice a resurselor pe timpul stocării;  Ce tip de livrare este acceptată de firmă: livrarea alternativă, simultană? (livrarea alternativă - conduce la formarea la clienţi a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi, find favorabilă firmei achizitoare; livrarea simultana - acţionează invers, fiind mai eficientă pentru clienţi.)
  39. 39. PlanulPlanul strategic general de aprovizionare:strategic general de aprovizionare:  Care este cantitatea minimă care poate fi comandată (în vederea achiziţionării- cumpărării) de un client unui furnizor în condiţii economice avantajoase sau la preţuri accesibile?  Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselor materiale în corelaţie cu distanţa de transport?  Condiţiile naturale şi de climă - stocurilor de iarnă?  Ce capacitate de depozitare existentă şi / sau este disponibilă?  Ce volumul şi structură a producţiei avem? ( condiţionează direct structura materială a stocurilor şi indirect - prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producţie şi consumul mediu zilnic, nivelul de formare a acestora.)  Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? ( influenţează direct modul constituire a stocurilor)  Care este durata de comandă - aprovizionare? (condiţionează nivelul de formare a stocurilor de siguranţă)  Care este durata de condiţionare - pregătire a resurselor materiale? (influenţează nivelul de formare a stocurilor de această natură.)  Care este durata estimată a sezonului de iarnă? (condiţionează nivelul de formare a stocului de iarnă.)  Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum, cele ale clienţilor, în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei?
  40. 40. PILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUIPILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUI FLEXIBILFLEXIBIL  .Punerea în practică a unui lanţ flexibil eficace pentru toate procesele (achiziţii, transport, aprovizionare, producţie, stocaj, distribuţie şi administrarea vânzărilor) implică menţinerea permanentă a unui echilibru optim între cerere şi ofertă (intrări şi ieşiri). Pentru obţinerea acestui obiectiv vom dezvolta SCM pe trei nivele de decizie : strategic, tactic şi operaţional.  La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrială şi logistica (ex. un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuţie este necesar şi / sau trebuie să-l construim).  La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionării, producţia, stocurile, metodele de vânzăre folosite, transportul şi previziunile vânzărilor, repartizarea producţiei între diferite pieţe.  La nivel operaţional cuprinde cadenţa pentru termenele de aprovizionare, ordonanţarea producţiei, ordononţarea în antrepozite / transport, reaprovizionarea platformelor, termenul de vânzare şi răspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex. termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaţie a produselor.  Este esenţial de a lua în calcul şi a ţine cont de o manieră tranversală a complexităţii ansamblurilor, a lanţului între furnizori şi clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni, comenzi, game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor) de volumul de date disponibile şi de nivelul deciziilor implicate.  Nu exista încă un model universal de SC pentru o întreprindere care să fi fost adaptat la soluţiile şi speficul de activitate, ce ţin de diferite contexte, în funcţie de tipul industriei şi de problematica sa. Ca ex. industria de procese chimice nu necesită aceleaşi soluţii ale SMC ca industria manufactieră de automobile.  
  41. 41. Supply Chain ManagementSupply Chain Management  Supply Chain Management cuprinde planificarea si managementul tuturor activitatilor implicate in aprovizionare si conversie si achizitii publice si toate activitatile de logistica si management. Include coordonarea si colaborarea cu partenerii care pot fi furnizori, intermadiari, furnizori terti de servicii si clienti. In esenta Supply Chain Management integreaza managementul ofetei si a cererii in cadrul si intre companii  Condiţiile economice actuale impun organizaţiilor cu activităţi de comerţ şi distribuţie următoarele obiective pe termen scurt:  • reducerea stocurilor;  • creşterea veniturilor în condiţiile menţinerii  constante a cheltuielilor fixe;  • îmbunătăţirea performanţelor (creşterea ratelor  Firmele care au pus la treabă noile aplicaţii din zona SCM pentru a-şi gestiona afacerile pe baza cererii au înregistrat rezultate surprinzătoare,cu creşteri ale profitului între 50 şi 100%. Ne referim aici în principal la aplicaţiile identificate prin Demand Management Solutions, care gestionează, previzionează şi reduc variabilitatea cererii, sincronizând aprovizionarea cu cererea (necesarul).
