Jpuffer intendiertes und wahrgenommenes hr system

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Modellierung und empirische Untersuchung der Unterschiede zwischen wahrgenommenem und intendiertem HR-System.

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Jpuffer intendiertes und wahrgenommenes hr system

  1. 1. Fakultät Wirtschaftswissenschaften – Juniorprofessur für Strategisches Management Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Intendiertes und wahrgenommenes HR-System Eine empirische Untersuchung Julian Puffer Dresden, 22. Januar 2014
  2. 2. Einführung Forschungsfeld • SHRM-Literatur beschäftigt sich seit einigen Jahren explizit mit der Wahrnehmung von HRMSystemen Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRMfirm performance linkages: the role of the "strength" of the HRM system. Khilji, S., & Wang, X. (2006). "Intended" and "implemented" HRM: the missing linchpin in strategic human resource management research. 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 2 von 28
  3. 3. Einführung Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung von HRM-Systemen Intention 22.01.2014 Wahrnehmung Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 3 von 28
  4. 4. Einführung Intention HRMGestalter Wahrnehmung HRM-System Mitarbeiter 1. Zwei Rollen von Akteuren 2. Signifikante Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung des Systems 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 4 von 28
  5. 5. Einführung Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung von HRM-Systemen „We like to treat all our employees fairly and with dignity in order to keep them motivated. We have hence taken extra care to develop performance management systems that reinforce positive employee behaviour.“ “I don't agree with the way MBO is practiced here. Goals are difficult to attain and expectations are either vague or unrealistic.” Khilji/Wang 2006, S. 1179 / 1180 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 5 von 28
  6. 6. Einführung Fragestellungen 1. Wo genau liegen die Unterschiede zwischen Intention und Wahrnehmung des Systems? 2. Was sind konkrete Maßnahmen um die Wirkung des Systems zu verbessern? 3. Wie werden diese in der Praxis von Mitarbeitern wahrgenommen? 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 6 von 28
  7. 7. Agenda Einführung I. II. III. IV. Theoretische Ansätze Aggregation der Modelle Abgeleitete Maßnahmen Empirische Untersuchung Fazit 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 7 von 28
  8. 8. I. Theoretische Ansätze Bowen/Ostroff 2004 Quelle: Eigene Darstellung nach Bowen/Ostroff 2004 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 8 von 28
  9. 9. I. Theoretische Ansätze Wright/Nishi 2007 Quelle: Wright/Nishi 2007, S. 10 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 9 von 28
  10. 10. I. Theoretische Ansätze Appelbaum et al. 2000 Performance = f {employee’s Abilitiy, Motivation and Opportunity to participate}  Relevanz des HRM-Systems = hinreichende Beeinflussung der Fähigkeiten, Motivation und Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 10 von 28
  11. 11. Agenda Einführung I. II. III. IV. Theoretische Ansätze Aggregation der Modelle Abgeleitete Maßnahmen Empirische Untersuchung Fazit 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 11 von 28
  12. 12. II. Aggregation der Modelle Implementierungs-Modell für HRM-Systeme 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 12 von 28
  13. 13. Agenda Einführung I. II. III. IV. Theoretische Ansätze Aggregation der Modelle Abgeleitete Maßnahmen Empirische Untersuchung Fazit 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 13 von 28
  14. 14. III. Abgeleitete Maßnahmen Dimension Maßnahmen Implementierung Einverständnis zwischen den Maßgeblichen HRM-Entscheidern Kultur (Bowen und Ostroff, 2004) Das System nach fairen Grundsätzen gestalten Kommunikation (Bowen und Ostroff, 2004) Relevanz (Appelbaum et al., 2000) Prozesse und Routinen (Wright und Nishi, 2007) 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 14 von 28
  15. 15. III. Abgeleitete Maßnahmen Dimension Maßnahmen Implementierung Kultur (Bowen und Ostroff, 2004) Legitimierung der Personalarbeit durch das Top-Management Kommunikation (Bowen und Ostroff, 2004) Zusammenhang zwischen Personalarbeit und Unternehmenszielen darstellen Relevanz (Appelbaum et al., 2000) Gültige Botschaften vermitteln Prozesse und Routinen (Wright und Nishi, 2007) 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 15 von 28
