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  1. 1. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ Maestría en Administración (MBA) Escuela Administración Universidad EAFIT
  2. 2. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ASPECTOS  A  CONSIDERAR  EN  UN   EMPRENDIMIENTO   •  Las  condiciones  polí.cas  del  momento  en  el  país.       •  La  situación  económica  del  mercado  donde  se  va  desarrollar  la   inicia.va.   •  Los  aspectos  sociales  y  culturales  que    hacen  posible  poner  en   marcha  el  proyecto.   •  Los      principales  aspectos    de  la  tecnología  ligada  al   emprendimiento,  las  innovaciones  existentes,  su  protección  etc.   •  La  idea  misma  y  su  potencial.   •  Las  redes  de  contacto  nacional  e  internacionalmente  que   pueden  aportar  al  desarrollo  de  la  idea.   •  El  carácter  del  emprendedor,  sus  habilidades  y  conocimientos  y   la  posibilidad  de    liderar  un  proyecto  donde  es  indispensable     tener  su  propio  equipo  de  trabajo.    
  3. 3. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Mientras  el  empresariado  crea  organizaciones,  el   intraemprendimiento  las  conduce  a  la  gloria   Teltumdbe  (2006  
  4. 4. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS •  Capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el género humano en cualquiera de sus múltiples facetas. •  Habilidad para encontrar, mediante procesos creativos e innovadores, soluciones para esas oportunidades.
  5. 5. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN •  Deseo y decisión para poner en ejecución esas soluciones •  Capacidad de mantener una actitud continuada de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que se identifican (mejoramiento continuo) CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
  6. 6. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES MEJORAMIENTO CONTINUO SOLUCIÓN CREATIVA E INNOVADORA ACCIÓN
  7. 7. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Parábola... SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
  8. 8. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre no importa. Tendrá unos ochenta y pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus manos, sus ojos lloriquean y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad.
  9. 9. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los agarro hasta donde no existen¨, solía decir. Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.
  10. 10. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las Aguas volvieron a bajar, el río había Abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena.
  11. 11. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Un hombre cuerdo, en su caso, se habría adaptado a las nuevas condiciones y habría buscado otro lugar para pescar. No así nuestro pescador. Si uno quiere tomarse el trabajo de visitar el lugar, puede ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.
  12. 12. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿En qué mundo nos movemos? ¿Humano? Relaciones Servicio al cliente Intangibles Cliente Globalización Innovación Rápido Oportuno Ágil Holístico Integrado Información Interdependinete Interconectado independiente Creatividad Dependiente Veloz Creatividad Virtual Intercomunicado Ambiental Tecnológico
  13. 13. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN NUEVAS TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL ¿QUE ESTÁ CAMBIANDO? LABORAL EMPRESARIAL SOCIAL FAMILIAR ECONÓMICO TECNOLÓGICO
  14. 14. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a ser MBA? “Si el río cambia de cauce” 5 minutos
  15. 15. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN En sánscrito hay una palabra compuesta para designar a una persona estrecha de miras, que se conforma con oír lo que siempre ha oído y hacer lo que siempre ha hecho, lo que hace todo el mundo y lo que, según parece, han de hacer todos los que quieran seguir una vida tranquila y segura. La palabra es "rana de pozo", y ha pasado del sánscrito a las lenguas indias modernas, en las que se usa con el mismo sentido. A nadie le gusta que se la digan. Aun así, el mundo está lleno de pozos, y los pozos llenos de ranas. Y las niñas con trenzas siguen llevándose sustos de vez en cuando por la mañana. Por Carlos G. Vallis
  16. 16. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Creando Inicios Empresariales Exitosos
  17. 17. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ….¿qué hacer para tener estupendos Start-ups?
  18. 18. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Comencemos con por identificar un brillante y audaz emprendedor como ...
  19. 19. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … Un grandes ligas estaría bien?
  20. 20. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ó Ó, un Jóven, talentosa MBA de MIT
  21. 21. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN O Tina, Jóven, talentosa del MBA Stanford
  22. 22. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … en Armenia encontramos a Juan Ángel, Egresado del Master en Admon de Negocios de Eafit!…
  23. 23. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …con más de 12 años de experiencia
  24. 24. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN en las grandes ligas… nacionales e internacionales
  25. 25. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Toda su experiencia operativa le ha generando...