  42. 42. SCM: definire şi funcţionalitateSCM: definire şi funcţionalitate  Iniţial, conceptul supply chain a fost folosit în legătură cu traseul parcurs de materiale de la sursă (furnizor) la întreprindere (în interiorul acesteia, acolo unde se desfăşoară procesul de producţie). În contextul e-business, importanţa lanţului de cereri (demand chain), care acoperă procesele de prelucrare a comenzilor a fost reconsiderată. Cum cei doi termeni relaţionează, au fost integraţi într-un singur concept - extended supply chain, iar pentru că acesta afectează gestiunea organizaţională, a fost transformat în Supply Chain Management.  Supply Chain Management este termenul întâlnit în literatura română sub denumirea demanagementul lanţului de aprovizionaredesfacere sau managementul lanţului de disItribuţie şi se referă, în principal, la optimizarea şi automatizarea tuturor proceselor economice ce se desfăşoară la nivelul unei întreprinderi, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la procesele de producţie, transport şi distribuţie a produselor finite.  Managementul eficient al lanţului de distribuţie asigură cantitatea necesară de bunuri şi servicii acolo unde trebuie, la momentul oportun, în cantitatea solicitată şi la preţul cel mai bun.
  43. 43. SCM: definire şi funcţionalitateSCM: definire şi funcţionalitate  Cel mai simplu, lanţul de aprovizionare desfacere este definit1 ca fiind un proces “umbrelă” sub care produsele sunt create şi livrate către clienţi. Managementul lanţului permite gestiunea proceselor extinse ale întreprinderii, integrează atât procesele interne cât şi pe cele externe, asigură flexibilitate şi transparenţă în desfăşurarea afacerii din faza de aprovizionare cu materii prime şi materiale necesare producţiei, până la livrarea către consumatorul final.  Într-o definiţie dată de un practician, SCM reprezintă practica de coordonare a fluxului de bunuri, servicii şi informaţii şi finanţe care se deplasează de la furnizori (materii prime şi componente) la producători şi vânzători (direcţi sau distribuitori) şi, în final, la clienţi.  Acest proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor, urmărirea acestora, livrarea eficientă şi la timp a bunurilor şi serviciilor2. După cio.com, într-o definiţie pentru manageri, SCM este o combinaţie de ştiinţă şi artă menită să îmbunătăţească modul în care firma îşi găseşte materiile prime, materialele şi alte componente ce-i sunt necesare pentru a crea un produs sau un serviciu, îl produce şi îl livrează clienţilor săi.  Aceste definiţii sunt potrivite lanţurilor de distribuţie liniare. Expansiunea web ca mijloc de derulare a tranzacţiilor economice şi de comunicare business-to-business, împreună cu dezvoltarea noilor tehnologii SCM bazate pe web realizează tranziţia de la interacţiuni liniare la modelul reţea.Vorbim acum despre reţele de distribuţie interdependente.Întreprinderile se îndreaptă către operare în timp real prin partajarea informaţiilor şi interconectarea proceselor cu cele ale partenerilor de afaceri.
  44. 44. NOILE AŞTEPTĂRI ÎN DOMENIUL SCMNOILE AŞTEPTĂRI ÎN DOMENIUL SCM  Noile aşteptări în afaceri  Ce valoare pot să aduc clienţilor mei (auditarea lanţului valoric)?  Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului şi oferta de servicii)?  Cum trebuie să evolueze relaţiile mele cu clienţii şi cum trebuie să fac modelul meu de flux ( modele de afaceri / flux)?  Care SCM trebuie pus în aplicare (reconfigurarea lanţului existent sau crearea unui nou lanţ) plecând de la tehnologie (infrastructura tehnologică)?  Arhitectura planificării  Pentru a urma o arhitectură precisă de planificare trebuie identificate deciziile de planificare pe baza modelelor de ofertă şi a fluxului, apoi se vor caracteriza (orizont, frecvenţă, condiţii de apariţie) pentru a le face emergente arhitecturii de grupuri omogene (familii de produse) şi în final indicând interfaţa între nivelurile ierarhice cu funcţiile conexe.  Modelarea / optimizarea /simularea  Noile tendinţe în modelare se referă la optimizare şi simulare – acestea sunt cheile aplicării tehnologiei SCM la nivel de modelare este util de înţeles schema fluxului, procesele tranzacţionale şi arhitectura de planificare internă sau colaborativă, la nivel de optimizare este util de înţeles optimizarea liniară cu / fără intrări, programarea dinamică şi algoritmul genetic, la nivel de simulare înţelegând simularea dinamică de fluxuri, intrările şi ieşirile, parametrii financiari obţinuţi.   
