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Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

Memorias Diplomado de Gerencia de la Innovacion

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Estrategias de negocio basadas en innovacion día 2

  1. 1. DIPLOMADO CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PARA EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA Juan Esteban Álvarez Hernández juan.alvarez@inteligroup.com.co
  2. 2. Conozcamos algunas herramientas e innovemos en nuestras empresas
  3. 3. La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
  4. 4. Como? Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder
  5. 5. un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] ¿Qué es un modelo de negocios?
  6. 6. 9 Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
  7. 7. Segmentos de clientes Business Model GeneraSon Book.
  8. 8. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model GeneraSon Book.
  9. 9. Canales de distribución y comunicación Business Model GeneraSon Book.
  10. 10. Relación con el cliente Business Model GeneraSon Book.
  11. 11. Flujos de ingreso Business Model GeneraSon Book.
  12. 12. Recursos clave Business Model GeneraSon Book.
  13. 13. Actividades clave Business Model GeneraSon Book.
  14. 14. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model GeneraSon Book.
  15. 15. Estructura de costos Business Model GeneraSon Book.
  16. 16. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model GeneraSon Book.
  17. 17. Relación con el cliente se establecen y manSenen con cada segmento de clientes Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y saSsfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr AcSvidades clave mediante la realización de una serie de acSvidades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas acSvidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model GeneraSon Book.
  18. 18. Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model GeneraSon Book.
  19. 19. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraSon Book.
  20. 20. Cómo Qué Quién $ 4 ÁREAS
  21. 21. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraSon Book.
  22. 22. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraSon Book.
  23. 23. Producción Producto/Servicio Interacción Compradores Flujos de $$ Logística de entrega
  24. 24. TENDENCIAS Regulatorias Sociales y culturales Condiciones ENTORNO MACROECONÓMICO ENTORNO COMPETITIVO MERCADO TENDENCIAS CLAVE FUERZAS DE MERCADO FUERZAS MACROECONÓMICAS Proveedores y otros actores de la cadena de valor FUERZAS DE LA INDUSTRIA Stakeholders Competidores actuales Nuevos competidores Productos y servicios sustitutos Tecnológicas Socioeconómicas Segmentos de mercado Necesidades y demanda Problemáticas Costos de cambios Atractivo de los ingresos Infraestructura económica Mercados de capitales Commodities y otros recursos
  25. 25. Opciones Tiempo ENTORNO ACTUAL ENTORNO FUTURO
  26. 26. Modelos de Negocio Fecha: Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Canales A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. P ost-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Flujo de Ingresos Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Recursos Clave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Iteración: Diseñado por: Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del Volumen Dependiente del segmento de Clientes Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real Diversificado This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  27. 27. Un simple ejemplo…
  28. 28. ….diseñando nuestro modelo
  29. 29. Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
  30. 30. Describa el modelo de negocios de SU Club
  31. 31. ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
  32. 32. ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo) Oferta Cliente Futbol ofensivo espectacular hinchas Espacio de patrocinios y gran visibilidad patrocinadores … …
  33. 33. ¿cómo llegar a sus clientes?
  34. 34. ¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo) Oferta Clientes Fútbol Ofensivo espectacular estadio & taquillas club es dueño de canal TV hinchas TV movil Espacios publicitarios & alta visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores
  35. 35. ¿Cómo construir relaciones?
  36. 36. ¿Cómo construir relaciones? (ejemplo) OFERTA CLIENTES Fútbol espectacular ofensivo Página web personalizada (escogencia de locaciones) Blog del equipo (RSS) Hinchas …
  37. 37. ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
  38. 38. ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo) OFERTA MODELO DE INGRESOS Fútbol espectacular ofensivo Venta de tiquetes TV channel suscripción Hinchas mobile phone TV suscripcion Espacio para patrocinios & alta visibilidad Entradas por patrocinios patrocinadores
  39. 39. ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
  40. 40. Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas INFRASTRUCTURA CLIENTE PROPUESTA DE VALOR PRINCIPALES ACTIVIDADES PRINCIPALES ACTIVIDADES ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIÓN CON CLIIENTES SEGMENTOS CLIENTES CANAL DE DISTRIBUCIÓN RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALE S SOCIOS MODELO DE INGRESOS INTERNOS, EXTERNMOS, REDES RECURSOS PRINCIPALES PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA FINANZAS
  41. 41. ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
  42. 42. ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
  43. 43. TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO 1. ParFcipantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de interés • Clientes y proveedores • Aliados 2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas -­‐ gsicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas-­‐ virtuales 3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o gsicos • Información
  44. 44. LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO 1. ParFcipantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de interés • Clientes y proveedores • Aliados 3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o gsicos • Información 2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas -­‐ gsicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas-­‐ virtuales
  45. 45. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-­‐cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
  46. 46. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede uSlizar para los proveedores de servicios como agencias web o de markeSng. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la parScipación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando Senen algo de dinero para ofrecer.