  26. 26. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ... Sobresalientes credenciales
  27. 27. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Un día Juan Ángel...
  28. 28. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Pos… claroo!!!! Ahí esta… …Es mas en el CICE de EAFIT, me ayudan… a volver esto realidad!
  29. 29. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN CICE: Esta interesante… ajustemos unas cuantas cositas… y … Te asignaremos un gestor empresarial
  30. 30. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …Saludos Juan Ángel.. Te acompañare en tu proceso
  31. 31. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Que Estupenda idea!! Definitivamente es lo que quiero!!
  32. 32. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Listo… Hagamos un plan de trabajo y empecemos haciendo una investigación de mercados
  33. 33. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Claro… usando mi experiencia… Mis contactos… Ya se como empezar a testearla…
  34. 34. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Investigación de Mercados
  35. 35. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¡Que buenos resultados de la investigación!!!
  36. 36. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Ahora.. Juan Angel, a escribir un estupendo….
  37. 37. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  38. 38. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Versión 1.567 del plan de negocios
  39. 39. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Muy bien!!! Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez (Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta que logro… hacer un excelente trabajo Después muchisimas innumerables versiones …
  40. 40. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Partiendo de las credenciales, la investigación, y el plan, Juan Ángel se ha asegurado la pieza final ...
  41. 41. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … le dieron una financiación de capital de riesgo
  42. 42. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Dinero en mano, Juan Ángel comienza establecer su empresa…
  43. 43. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Él hace que en todos los titulares de los grandes ...
  44. 44. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Hablen de él...
  45. 45. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ... Y claro está… es invitado a dar .....
  46. 46. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …..conferencias
  47. 47. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Juan Ángel y su emprendimiento están en la jugada!
  48. 48. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Qué tan probable es que su negocio tenga éxito?
  49. 49. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN A pesar de la experiencia, la investigación y el plan de ...
  50. 50. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¡uppssss!
  51. 51. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Bueno… veamos como le podemos ayudar a Juan Ángel… Y que nosotros… … estamos pasamos por alto! con 5 cosas que no sabía!!.
  52. 52. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN La idea es una real Oportunidad de Mercado? 0que su plan
  53. 53. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Serendipity: estuviste en el lugar y momento correcto … o encontraste una verdadera oportunidad
  54. 54. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  55. 55. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Oportunidad: Grupo de circunstancias favorables observadas Roger LaSalle
  56. 56. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Evaluaste tu riesgo técnico? Entendes profundamente el riesgo de mercado y su dinámica?: Cuál es tu proposición de valor… …conoces la Cadena de Valor en tu negocio..
  57. 57. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN No hay un plan de negocio que sobreviva al contacto con el primer cliente.1que su plan
  58. 58. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN un documento de planificación es para futuro conocidos, no para el contexto incierto de una empresa naciente (start-up). Los planes de negocio normalmente fracazan en empresas iniciando!
  59. 59. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN el modelo de negocio, es funcional? 2
  60. 60. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Juan, tu plan era crear una empresa… pero… desarrollaste un verdadero modelo de negocio?
  61. 61. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  62. 62. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN "Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega, y el valor de captura” Alex Osterwalter
  63. 63. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Tome un tiempo para pensar en otras muchas posibilidades 3
  64. 64. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Juan, la misma tecnología, producto o servicio puede tener numerosos modelos de negocios
  65. 65. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  66. 66. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN sólo haga una primera elección después de hacer muchiisisimos prototipos y pensar y repensar a través de varios modelos ...
  67. 67. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  68. 68. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Ok Juan, Tienes el modelo, pero no hemos terminado todavía
  69. 69. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Su idea de modelo de negocio es sólo un conjunto de hipótesis 4
  70. 70. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN El modelo de negocio podría verse y oirse bien en el papel ... Pero, sincérate Esto es…
  71. 71. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN sólo un conjunto de hipótesis . sólo un conjunto de hipótesis
  72. 72. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Necesitas salir del papel… y…
  73. 73. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Probar cada hipótesis (Por ejemplo, con los clientes)
  74. 74. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …es necesario adaptar el modelo de negocio hasta que pueda probar que funciona
  75. 75. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN "¿Cómo puedo demostrar que funciona un modelo de negocio?" ……
  76. 76. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN No construya su empresa, hasta que verifique que funciona su modelo de negocio5
  77. 77. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN o correrá el riesgo ...