  45. 45. CAPITOLULCAPITOLUL 11 APLICAŢIE PRIVINDAPLICAŢIE PRIVIND OPTIMIZAREAOPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMASTOCURILOR LA FIRMA S.C. ELCO SRLS.C. ELCO SRL  S.C. ELCO SRL  CAPITOLUL 2.1 Datele de identificare a agentului economic  Numele societăţii SC ELCO SRL  Număr de înregistrare  La Oficiul Registrului Comerţului:J01/1234/1998  Cod fiscal R 1234567  Forma juridică de constituire-SRL  Adrese, tel, fax de la:  Sediul social:Bucureşti, Str. Speranţei nr. 7, tel- 021/1234567, fax 021/1234567  Punct de lucru:  -Bucureşti- birouri şi depozit: 021/1234567  -Timişoara-birou, tel 0256/123456, Calea Victoriei nr. 5, Timişoara  -Iaşi-birou şi depozit,:tel. 0232/123456, Bulevardul Socola nr. 82, email iaşi@mail.dniis.ro  Secţia de producţie: Bucureşti, Str. Speranţei nr.7  Complex comercial- desfacere produse petroliere: Calea Griviţei nr. 26, Bucureşti, tel. 021/1234568
  46. 46. Conducerea şi personalul societăţiiConducerea şi personalul societăţii  1.Conducerea societăţii: Director genera–Anton A.  2.Personalul  Nr. total de salariaţi 220, din care:  Conducerea societăţii:6;  Personal direct productiv:101;  -muncitor:81;  -maiştri:8;  -ingineri:12;  Personal indirect productiv:113;  administrativ:20;  marketing:18;  desfacere:22;  alte departamente:53;  -proiectare:30; 
  47. 47. 1.2 Descrierea activităţilor societăţii1.2 Descrierea activităţilor societăţii  1.2.1Scurt istorical activităţii firmei  Societatea a fost înfiinţată in anul 1998, luna decembrie, la iniţiativa unui inginer electronist, activitatea de producţie fiind demarată in anul 1999, la început cu patru muncitori angajaţi pe bază de contract de muncă. Activitatea de producţie a firmei consta în montarea aparatajului electronic pe carcase, acestea din urmă fiind achiziţionate de la furnizori. Activitatea de producţie se desfăşura în spaţii închiriate.  În cursul anului 2000, din profiturile firmei s-au realizat investiţii noi: achiziţionarea unor spaţii de producţie, achiziţionarea unor utilaje pentru producerea carcaselor metalice. Numărul de angajaţi a crescut la 192 de salariaţi.  În cursul anului 2002 are loc finalizarea investiţiei la secţia de confecţii metalice, respectiv dotarea acesteia cu două utilaje de tăiat, debitat şi îndoit tabla cu comandă numerică şi cu aparate de sudură performante.Datorită lărgirii pieţei de desfacere, societatea înregistrează în cursul anului 2002 o cifră de afaceri de 10,3 milioane lei.  In cursul anului 2004 are loc finalizarea investiţiei la secţia de tâmplărie.  În anul 2005 cifra de afaceri a fost de 5,82 milioane lei,iar în 2010 a atins suma de 50,03 milioane lei.    
  48. 48. 11..33 Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate,Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evoluţie în timp etc.)evoluţie în timp etc.)  Obiectul de activitate îl constituie producerea şi comercializarea aparatajului electric de joasă şi medie tensiune,respectiv:  -tablouri generale de distribuţie de 0,4 şi 0,5 kV;  -echipamente de automatizări;  -cutii de distribuţie pe unul sau doi stâlpi;  -blocuri de măsură şi protecţie trifazată;  -firide principale de branşament;  -orice tablou electric în regim unicat;  -tablouri electrice de distribuţie şi forţă de medie tensiune;  -uşi, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scări, garduri, glazvanturi , toate fiind confecţionate din lemn  Produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, elemente de imbinare tevi etc
  49. 49. CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumară a procesului tehnologicCAPITOLUL 1.4. Descrierea sumară a procesului tehnologic actualactual  În prezent SC ELCO SRL îşi desfăşoară activitatea de producţie în spaţiul propriu de producţie. Pe lângă activitatea de producţie, care reprezintă cca. 80% din CA, în cadrul societăţii există şi o activitate auxiliară de comerţ dispunând de staţie de desfacere a produselor petroliere şi magazine de piese auto şi electrice.  Procesul de producţie de bază constă în:  -confecţionarea diferitelor carcase pentru tablouri electrice de distribuţie. Acestea se execută prin debitarea tablei de OL, îndoirea sub diferite forme, pe utilje speciale ( matriţe de perforat, îndoit, decupat, ambutisat) şi îmbinarea în forma finală. Imbinarea diferitelor profile din tablă se face prin sudură manuală cu arc electric sau în cazuri deosebite în mediu protector de bioxid de carbon. După obţinerea formei finale, carcasa este ajustată şi finisată prin polizare manuală.