  47. 47. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran canSdad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los úlSmos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW Sene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
  48. 48. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia idenSdad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este Spo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda opica que los clientes pagan con , es el dinero -­‐ que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos Spos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
  49. 49. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la canSdad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición acSva o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición acSva , por lo que su modelo de negocio debe incluir más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran canSdad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
  50. 50. El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Dependiendo del contexto, una mezcla de «información» aroculos relacionados (contenido, datos, conocimientos , aroculos, .. ) están siendo uSlizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emiSr CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
  51. 51. Cadena de Valor Según: M. Porter
  52. 52. Business Model GeneraSon Book.
  53. 53. Business Model GeneraSon Book.
  54. 54. Business Model GeneraSon Book.
  55. 55. Business Model GeneraSon Book.
  56. 56. Business Model GeneraSon Book.
  57. 57. Business Model GeneraSon Book.
  58. 58. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  59. 59. Separación 1 Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres Spos pueden coexisSr en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en enSdades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados. Business Model GeneraSon Book.
  60. 60. 1 Separación TELCO Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compiSeron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos comparSendo la red con sus compeSdores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su acSvo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
  61. 61. Long Tail 2 El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran canSdad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados Business Model GeneraSon Book.
  62. 62. 2 MODELO DE NEGOCIO Long Tail Business Model GeneraSon Book.
  63. 63. 2 MODELO DE NEGOCIO Long Tail Business Model GeneraSon Book.
  64. 64. plataformas múlSples Estos modelos de negocios basados en plataformas múlSples, Senen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y disSntos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se exSende atrayendo más usuarios, (efecto Red) 3 Business Model GeneraSon Book.
  65. 65. 3 MODELO DE NEGOCIO mulSplataforma Business Model GeneraSon Book.
  66. 66. 3 MODELO DE NEGOCIO mulSplataforma sellaband.com
  67. 67. GraSs 4 Los modelos de negocios ¨GraSs¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita conSnuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes. Business Model GeneraSon Book.
  68. 68. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / 3 Fpos
  69. 69. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / freemium Business Model GeneraSon Book.
  70. 70. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / freemium 5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas graSs realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
  71. 71. "Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many Smes higher than the demand you get at a very low price" KarSk Hosanagar
  72. 72. 4 MODELO DE NEGOCIO graFs / cebo y anzuelo Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gille|e, Epson, HP (impresora y cartuchos) Business Model GeneraSon Book.
  73. 73. Abiertos 5 Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a parSr de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas. Business Model GeneraSon Book.
  74. 74. 5 MODELO DE NEGOCIO Abierto Open InnovaSon Marketplace Business Model GeneraSon Book.
  75. 75. Diseño Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios
  76. 76. 1 Customer insight Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella. El mapa de la empaoa Business Model GeneraSon Book.
  77. 77. ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE? ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuales son sus preocupaciones? ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)? ¿Cuales son sus expectaSvas? ¿QUÉ VÉ? ¿Cual es su entorno? ¿A qué Spo de ofertas está expuesto? ¿Quienes son las personas clave de su entorno? ¿A qué Spo de problemas se enfrenta? ¿QUÉ DICE Y HACE? ¿Cómo se comporta habitualmente en público? ¿Que dice que le importa? ¿Con quien habla? ¿Influencia a alguien? ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa? ¿QUÉ ESCUCHA? ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? ¿Qué le dicen sus amigos y familia? ¿Quienes son sus principales influenciadores? ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios? ¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿Qué le frustra? ¿Que miedos o riesgos le preocupan? ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objeSvos? ¿QUÉ LE MOTIVA? ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir? Para el/ella ¿Qué es el éxito? ¿Cómo intenta alcanzarlo?