  78. 78. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN La ejecución es el camino más costoso para validar
  79. 79. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Ahora si!... Ejecute después de validar
  80. 80. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN OJOOO!! SÓLO EJECUTE después de validar
  81. 81. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … BUENO… Y NOSOTROS??
  82. 82. NOMBREDEASIGNATURAENMAYUSCULA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … la idea es que aprendamos, … e interioricemos algunas metodologías y herramientas y que hagan parte de nuestro portafolio de actividades
  83. 83. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 “Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011
  84. 84. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  BibliograHa  -­‐  recursos   o  Principios  de  Lean  Startup   o Modelo  de  Negocio  con  Lean  Canvas   o Workshop   o ….¿Qué  hago  después?   AGENDA
  85. 85. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN RECURSOS   o  BibliograHa   l  The  Lean  Startup:  How  Today's  Entrepreneurs  Use  Con.nuous  Innova.on  to  Create   Radically  Successful  Businesses  –  Eric  Ries  (2011)   l  Running  Lean:  Iterate  from  Plan  A  to  a  Plan  That  Works  –  Ash  Maruya  (2011)   l  Baum  ,  E.  (s.f)  Lean  Canvas  ,Leanstart.es  consultado  de  :    hap://www.leanstart.es/ lean-­‐canvas-­‐2/   l  Innovación  sistemá.ca,  (s.f)  El  Lienzo  Lean  para  recoger  ideas  de  negocio,  Innovación   Sistemá.ca,   consultado   de   :   hap://www.innovacion-­‐sistema.ca.net/innovacion/ emprender-­‐agil/39-­‐el-­‐lienzo-­‐lean-­‐para-­‐recoger-­‐ideas-­‐de-­‐negocio       o  Web   l  Ash  Maruya's  Blog:  hap://www.ashmaurya.com/   l  Eric  Ries'  Blog:  hap://www.startuplessonslearned.com/   l  Herramienta  de  Lean  Canvas:  hap://leancanvas.com/    
  86. 86. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  BibliograHa  -­‐  recursos   o Principios  de  Lean  Startup   o Modelo  de  Negocio  con  Lean  Canvas   o Workshop   o ….¿Qué  hago  después?   AGENDA
  87. 87. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN LEAN ? Lean (adjetivo) <person/buid> delgado, enjuto; <animal> flaco; <meat> magro, sin grasa (poor)<winter> malo; Concise Oxford Spanishc Dictionary©2009 Oxford University press
  88. 88. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN START-UP ? Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. . Startup = Experimento “Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre” Eric Ries
  89. 89. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN TIPOS DE STARTUP ? Small Business Startup •  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido. •  Beneficios < 100 M$$ . •  Negocios rentables pero no invertibles. •  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo. Escalable Startup •  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$.. •  Beneficio hasta 5000 MSS año •  Suele necesitar capital riesgo. •  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
  90. 90. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN STARTUP VS EMPRESA
  91. 91. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Una Startup busca su modelo de negocio Una Empresa ejecuta su modelo de negocio
  92. 92. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Emprender? = Agregar VALOR
  93. 93. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Startup enfocada en generar VALOR y evitar cualquier tipo de desperdicio. LEAN STARTUP ?