  16. 16. III. Abgeleitete Maßnahmen Dimension Maßnahmen Implementierung Kultur (Bowen und Ostroff, 2004) Kommunikation (Bowen und Ostroff, 2004) Relevanz Entfaltung der MitarbeiterFähigkeiten ermöglichen (Appelbaum et al., 2000) Mitarbeiter motivieren Prozesse und Routinen Partizipationsmöglichkeiten schaffen (Wright und Nishi, 2007) 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 16 von 28
  17. 17. III. Abgeleitete Maßnahmen Dimension Maßnahmen Implementierung Kultur (Bowen und Ostroff, 2004) Kommunikation (Bowen und Ostroff, 2004) Kommunikations- und IT-Systeme mit dem HR-System synchronisieren Relevanz (Appelbaum et al., 2000) Neue HR-Routinen durch Change Management-Maßnahmen begleiten Prozesse und Routinen (Wright und Nishi, 2007) 22.01.2014 Widerstand der HR-Mitarbeiter gegenüber neuen Routinen verringern Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 17 von 28
  18. 18. Agenda Einführung I. II. III. IV. Theoretische Ansätze Aggregation der Modelle Abgeleitete Maßnahmen Empirische Untersuchung Fazit 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 18 von 28
  19. 19. IV. Empirische Untersuchung Konstruktion des Fragebogens • Übersetzung der Maßnahmen in Items / Situationsbeschreibungen • Zwei Fragetypen (fünfstufige Skala) 1. Inwiefern ist die Situation in Ihrem Unternehmen vorhanden? 2. Wie wichtig finden Sie den Zustand für ein wirkungsvolles HRM-System?  SERVQUAL-Logik • Befragte der Rolle „Mitarbeiter“ aus unterschiedlichen Unternehmen 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 19 von 28
  20. 20. IV. Empirische Untersuchung Existenz der Maßnahmen 3.5 3 Kultur Kommunikation Relevanz Prozesse & Routinen 2.5 2 1.5 1 0.5 0 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 20 von 28
  21. 21. IV. Empirische Untersuchung Vergleich Existenz vs. Wichtigkeit nach Dimensionen (Mittelwerte) Dimension existent wichtig Differenz Kultur 2,55 3,88 1,63 Kommunikation 1,82 3,43 1,60 Relevanz 1,50 3,50 2,00 Prozesse 2,86 3,44 1,58 Gesamt 2,11 3,56 1,70 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 21 von 28
  22. 22. IV. Empirische Untersuchung Stärken der untersuchten HRM-Systeme 1. Das Top-Management legitimiert die Personalarbeit 2. Die Zweckdienlichkeit des Systems wird gut kommuniziert 3. HR-Mitarbeiter haben einen geringen Widerstand beim Erlernen neuer Routinen 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 22 von 28
  23. 23. IV. Empirische Untersuchung Schwächen der untersuchten HRM-Systeme 1. Die HR-Kommunikation ist nicht verständlich 2. Das HRM-System hat einen zu geringen Einfluss auf die Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter 3. Die funktionale Relevanz des Systems wird unzureichend kommuniziert 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 23 von 28
  24. 24. IV. Empirische Untersuchung Größte Baustellen für die Unternehmen 1. Entfaltung von individuellen Fähigkeiten durch das HRM-System stimulieren 2. Implementierung des HRM-Systems in die Unternehmens-Infrastruktur verbessern 3. HR-Kommunikation verständlicher gestalten und inhaltliche Relevanz sicherstellen 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 24 von 28
  25. 25. Agenda Einführung I. II. III. IV. Theoretische Ansätze Aggregation der Modelle Abgeleitete Maßnahmen Empirische Untersuchung Fazit 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 25 von 28
  26. 26. Fazit Fazit • Die Schwäche von Unternehmen bei der Implementierung von HRM-Systemen wurde auch in dieser Untersuchung bestätigt • Es gibt Optimierungspotenziale in allen Dimensionen der Implementierung 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 26 von 28
  27. 27. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit ! 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 27 von 28
  28. 28. Literatur Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. New York: Cornell University Press. Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the "strength" of the HRM system. Academy of Management Review(29), S. 203-221. Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, corporate financial performance. Academy of Management Journal(38), S. 635672. Khilji, S., & Wang, X. (2006). "Intended" and "implemented" HRM: the missing linchpin in strategic human resource management research. International Journal of Human Resoucre Management, 7(17), S. 1171-1189. Wright, P., & Nishii, L. (2007). Strategic HRM and Organizational Behaviour: Integrating multiple levels of analysis. In C. f. Studies, CAHRS WOrking Paper Series. Ithaca, NY: Cornell University ILR School. 22.01.2014 Intendiertes und wahrgenommenes HRM-System Folie Nr. 28 von 28

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