  78. 78. 2 IdeaSon Compone un equipo mulSdisciplinar Implícalos a analizar, invesSgar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings) Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas Business Model GeneraSon Book.
  79. 79. 2 IdeaSon Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden parSr desde cualquiera de los 9 bloques de construcción. 1 2 3 4 5 Se puede ver claramente 4 epicentros de parSda que algunas empresas han uSlizado para diseñar sus modelos. Business Model GeneraSon Book. • A parSr de los recursos • A parSr de la oferta • A parSr del cliente • A parSr de las finanzas • A parSr de múlSples epicentros A parSr de los recursos A parSr de la oferta A parSr de las necesidades del cliente A parSr de las finanzas. A parSr de múlSples epicentros
  80. 80. 3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-­‐it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .
  81. 81. 3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
  82. 82. 3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
  83. 83. 3 Visual thinking imagina tu empresa a través de una nube de eSquetas.
  84. 84. 3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)
  85. 85. 4 Prototyping Realizar protoSpos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios protoSpos de modelos de negocios para una misma empresa. Business Model GeneraSon Book.
  86. 86. 5 Storytelling Contar cuentos es un arte no muy uSlizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos. Business Model GeneraSon Book. La narración del modelo de negocio.
  87. 87. 5 Storytelling Business Model GeneraSon Book. Técnicas para contar una historia
  88. 88. 6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y producSvo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Business Model GeneraSon Book. Pharma Business Models of the Future
  89. 89. 6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool HunSng y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo. Business Model GeneraSon Book. Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.
  90. 90. Estrategias Para crear y gesFonar modelos de negocios FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
  91. 91. Estrategias / evaluar el entorno Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones Business Model GeneraSon Book.
  92. 92. Estrategias / evaluar el entorno ¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante? Business Model GeneraSon Book.
  93. 93. Estrategias / analiza y valida Analiza y valida conSnuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio. Business Model GeneraSon Book.
  94. 94. Estrategias / analiza las perspecSvas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean" Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Business Model GeneraSon Book.
  95. 95. Estrategias / ejercítate para gesSonar múlSples modelos de negocios" Ejercita una y otra vez para poder gesSonar múlSples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal. Business Model GeneraSon Book.
  96. 96. Procesos Para crear un modelo de negocio Moviliza Analiza Diseña Implementa GesSona Business Model GeneraSon Book.
  97. 97. Conclusiones
  98. 98. Modelos de Negocio Fecha: Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Canales A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. P ost-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Flujo de Ingresos Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Recursos Clave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Iteración: Diseñado por: Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del Volumen Dependiente del segmento de Clientes Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real Diversificado This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  99. 99. 25 m a n e r a s d e re - inventar su n e g o c i o Innovación en: Mercado Propuesta de Valor Modelos de Negocio
  100. 100. # 2 Mirar las industrias completamente Modelos de Negocio Fecha: Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Canales A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? # 19 Re-­‐inventar la interfaz con el cliente (canales) Fases en los canales: 1. Conocimiento C ómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación C ómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. P ost-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? #10 oferta de productos y servicios complementarios diferente Flujo de Ingresos Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Recursos Clave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Iteración: Diseñado por: Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del Volumen Dependiente del segmento de Clientes Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real Diversificado # 03 ObjeSvo: no clientes This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos: # 25 expandirse con proveedores, socios de la red y el ecosistema # 24 Re-­‐evaluar sus acSvidades y procesos principales # 20 reinventar su relación con los clientes # 23 Reinventar la base de costes # 22 Diferenciación en Precio # 21 IdenSficar nuevas fuentes de ingresos # 11 Ofrecer soluciones y experiencias # 15 Eliminar selecSvamente, reducir, aumentar y crear # 12 Oferta de paquetes # 17 Ampliar el uso de sus acSvos y capacidades # 13 Cambiar el senSdo: funcional versus emocional # 18 Mira la experiencia del cliente # 6 ObjeSvo: la cadena de compradores # 5 ObjeSvo: clientes menos saSsfechos # 8 segmentar de acuerdo a las circunstanciass # 7 segmentos de acuerdo a caracterísScas comunes # 1 cambio en los supuestos de la Industria # 4 ObjeSvo: clientes menos rentables # 9 desegmentar basado en el cliente # 14 Centrarse en el trabajo por hacer # 16 Mira subsStutos