  94. 94. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  95. 95. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Las startups que tienen éxito son todas aquellas que logran iterar suficientes veces antes de quedarse sin recursos” Eric Ries
  96. 96. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  Customer  Development   l  Armar  un  ciclo  de  feedback  con.nuo  con  los  clientes  durante  el  ciclo  de  desarrollo  del   producto.   l  La   mayoría   de   las   respuestas   se   encuentran   fuera   del   espacio   de   trabajo.   Hay   que   buscar  a  los  clientes  dónde  ellos  se  encuentren  (salir  del  edificio).     o  Agile  So3ware  Development   l  Valorar  individuos  e  interacciones  sobre  procesos  y  herramientas   l  Valorar  la  colaboración  con  el  cliente  sobre  la  negociación  de  contratos   l  Valorar  sogware  funcional  sobre  documentación   l  Valorar  la  respuesta  al  cambio  sobre  seguir  un  plan     o  Toyota  Produc;on  System  (TPS)   l  Realizar  ac.vidades  que  agreguen  valor  al  cliente.  Todo  lo  demás  es  desperdicio.   l  Lanzar   el   producto   lo   antes   posible,   para   aprender   de   los   clientes.   Op.mización   del   Time  to  Market.   PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP
  97. 97. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP (cont.)     IDEAS CONSTRUIR PRODUCTO MEDIR DATOS APRENDER
  98. 98. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Desarrollo de clientes Descubrimient o del cliente Validación del cliente Definición del cliente Construcción de la Compañia
  99. 99. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Método Científico “Un método o procedimiento que ha caracterizado a la ciencia natural desde el siglo XVII, que consiste en la observación sistemática, medición y experimentación, y la formulación, análisis y modificación de las hipótesis.“ The Oxford English Dictionary #MétodoCientífico
  100. 100. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Cliente + Problema + Solución #HIPÓTESIS
  101. 101. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Get Out of the Building” Steve Blank #Validación #Laboratorio
  102. 102. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “El que mucho abarca, poco aprieta” Dicho popular Mexicano #Clientes #Hipotésis #early_adopters
  103. 103. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  104. 104. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #Problemas #hipótesis
  105. 105. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #soluciones #hipótesis
  106. 106. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #Experimentación
  107. 107. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  108. 108. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #supuestos #assuntions Algo que el emprendedor cree es un hecho
  109. 109. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  BibliograHa  -­‐  recursos   o  Principios  de  Lean  Startup   o Modelo  de  Negocio  con  BM  Canvas   y    Lean  Canvas   o Workshop   o ….¿Qué  hago  después?   AGENDA
  110. 110. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN GENERACIÓN  DE  MODELOS  DE  NEGOCIO   El  método  de  lienzo  de  Alex  Osterwalder  
  111. 111. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  112. 112. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Qué es un modelo de negocios? Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
  113. 113. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 9Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
  114. 114. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  115. 115. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  116. 116. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  117. 117. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  118. 118. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  119. 119. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Recursos clave Business Model Generation Book.
  120. 120. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Actividades clave Business Model Generation Book.
  121. 121. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  122. 122. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Estructura de costos Business Model Generation Book.
  123. 123. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.
  124. 124. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos     de  clientes   Uno  o  varios   segmentos  de  clientes   Flujos  de  ingreso   Los  ingresos  son  el  resultado  de   propuestas  de  valor  ofrecidas   con  éxito  a  los  clientes.     Relación  con  el  cliente   se  establecen  y  man.enen  con   cada  segmento  de  clientes   Canales  de  distribución  y   comunicaciones   Las  propuestas  de  valor  se   entregan  a  los  clientes  a  través  de   la  comunicación,  la  distribución  y   los  canales  de  venta   Estructura  de    costos   Los  elementos  del  modelo  de   negocio  dan  como  resultado  la   estructura  de  costos.     Propuesta  de  valor   Trata  de  resolver  problemas   de  los  clientes  y  sa.sfacer  las   necesidades  del  cliente  con   propuestas  de  valorr   Ac.vidades  clave   mediante  la  realización  de   una  serie  de  ac.vidades   fundamentales   Recursos  clave   son  los  medios  necesarios  para   ofrecer  y  entregar  los  elementos   descriptos  anteriormente   Red  de  partners   Algunas  ac.vidades  se   externalizan  y  algunos   recursos  se  adquieren   fuera  de  la  empresa   1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
  125. 125. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  126. 126. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio   Business Model Generation Book.
  127. 127. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Cómo   Qué   Quién   $   4 ÁREAS
  128. 128. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  129. 129. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓNBusiness Model Generation Book. Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio  
  130. 130. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio   Business Model Generation Book.