  50. 50. CAPITOLUL 1.4. Descrierea sumară a procesului tehnologicCAPITOLUL 1.4. Descrierea sumară a procesului tehnologic actualactual  -tratarea şi acoperirea suprafeţelor metalice ale carcaselor. Aceasta se face într-un spaţiu special amenajet şi dotat cu utilaje specifice. Pentru a-i conferi o rezistenţă bună la acţiunea coroziunii, carcasa metalică a tablourilor trebuie protejată prin fosfatarea suprafeţelor în vederea obţinerii unui strat de oxid rezistent la acţiunea agenţilor corozivi şi apoi prin aplicarea pe toate suprafeţele carcaselor a unei pelicule protectoare de vopsea.  Firma mai produce staţii electrice ( dulapuri metalice echipate cu aparatură de comutaţie de curenţi mari etc.) la nivel de unicate.  Pe lângă producţia de bază firma mai produce în cadrul secţiei de tâmplărie următoarele : uşi, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scări, garduri, glazvanturi , toate fiind confecţionate din lemn.  Firma realizeaza o gama variata de produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, tevi etc  Firma are o linie pentru producerea produselor cosmetice si de ingrijire s pielii, paste de dinti medicale, produse de ingrijire tip Gerovital etc
  51. 51. •AAprovizionareaprovizionarea reprezintă oreprezintă o activitate de bază a funcţiunii deactivitate de bază a funcţiunii de marketing a întreprinderii.marketing a întreprinderii. Obiectivul de bazăObiectivul de bază al activităţii deal activităţii de aprovizionare constă în asigurareaaprovizionare constă în asigurarea (acoperirea) completă şi complexă a(acoperirea) completă şi complexă a cererilor de consum ale firmei cucererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic şi laresurse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în condiţiile stricte a corelaţieitimp, în condiţiile stricte a corelaţiei momentelor calandaristice de aduceremomentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifestă consumulcu cele la care se manifestă consumul lor, asigurarea de la furnizori carelor, asigurarea de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase,practică preţuri de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine înprezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziţie,livrări, care antrenează pentru achiziţie, transport şi stocare un cost minim.transport şi stocare un cost minim. Funcţiunea de marketing a întreprinderii Aprovizionarea MarketingulDesfacerea SC ELCO SA – Aprovizionarea
  52. 52. 2.5.1.2.5.1. Determinarea stocurilor de producţie pentru materia primă tablă laDeterminarea stocurilor de producţie pentru materia primă tablă la SC ELDECO SRLSC ELDECO SRL  Necesarul anual de tablă este de 1440 tone .  Analiza datelor privind intrările calendaristice şi cantitative de tablă în depozitul unitătii se prezintă astfel:  Tabelul 1.2.Intrările calendaristice şi cantitative de tablă în depozit Nr. crt. Data intrării în depozit a resursei (tablei) Intervalul efectiv Ief (zile) Cantitatea efectiv intrată Qef( tone) Qef x Ief 1 25.01.2012 27 250 6750 2 25.04.2012 90 250 22500 3 31.08.2012 128 400 51200 4 30.11.2012 91 300 27300 TOTAL X 1200 107750
  53. 53. Dimensiunea stocurilorDimensiunea stocurilor la SC ELDECO SRLla SC ELDECO SRL  Tabelul 1.3 Dimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi de producţie pe niveluri de formare si modalităţi de exprimare la materia prima tablă Tip stoc Nivel Stocul curent Stocul de siguranţă Stocul de producţie fizic (tone) în zile fizic (tone) în zile fizic (tone) în zile Maxim 356 89 68 17 440 110 Mediu 178 - 68 17 262 - Minim 0 0 68 17 84 21
  54. 54. Intrările calendaristice şi cantitative de material lemnos în depozit la SCIntrările calendaristice şi cantitative de material lemnos în depozit la SC ELDECO SRLELDECO SRL  Tabelul 1.4 Intrările calendaristice şi cantitative de material lemnos în depozit Nr. crt. Data intrării în depozit a resursei (material lemnos) Intervalul efectiv Ief (zile) Cantitatea efectiv intrată Qef( tone) Qef x Ief 1 15.01.2012 17 170 2890 2 20.04.2012 95 150 14250 3 26.08.2012 128 220 28160 4 24.11.2012 90 140 12600 TOTAL X 680 57900