  101. 101. #01 cambio en los supuestos de la I n d u s t r i a # 1 cambio en los supuestos de la Industria CÓMO! 1. Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un papelógrafo! • primera columna de "dimensión”. • segunda columna de "supuestos”. • tercera columna de "Desafío” 2. Paso: Definir las dimensiones! Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega, costos, competidores, etc Todo lo que usted considere importante en su industria. ¿Cuáles son las principales factores competitivos en su industria?! Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo, distribución, comercialización y ventas, etc 3. Paso: Listar los supuestos de la industria! ¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para cada dimensión? ¿Qué se considera como la norma en la industria? ¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no hacer? ¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el cliente, o centrada en la competencia? 4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las normas de la industria. Ejemplos! • Nintendo Wii! • Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de servicio! • Las aerolíneas de bajo coste con servicio • Música para descargar gratis • Banca Directa
  102. 102. #02 Mirar las industrias completamente d i f e r e n t e # 2 Mirar las industrias completamente diferente CÓMO! Otras industrias le puede enseñar mucho sobre cómo reorganizar su modelo de negocio. ! Preguntas: • ¿Qué industrias enfrentan retos similares? • ¿Cómo funcionan las industrias de sustitución, de su sector? Ejemplos! • Piense en cómo una empresa de logística podrían dirigirse a una empresa de transporte de órganos para obtener inspiración sobre la forma de entregar bienes de una forma rápida.! • McDonald's tomó ideas de fabricación en serie a los restaurantes.!
  103. 103. #03 O b j e t i v o : n o c l i e n t e s CÓMO Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.- 1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente. Ellos son los más cercanos a los clientes existentes. 2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a comprar, pero no en los términos actuales..- 3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora por completo ya que los clientes potenciales de la industria, ya sea que siempre se ha supuesto que pertenecen a otra industria o no se está considerando la pena el esfuerzo. Centrarse en el grupo primero - ¿Por qué habría que cambiar?- - ¿Qué están buscando?- - ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos? Centrarse en el grupo segundo - ¿Por qué se niega a ser cliente? - - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos? Enfoque en el 3er grupo - ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados? - ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus actuales? - ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente? # 03 ObjeSvo: no clientes
  104. 104. #04 O b j e t i v o : clientes menos r e n t a b l e s CÓMO 1. Paso: Piense acerca de clientes potenciales que: • Pudieran necesitar su producto, pero no se lo puede permitir, o • Cuales Industrias y/o empresas consideran que no es alcanzable comercializar el producto, ya que los márgenes en la actualidad son demasiado bajos. 2. Paso: Pregúntese • ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes? • ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de su producto satisfacer esta necesidad? • ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios? • ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente? • ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente y aún así obtener una ganancia? • ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio para generar todavía un beneficio? Ejemplos: El Banco Grameen Los coches de alquiler de 1 Euro Las aerolíneas de bajo coste Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...) Descuento proveedores de telefonía móvil (YESSS, Bob,...) abogados Juraxx de bajo coste Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...) banca directa Tata Motor # 4 ObjeSvo: clientes menos rentables
  105. 105. #05 O b j e t i v o : clientes menos s a t i s f e c h o s # 5 ObjeSvo: clientes menos saSsfechos Cómo Paso 1: Piense en sus clientes ¿Quién está menos satisfechos? ¿Por qué no están satisfechos? ¿Es su oferta demasiado costosa? ¿La calidad demasiado alta o demasiado baja? ¿Es su producto demasiado complicado para que ellos lo usen? ¿Usted ofrece demasiadas características o muy pocas? ¿Con qué parte de su oferta no están satisfechos? Paso2: ¿Cómo su oferta tiene que cambiar para atraer a estos clientes y satisfacerlas?