  131. 131. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Mercado Masivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos:
  132. 132. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ….diseñando nuestro modelo
  133. 133. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
  134. 134. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Describa el modelo de negocios de SU Club
  135. 135. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
  136. 136. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Futbol ofensivo espectacular hinchas ClienteOferta Espacio de patrocinios y gran visibilidad patrocinadores … … ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
  137. 137. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿cómo llegar a sus clientes?
  138. 138. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Fútbol Ofensivo espectacular estadio & taquillas ClientesOferta club es dueño de canal TV hinchas TV movil Espacios publicitarios & alta visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores ¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
  139. 139. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo construir relaciones?
  140. 140. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Fútbol espectacular ofensivo Página web personalizada (escogencia de locaciones) CLIENTESOFERTA Blog del equipo (RSS) Hinchas … ¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
  141. 141. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
  142. 142. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Fútbol espectacular ofensivo Venta de tiquetes MODELO DE INGRESOSOFERTA TV channel suscripción Hinchas mobile phone TV suscripcion Espacio para patrocinios & alta visibilidad Entradas por patrocinios patrocinadores ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
  143. 143. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
  144. 144. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN PROPUESTA DE VALOR ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIÓN CON CLIIENTES SEGMENTOS CLIENTES CANAL DE DISTRIBUCIÓN RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALES ACTIVIDADES PRINCIPALE S SOCIOS MODELO DE INGRESOS INTERNOS, EXTERNMOS, REDES RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALES ACTIVIDADES INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA FINANZAS Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
  145. 145. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Un simple ejemplo…
  146. 146. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN • El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que también se puede utilizar para el seguimiento y la realización de los experimentos necesarios para comprobar nuestras hipótesis de negocio. QUE ES LEAN CANVAS?
  147. 147. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿EN QUÉ SE DIFERENCIA? Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos:
  148. 148. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN EL  LIENZO  
  149. 149. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN –  1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un problema mitad-resuelto” –Charles Kettering. –  2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo ELEMENTOS
  150. 150. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN –  3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica, por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos correteando la meta equivocada. –  4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start- up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta, por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea. Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te extingan. ELEMENTOS
  151. 151. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN • La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni clientes. • Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start- up. CONCLUSIÓN
  152. 152. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN LEAN CANVAS   o  Por  Qué?   l  Los  emprendedores  estamos  'programados'  para  definir  visión.   l  Lean  Startup  busca  que  dicha  visión  esté  respaldada  por  hechos.   l  Mediante  la  experimentación,  se  prueba  y  refina  la  visión  inicial.     o  Para  Qué?   l  Capturar   las   hipótesis   que   componen   el   modelo   de   negocio   en   forma  rápida,  concisa  y  portable.   l  Facilitar  la  comunicación  con  el  equipo,  inversores  y  clientes.   l  Iden.ficar  las  partes  mas  riesgosas  del  modelo  de  negocio  y  mi.gar   dicho  riesgo  lo  mas  pronto  posible.  
  153. 153. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN WORKSHOP
  154. 154. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 1. PROBLEMA 3 Problemas principales 4. SOLUCION 3 Features principales 3. PROPUESTA UNICA DE VALOR Mensaje simple, claro y atrayente que define por qué el producto es diferente y vale la pena su atención 8. METRICAS CLAVE Actividades clave que serán medidas 9. CANALES Cómo llegar a los clientes Por qué no puede ser fácilmente copiado 5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES 7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS Costo de adquisición de Clientes Costos de Distribución Hosting Personal, etc Modelo de Ingresos Lifetime Value Ganancia Marginal Ingresos Propuesta de alto nivel: Frase 'pegadiza' para facilitar la comunicaci ón del valor del proucto. Alternativas Existentes: Early Adopters: Como se resuelven estos problemas actualmente Lista las características del cliente ideal. LEAN CANVAS Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com) and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
  155. 155. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
  156. 156. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 1.  SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup, al menos de entrada. 2.  PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que quieren o no.