  55. 55. Dimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi deDimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi de producţie la materia prima tablăproducţie la materia prima tablă la SC ELDECO SRLla SC ELDECO SRL  Tabelul 1.5 Dimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi de producţie pe niveluri de formare si modalităţi de exprimare la materia prima tablă Tip stoc Nivel Stocul curent Stocul de siguranţă Stocul de producţie fizic (tone) în zile fizic (tone) în zile fizic (tone) în zile Maxim 170 85 44 22 236 118 Mediu 85 - 44 22 151 - Minim 0 0 44 22 66 33
  56. 56. Exemplificarea metodei ABCExemplificarea metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRLin cadrul SC ELDECO SRL  Pentru a prezenta modul de aplicare a metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL am luat in considerare doua produse: matrita tip1(A) si matrita tip 2(B)  Se cunosc urmatoarele informatii: Elemente U.M. A B Total Cheltuieli directe RON 2.000 3.600 5.600 Cheltuieli indirecte de productie RON - - 2.200 Cheltuieli generale de administratie RON - - 500 Cheltuieli de desfacere RON - - 300 Cantitate fabricata RON 400 600 1.000
  57. 57. Analiza si gruparea activitatilorAnaliza si gruparea activitatilor  Cheltuielile indirecte de productie sunt repartizate luand drept baza de repartizare cheltuielile directe. Cheltuielile generale de administratie si cele de desfacere sunt repartizate pe baza costului de productie. Marja de profit este de 20% din pretul de vanzare.  Analiza si gruparea activitatilor se prezinta astfel Activitatea Cost (RON) Indicatorul Comenzi materii prime si materiale 200 Numar comenzi lansate Gestiunea stocurilor 200 Numar sorto-tipodimensiuni materii prime Pregatirea si lansarea fabricatiei 400 Numar loturi lansate Productie 1.400 Ore functionare utilaje Administratie 500 Ore calculatie cost Desfacere 300 Numar de produse
  58. 58. IndicatoriIndicatori  Mai dispunem de urmatoarele informatii Indicator A B C Comenzi materii prime si materiale 5 9 14 Gestiunea stocurilor 4 6 10 Pregatirea si lansarea fabricatiei 400 500 900 Productie 100 300 400 Administratie 30 35 65 Desfacere 400 600 1.000
  59. 59. Costul complet comercialCostul complet comercial  Costul complet comercial Articol de calculatie A B Cheltuieli directe 2.000 3.600 Cheltuieli indirecte de productie 780 1.420 Cost de productie 2.780 5.020 Cheltuieli generale de administratie 166,8 333,2 Cheltuieli de desfacere 111,2 188,8 Cost complet comercial 3.058 5.542 Cantitate 400 600 Cost complet comecial unitar 7.645 9.237
  60. 60. Exemplificare mod de calcul metoda ABCExemplificare mod de calcul metoda ABC la firma SC ELDECO SRLla firma SC ELDECO SRL  B) Metoda ABC:  1) Repartizarea costurilor activităţilor asupra produselor, pe baza inductorilor de cost: Activitate Cost Indicatori Produsul A Cheltuieli aferente produsului A Indicatori Produsul B Cheltuieli Aferente Produsului B Comanda materii prime 200 5 71,45 9 128,55 Gestiunea stocurilor 200 4 80 6 120 Pregatirea si lansarea fabricatiei 400 400 177,6 500 222,4 Productie 1.400 100 350 300 1.050 Administratie 500 30 230,7 35 269,3 Desfacere 300 400 120 600 180 Total 3.000 1.029,75 1.970,25
  61. 61. Exemplificare mod de calcul metoda ABCExemplificare mod de calcul metoda ABC la firma SC ELDECO SRLla firma SC ELDECO SRL  Pentru produsul A:  - cheltuieli directe: 2.000 RON  - cheltuielile indirecte de producţie: 1.029,75 RON  - costul de producţie: 2.000 + 1.029,75 RON = 3.029,75 RON  - costul de producţie unitar: 3.029,75/400 = 7,574 RON  Pentru produsul B:  - cheltuieli directe: 3.600 RON  - cheltuielile indirecte de producţie: 1.970,25 RON  - costul de producţie: 3.600 + 1.970,25 = 5.570,25 RON  - costul de producţie unitar: 5.570,25/600 = 9,284 RON  3) Preţul de vânzare:  pentru produsul A: 7,574 + 20%X = X; A = 9,468 RON  - pentru produsul B: 9,284 + 20%Y = Y; B = 11,605 RON  4) Rezultatul este: (9,468 – 7,574) x 400 + (11,605 – 9,284) x 600 = 2.150,2 RON – Profit.

×