  106. 106. #06 O b j e t i v o : l a c a d e n a d e c o m p r a d o r e s CÓMO En lugar de centrarse en el comprador de su producto, que a menudo es más conocido, es posible que desee considerar la búsqueda en la cadena de compradores. Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia del comprador en un rotafolio: • Conciencia • Evaluación • Compra • Entrega • Uso • Suplementos • Mantenimiento • Eliminación Paso 2: Identificar la cadena de compradores Para cada uno de estas etapas de experiencias del cliente identificar a los individuos o grupos de personas que influencian cada uno de estos pasos por separado. • ¿Qué es lo que ellos está buscando? • ¿Cuáles son necesidades de cada miembro en cada una de las etapas de la experiencia? Ejemplos Coches McDonald’s McCafé # 6 ObjeSvo: la cadena de compradores
  107. 107. #07 segmentos de a c u e r d o a características c o m u n e s CÓMO Las empresas normalmente segmentan sus clientes a través de categorías como género, edad, condición, clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no clientes en común? Paso 1: Escriba • Los clientes • para no clientes Paso 2: Haga las siguientes preguntas ¿Qué tienen tus clientes en común? ¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar (todavía)? ¿Qué necesidades comparten? ¿Qué están ellos tratando de obtener? Ejemplos Si usted observa a los clientes de McDonalds es probable que veamos un montón de diferencias (estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres, abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en esencia realmente no importa. Como los podrías segmentar? # 7 segmentos de acuerdo a caracterísScas comunes
  108. 108. #08 segmentar de acuerdo a las c i rcunstancias # 8 segmentar de acuerdo a las circunstancias CÓMO Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que está disponible, también puede tratar de describir lo que necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué están comprando su producto. La identificación de estas circunstancias puede volver a ayudar de dos maneras: • aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora • o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la misma necesidad, pero tradicionalmente han sido desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo particular de cliente. Preguntas: ¿Cuándo esta siendo su producto comprado? ¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa? ¿Para qué se utiliza en estas circunstancias? Ejemplos En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser principalmente para satisfacer su hambre. Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que cocinar, matar el tiempo. Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea, en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el producto de una manera completamente diferente y construimos espacios para este fin, como en el iPhone.
  109. 109. #09 d e s e g m e n t a r basado en e l c l i e n t e CÓMO La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en los últimos años. Personalización en masa ha sido el resultado. Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes tienen tantas opciones para configurar su coche de forma individual que el resultado es más de un millón de diferentes configuraciones posibles de un modelo único. Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a encontrar grandes segmentos, que dan como resultado simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es baja. Preguntas: ¿Qué es lo que sus clientes tienen en común? ¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común? # 9 desegmentar basado en el cliente
  110. 110. #10 o f e r t a d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s complementarios CÓMO Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de más alto potencial. El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy bajo y no compite con los productos de su organización. De hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y servicios que se ofrecen. Preguntas: • Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y servicios complementarios mejoran la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de la experiencia? • ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que complementen su oferta? • ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a los clientes y la experiencia de compra mucho más satisfactoria? • ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo tienen que conseguir en otro lugar? Ejemplos • McCafé: café y pasteles son productos complementarios • W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa. • Papas + salsa de tomate. • Coches + seguro. • Coches + financiación. • iPod + iTunes # 10 oferta de productos y servicios complementarios
  111. 111. #11 O f r e c e r s o l u c i o n e s y e x p e r i e n c i a s CÓMO ¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo compra para un fin? ¿Cuál es ese fin? Preguntas: • Observar en sus clientes la experiencia total de compra: qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta les podría satisfacer • ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la experiencia de compra? • ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-creación" experiencias? • ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de ellos mismos? • ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o porque quieren resolver un problema o satisfacer una necesidad? • ¿Qué solución completa puede ser una experiencia total para el cliente y que valga la pena? Ejemplos • Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar de un recurso funcional a un emocional • El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia. • UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la cadena de suministro. • Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No es sólo el vuelo que cu # 11 Ofrecer soluciones y experiencias