  157. 157. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 3.  PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar. 4.  SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
  158. 158. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 5.  CANALES:  Ahora  llega  el  momento  de  trabajar  sobre  cómo  vas   a  hacer  llegar  tu  solución  a  los  segmentos  de  clientes  con  los   que  vas  a  trabajar:  ¿con  una  fuerza  comercial?  ¿mediante  una   web?.   Es   importante   entender   este   camino   a   los   clientes   de   forma  global,  es  decir,  no  sólo  pensando  en  la  fase  de  la  venta   sino  en  toda  la  experiencia  de  cliente.   6.  FLUJOS  DE  INGRESO:  En  este  punto  debemos  reflexionar  sobre   cómo  vamos  a  ganar  dinero,  lo  que  no  sólo  incluye  pensar  en   los  diversos  flujos,  sino  en  el  margen,  valor  del  cliente,  modelo   de   recurrencia…   en   defini.va,   plantear   la   estrategia   sobre  cómo  vas  a  ganar  dinero  en  tu  startup.  
  159. 159. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 7.  ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas contenido posible. 8.  METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas. Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.
  160. 160. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 9.  VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es.
  161. 161. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Get Out of the Building” #Tarea
  162. 162. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?   o  Experimentar!   l  Experimentar   es   ejecutar   una   iteración   completa   del   ciclo   Construir   –   Medir   –   Aprender.   l  Buscar  las  partes  del  modelo  mas  riesgosas  y  buscar  validación  de  las  mismas.     o  Plantear  Hipótesis  refutables.   l  Hipótesis  refutable  =  [Acción  específica,  repe.ble]  hará  que  [Fin  medible  esperado]     o  ComparKr!   l  Comparte   tu   Lean   Canvas   con   al   menos   una   persona.   Usa   este   conocimiento   para   priorizar  el  riesgo.   “Un  Startup  exitosa  es  el  que  ejecuta  la  can.dad  suficiente  de   iteraciones  antes  de  quedarse  sin  recursos”  -­‐-­‐  Eric  Ries  
  163. 163. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN NO te enamores de tu producto/ servicio, enamórate de tus clientes”
  164. 164. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine
  165. 165. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Las Ideas de Negocio NO Existen”
  166. 166. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 …estrategia del océano azul
  167. 167. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
  168. 168. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
  169. 169. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
  170. 170. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO 1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
  171. 171. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
  172. 172. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.
  173. 173. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
  174. 174. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
  175. 175. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe incluir más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
  176. 176. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Dependiendo del contexto, una mezcla de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
  177. 177. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Cadena de Valor Según: M. Porter
  178. 178. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  179. 179. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  180. 180. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
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  195. 195. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
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  197. 197. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  198. 198. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  199. 199. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  200. 200. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización
  201. 201. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   Barra  de   Ensaladas   Ba.do  de   Yogurt  con   Frutas   COMIDA SALUDABLE  Bocados  y   Acompañamie ntos   Frugalité® Tostadas   Preparadas   al  Momento   Soufflés   previamente   preparados   Arroz  con   pesto  y   ajonjolí   Papas  en   salsa  verde   Papas  con   yogurt  y   queso   Barra  de   Ensaladas  coca   porción     Barra  de   Ensaladas   Productos   Orgánicos   Barra  de   Ensaladas   caliente   Barra  de   Ensaladas   frías   Opciones   proteínas:   pollo  ó   albóndigas   pequeñas   Zumo  de   frutas  y   venduras   Ensaladas  de  frutas  con   yogurt  (cereal  opcional)   Ensaladas     A  la  carta   Sopas   A  la  carta   Bebidas:   Té  con  limón   Flor  de  Jamaica   Avena   Jugo  de  Frutas)   Combos Saludables Espacio   Ensaladas:  Barra   Móvil  .po  Isla   Mostrador  para   ensaladas   calientes  y   sartenes   Carta  en   Mostrador:  se   entrega  .quete   de  espera   Vitrina  Iluminada   para  Bocados  y   Acompaña-­‐   mientos   Carta de Combos: fotos en carta Plan de Referidos Lanzamiento: Invitación a círculo cercano Groupon Volanteo en cuadras cercanas Free press GENTE Lureles LOCAL FÍSICO EN LAURELES UBICACIÓN PRIVILEGIADA SERVICIO EN VITRINA Vitrina  caliente   Autoservicio  en   Barra  de  Ensaladas   Servicio  por   Turno  +   Autoservicio   Servicio por turno + Autoservicio COMUNIDAD COMIDA SALUDABLE Combos Saludables $ 9.000 BaKdos  $3.000   Zumos:  $2.500  a  $3500   MUJERES CON GUSTOS SALUDABLES FAMILIAS CON GUSTOS SALUDABLES LOS QUE LES TOCA TENER GUSTOS SALUDABLES Ensaladas  a  la  Carta:   $6.500  a  $8500  con  o   sin  proteína   Sanduche  $8.000  a   $12000   Bebidas:  $2.000   Té  con  limón   Flor  de  Jamaica   Avena   Jugo  de  Frutas)     Ensaladas  a  de  frutas $3.500  a  $4.500     Sopas:  $4.000   Ensaladas  Frias $6.000   Ensaladas  Caliente $6.000   Soufflés   $4.500   Tostadas   $4.500   Arroz  con   pesto  y   ajonjolí   Papas  en   salsa  verde   Papas  con   yogurt  y   queso   $4.000   Compras en la Mayorista: frutas + Verduras Hortalizas San Antonio COLiiflor Mc Pollo + Provedor de Carnes RR.HH. Dueña – cajera Cocinera + Ayudante Servicios Varios Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de inducción, Licuadora, Picatodo Dispensador de ensalada Barra Iluminada Refrigerada + Samovar rectangular Carta de Productos, Bebidas y Acompañamientos Extractor de Zumos Procesadora Implementos de Cocina Foto ilustrativas Resetas Propias Página WEB: Comunidad Comida Sana Uniformes: cocinera + atención cliente Preparaciones Previas: Panes, souffles Compras de Frutas, Verduras y Proteínas Preparación previas + surtido de Barra de Ensaladas Elaboración de Yogurt Adminstracion MATERIAS PRIMAS PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV) 1 ADMON (2 SMMLV) ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV) MUEBLES Y ENSERES insumos INFREAESTRUCTURA COCINA CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR SEGUROS: Lugar y Terceros IMPUESTOS: Ind y comercio IVA , RETE DESECHABLES ADECUACION LOCAL Coomeva: financiamiento + apoyo empresarial Costos financieros WWW WWW Admon de la comunidad
  202. 202. FRUGALITE www.frugalite.com COMUNIDAD FRUGALITE credibilidad reputación Datos e información visibilidad Datos e información Web Master Conocimiento Experiencia, cercanía Confianza Pago/ Dinero visibilidad Experiencia en el servicio reputaión COMIDA SANA Datos e información Credibilidad conocimiento Materia primas Credibilidad Pago/ Dinero producto Frugalité®
  203. 203. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   Industria Compuestos Mundial: Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB Fee Patentes, desarrollo investigaciones VENTAJA COMPARATIVA Urabá MADERA DE BALSA: 200 ha 14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term I+D+i: Germoplasma, producto terminado   CERTIF.. FSC, Iso 26.000 RELACIÓN PERSONALIZADA A LARGO PLAZO Crecimiento mutuo Industria: Materiales compuestos Industria: Eólica, Aeronáutica, Naviera, trasporte carga, Industria: aeromodelismo y arquitectura Industria: infraestructura y construcción WEB Correos - phone Congresos. Ferias, Eventos sectoriales Venta profesional directa • Silvicultura 200Ha • Fabricación • Comercialización • Certificación Infraestructura: Tierras, Fábrica, Máquinas RR.HH calificado Sistemas de Información: WEB- ERP – CRM MADERA DE BALSA: PRODUCTO TERMINADO: Madera Dimensionada, Bloques y páneles End grain CO2 CIF Patentes MERCADEO: Misiones, Ferias, Viaje Directo Madera + insumos I+D+i Certifiaciones RR-HH INFRAESTRUCTURA INVESTIGACIÓN Universidades: UdeA-Eafit Social: SENA Cajas de Compesación Plantaciones de Terceros en Urabá Gobierno nacional, Regional y Local