  112. 112. #12 O f e r t a d e p a q u e t e s # 12 Oferta de paquetes CÓMO La diferencia entre los productos complementarios y con los paquetes no hay escogencia. Usted recibe el paquete y no los productos por separado. Preguntas: ¿Qué servicios y/o productos se puedan utilizar que complementen los suyos? ¿Qué hace que el cliente compre de todos modos? ¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los clientes? ¿Cuál es la solución total que los clientes quieren? ¿Puede ofrecer servicios y/o productos adicionales para las diferentes etapas del ciclo de compras? Ejemplo Ordenadores + sistema operativo McDonald's comidas Teléfono móvil + contrato Cine y confitería
  113. 113. #13 C a m b i a r e l s e n t i d o : funcional versus e m o c i o n a l # 13 Cambiar el senSdo: funcional versus emocional CÓMO Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone simplemente debido a sus funciones. De hecho, la primera versión no era ni siquiera buena técnicamente. Pero eso no es lo que Apple ofrecía: ofrece emocione Preguntas: • ¿Cuál es el atractivo de su industria? • ¿Se centran más en los aspectos funcionales del producto?¿ El servicio al cliente? O en las emociones? • ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de la industria: ¿Qué significaría esto? Ejemplos: • Apple se centra sobre todo en las emociones • Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas todos los días, hazlo simple” • Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”
  114. 114. # 14 Centrarse en el trabajo por #14 Centrarse en el t r a b a j o p o r h a c e r hacer CÓMO Los clientes No comprar simplemente un producto. Lo compran si tiene un propósito, un sentido. Ellos quieren satisfacer una necesidad o conseguir algo que lo haga. Preguntas: ¿Qué están los clientes necesitando o deseando? ¿qué cuenta al Cliente hacer? ¿Cuál es el problema que están tratando de resolver? ¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir hecho? Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café, pero la atmósfera.
  115. 115. # 14 Eliminar selecSvamente, reducir, aumentar y #15 E l i m i n a r selectivamente, reducir, aumentar y c r e a r crear CÓMO En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que elementos que se pueden eliminar, porque nadie las necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir por debajo de los estándares del sector, cuáles incrementar y cuáles a crear. Preguntas: ¿Qué factores deberían reducirse por debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la industria? ¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no generan valor? Es el consumo limitado por algún factor, que podría reducirse? Ejemplos Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la tecnología de control de movimiento, lo cual fue creado. Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron muchas partes ofrecidas normalmente por la industria, ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban valor.
  116. 116. #16 Mira sustitutos # 16 Mira subsStutos CÓMO Esto podría ser un lugar potencial para conseguir la inspiración para otros productos y servicios, soluciones y experiencias. La pregunta es por qué la gente puede intercambiar sus productos por sustitutos de otras industrias o grupos estratégicos. ¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo? Preguntas: ¿Qué otros productos compran los clientes y/o utilizar en lugar de las suyos (cuando están tratando de conseguir lo mismo)? ¿Qué otros productos compran los no-clientes en lugar de los suyos? ¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que usted tiene? ¿Qué ofertas compran otros grupos estratégicos a los cuales usted hoy no llega? Ejemplos ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la típica experiencia de clase ejecutiva de las compañías aéreas pero en tren.- Las aerolíneas de bajo costo en comparación con tren, autobús o coche.
  117. 117. #17 Ampliar el uso de sus activos y capacidades # 17 Ampliar el uso de sus acSvos y capacidades CÓMO Preguntas: • ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede utilizarlos de forma diferente? • ¿Cuál de sus activos, capacidades y competencias básicas son realmente únicas? • ¿Cuál de estos son más valorados por los clientes actuales? • ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor a tus clientes clientes, que la industria no ha pensado? • ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo que podía hacer con ellos) • ¿Para que son usados tus activos hoy? • ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su uso actual, ¿podría ser utilizados Ejemplos McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus lugares privilegiados para atraer negocios adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el McCafé
  118. 118. # 18 Mira la experiencia del #18 cliente M i r a l a experiencia del c l i e n t e CÓMO Paso 1: Piense en la experiencia del cliente desde cuando conoce el producto y es comprarlo hasta la disposición final. Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos para el cliente en cada fase? Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos obstáculos?
  119. 119. # 19 Re-­‐inventar la interfaz con el cliente (canales) #19 Re-inventar la interfaz con el cliente (canales) CÓMO Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos: • El conocimiento de su oferta • Evaluación de la oferta • Compra • Entrega • Uso • Suplementos, accesorios, complementos • Mantenimiento • Disposición final Preguntas: ¿Cómo llegar a sus clientes? ¿Se basan en los canales convencionales? ¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los canales que usted utilizan? ¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo? ¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales ¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su empresa? ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las necesidades de los clientes? ¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para los clientes? Ejemplos- Amazon para vender libros. iTunes para vender música y software. La innovación abierta para participar tercera partes.