  204. 204. PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS visibilidad INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura reputación Datos e información Pago/Volumen Crédito Experiencia, cercanía Confianza Pago por Patentes INDUSTRIAS infraestructura y construcción INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera, trasporte carga, INDUSTRIA Compuestos Mundial: Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab FINCA FORESTAL DE MEGABALSA FINCAS FORESTALES FINCAS FORESTALES FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA Madera en cubicada Madera en Troza Datos e información Servicios profesionales relacionados con servicios Forestales Pago/Volumen credibilidad Páneles y/o madera cubicada credibilidad Pago/ Volumen Servicios Técnicos Conocimiento, Patentes Páneles y/o madera cubicada Pago/ Volumen PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales Materias Primas Conocimiento, Patentes Pago/ Volumen
  205. 205. PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁSY BEBES JÓVENES Pago/ Dinero visibilidad Experiencia en el servicio reputaión Servicios profesionales relacionados con Pediatria – medicina del adolescente Datos e información Credibilidad conocimiento WWW.PI.CO credibilidad reputación Datos e información visibilidad Pago por Click Datos e información Web Master Conocimiento Experiencia, cercanía Confianza CRM especializado: Telepediatría Información Oportuna Pago/Volumen Confianza Servicios profesionales TIC´s Datos e información reputation Credibilidad Datos e información Pago por servicio IPS GINECO- OBSTETRICIA servicio Pago/referido Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial. Mucho dinero Crédito GINECO- OBSTETRAS reputación Datos e información reputación Datos e información Datos e información
  206. 206. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y Universitarios EMPÍRICOS: Técnicos: EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG) Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado) PLAN DE CAPACITACIÓN INDUCCIÓN NIVELACIÓN ACTUALIZACIÓN PLAN DE CAPACITACIÓN ACTUALIZACIÓN   WWW.VIRTUAL.INTE LIGROUP.ORG     Pago  Online    REDES  SOCIALES:   •  Linked  In   •  Facebook   •  MySpace    youtube.com  +   facebook    PILDORITAS   DE  CONOCIMIENTO   •  Almacenes  de  cadena     •  Puntos  Baloto     •  Puntos  GANA    FUERZA  DE  VENTAS   •  Profesionales  puerta  a   puerta    PLAN  DE  REFERIDOS   PRECIO  ESPECIAL  POR     INSCRIPCION  PREVIA     +  50.000  PERSONAS   NATURALES   PRECIO  ESPECIAL  POR     INSCRIPCION  PREVIA     1000  EMPRESAS   $300.000  -­‐  1000.000   DEMO    POR    1    CURSO   DEMO    POR    1    CURSO    SUSCRIPCIÓN   POR     3  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR     6  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR    12  MESES    PAGO  X  EVENTO    SUSCRIPCIÓN   POR     3  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR     6  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR    12  MESES   EMPÍRICOS: EMPRESAS •  Plan de inducción •  Plan de capacitación •  Plan de actualización ESPACIO DE COMUNICACIÓN, COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS CONOCIMIENTO COSTOS POR VOLUMEN INGRESOS PASIVOS PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y Universitarios TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO - CAPACITACIÓN PERSONAS NATURALES CONSULTORES – DOCENTES - IES CONSULTORES – DOCENTES - IES  COMUNIDADES    AUTO-­‐SERVICIO    SERVICIOS   AUTOMATIZADOS    CO-­‐CREACIÓN   MEDELLIN ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA LATINOAMÉRICA 22 CIUDADES CAPITALES I  +  D  +  i   TECNOLOGIA   PROG.   ACADÉMICA   GESTIÓN   CONOCIMIENTO   ASISTENCIA   TECNICA   PLATAFORMA   MERCADEO  Y   VENTAS   PROCESOS   MULTIMEDIA   INVESTIGACION  Y   DESARROLLO   CONSULTORES   INTELIGROUP   OTROS   CONUSLTORIES   I.E.S.   %  PLATAFORMA   %  Admon   %  CONSULTORES   %  INTELIGROUP  %  FINANCIERO   Inteligroup  -­‐  virtual   MODELO  DE   FORMACION   ANDRAGOGÍA   CREATIVA  
  207. 207. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Conclusiones
  208. 208. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor. Conclusiones
  209. 209. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios. Conclusiones
  210. 210. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio. Conclusiones Inventar no es innovar
  211. 211. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios. Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank) Conclusiones

Teoria+Taller, LeanStartUp, CustomerDevelompment, LeanCanvas, BMCanvas..

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