  120. 120. # 20 reinventar su relación con los clientes #20 Reinventar su relación con los c l i e n t e s CÓMO Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres imágenes de los clientes puede tener de su empresa: ”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la excelencia operativa. "Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la intimidad del cliente "Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo e innovación de productos Preguntas: ¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa, sus empleados y sus productos y servicios? ¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el enfoque típico de su sector? ¿Cuál es el foco de sus competidores? Ejemplos Los bancos directo: a partir de una relación personal con prácticamente ninguna relación. Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo. Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted mismo. abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al comprador inteligenente.
  121. 121. # 21 IdenSficar nuevas fuentes de ingresos #21 Identificar nuevas f u e n t e s d e i n g r e s o s CÓMO Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros. Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los servicios adicionales que vienen con este generar ingresos adicionales. Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos adicionales. Preguntas: • ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta, concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso, suscripción, ...)- • ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente • ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones especiales) de sus productos? Ejemplos • Google: AdWords + aplicaciones • Apple: iTunes + aplicaciones • GE: Servicios Industriales + financiero • McCafé- FlyNiki: menús preordenado • Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros productos y ediciones especiales.
  122. 122. #22 Diferenciación e n P r e c i o # 22 Diferenciación en Precio CÓMO Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa fuente de diferenciación. Las opciones de precios:- • Pago por uso • suscripción! • Precio / precio del menú • función que depende del producto • Cliente característica dependiente • Volumen dependiente! • basado en el valor! • Negociación • Gestión de Rendimiento • La subasta! • Subasta inversa • Dinámica del mercado Preguntas: • ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su punto de referencia los precios de la competencia frente a las industrias o alternativa?! • ¿Es su precio asequible a las masas?! • ¿Cree usted que es más costoso o el menos? • ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios? • Pasar de los precios fijados a precios dinámicos. • ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y cobrar por versiones más avanzadas? Ejemplos! • iTunes: desde la compra de un registro a la compra de una canción. • Búsqueda en Google • EasyMotion: • 1 euros para el alquiler de coches, • financiado por la publicidad!
  123. 123. #23 Reinventar la base de costes # 23 Reinventar la base de costes CÓMO Preguntas: ¿Su estructura de costes permitirá un precio estratégico dirigido a las masas? ¿Cuál es la parte más cara de su negocio? ¿Cómo se puede minimizar? Racionalización podría ser una opción, otra podría ser la de subcontratar o asociarse con un proveedor que puede ofrecer el mismo servicio a un menor costo. ¿Cómo se puede convertir costes fijos en costes variables? Ejemplos Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo debido a la alta rotación y la forma en que se venden los productos.
  124. 124. #24 # 24 Re-­‐evaluar sus acSvidades y procesos principales Re-evaluar sus actividades y p r o c e s o s p r i n c i p a l e s CÓMO Piense en la gente, tecnología, equipamiento, información, canales, acceso exclusivo a las asociaciones y alianzas, marcas,… Preguntas: ¿Qué es realmente una competencia básica que necesita para cumplir con las necesidades del cliente.! ¿Qué hace el trabajo para el cliente? ¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave? ¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar? ¿Cuáles son los más críticos para su negocio?! ¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio? ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente? ¿En qué medida sus actividades en forma interna y externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?! Ejemplos Nike: el desarrollo y la comercialización de las instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!
  125. 125. # 25 expandirse con proveedores, socios de la red y el ecosistema #25 Colaborar con p roveedore s , socios de la red y el ecosistema CÓMO! La asociación puede proporcionar una forma rápida de caída de los costos, pero el peligro puede ser que externalizar una capacidad que pueda necesitar en una etapa posterior. Si usted puede reducir su coste mediante la compra de componentes estandarizados que No proporcionar beneficios adicionales a sus clientes, no debes dejar de hacerlo. Preguntas: ¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a proveedores, socios y alianzas?! ¿Podría mejorar su colaboración para crear ventajas competitivas? Ejemplos!- Industria automóvil: empresas conjuntas para desarrollar la tecnología híbrida. La industria de viajes: la colaboración para ofrecer a los clientes una solución total.!

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