Planeacion Estrategica

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Planeacion Estrategica

  1. 1. Herramientas para Creación de Valor PL A N EA C I ÓN ESTR A TÉG I C A J O R G E A N I B A L R ESTR EPO MOR A L ES MEDEL L Í N , 2 010
  2. 2. Entorno Planeación Objetivos Misión Estratégica Estratégicos Visión Valores La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos Objetivos estratégicos, lo que implica definir y Entorno Generales Entorno priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar Objetivos recursos para llevarlos a cabo y establecer la Específicos Indicadores forma y periodicidad de Gestión para medir los avances”. Alfredo Acle Tomasini
  3. 3. Entorno Planeación Misión Objetivos Estratégica Estratégicos Visión Valores Planear significa Objetivos diseñar un Entorno Generales Entorno futuro deseado e Objetivos identificar Específicos Indicadores de Gestión las formas para lograrlo
  4. 4. Proceso de Diagnóstico Competitivo Innovación y Creatividad
  5. 5. Planeación Estratégica  Concepto de Negocio = La • Plan Financiero = Cola: Permite Columna Vertebral: Propuesta de el equilibrio del proyecto, valor que permite al proyecto mediante la GIF y el pago a los generar un excedente para la factores productivos. remuneración del uso de los • Plan de Implementación = Patas: factores productivos. La puesta en marcha de los  Plan de Marketing = Cráneo: La factores productivos, mediante forma particular con la que la un sistema de producción para organización genera valor al llevar al concepto de negocio a la consumidor. Si la expectativa de realidad. valor se satisface a niveles superiores a la competencia se presenta “Ventaja Competitiva”.
  6. 6. Planeación Estratégica Es un documento sistemático y ordenado para hacer una predicción racional del futuro con el fin de preparar a la organización para alinear sus recursos hacia la generación de Valor – ¿Cuál es el modelo de Negocio? – ¿Cómo se verá su industria/sector? – ¿En qué mercados estará compitiendo? – ¿Qué tipo de competencia enfrentará? – ¿Qué productos o servicios ofrecerá? – ¿Qué valor le entregará a los clientes? – ¿Qué ventajas de largo plazo desarrollará? – ¿Qué tan grande y rentable será el proyecto?
  7. 7. Planeación Estratégica Componentes. Nivel 1. Hipótesis ¿Qué?  Ideas de Valor Preliminares  Derivación de primeras ideas de manera primariamente subjetiva y secundariamente objetiva.  Dimensionamiento de Ideas de Valor  Se filtran ideas preliminares con el fin de ver cuales tienen mayor potencialidad y racionalidad de desarrollo.
  8. 8. Planeación Estratégica Componentes. Nivel 2. Investigación ¿Dónde y Cuándo?  El Diagnóstico Competitivo del proyecto y de la propuesta de valor se empieza con dos análisis:  Nivel Externo: Análisis para concluir oportunidades y amenazas de la idea de valor  Nivel Interno: Análisis de cómo la organización actual puede responder a la ejecución real del proyecto. Por tanto, se logran concluir las fortalezas y las debilidades de la empresa actual
  9. 9. Planeación Estratégica Componentes. Nivel 3. Estratégico: Querer  El diagnostico competitivo permite desarrollar una estrategia para apalancar las oportunidades y fortalezas y disminuir el efecto de las debilidades y amenazas.  El diseño estratégico pretende lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.  La estrategia integrada en la idea de valor original produce que esta se transforme en un “Concepto de Negocio” concreto
  10. 10. Planeación Estratégica Componentes. Nivel 4. Implementación: ¿Cómo?  Plan De Marketing: Se detalla la implementación hacia los clientes del concepto de negocio en la forma de un producto o servicio para hacer realidad lo estipulado en la estrategia.  Plan Operacional: En este plan se detalla como la organización implementará el nuevo concepto de valor estipulado en la estrategia. Incluye, entre otros, la logística , la arquitectura organizacional y los mecanismos de control de gestión estratégica
  11. 11. Planeación Estratégica Componentes. Nivel 5. Retorno: ¿Cuánto?  Evaluación Financiera:  Se derivan las necesidades de financiamiento del proyecto, la mezcla de instrumentos financieros y el retorno sobre los recursos invertidos.  WACC  VPN, TIR, B/C  Análisis de Sensibilidad  Flujo de Caja del Proyecto  Flujo de caja del Inversionista  Análisis de Riesgo
  12. 12. Planeación Estratégica Componentes. Nivel 6. Atraer Capital: Convencer  Como Convencer a los Inversionistas:  Mostrar un modelo de negocio consistente en su capacidad de generar flujo de caja positivos.  De respuesta clara a:  How we make money in this business?  Mostrar las diferentes bondades que permiten diferenciar el proyecto con el fin de obtener los recursos de inversionistas y atraer al capital humano necesario
  13. 13. Modelo de Negocios  El mejor camino que tiene una empresa de generar valor en un mercado competitivo es el de crear productos, servicio y experiencias de compra que satisfagan las expectativas de los clientes de una forma superior.  El concepto de negocio debe ser coherente con las capacidades de la organización y la realidad competitiva externa que enfrenta.  Saber ¿En qué negocio estoy?, implica responder ¿Cómo hacemos $$$ en esta cía.?  La naturaleza del Valor es Objetiva, pero es interpretado subjetivamente por la conciencia
  14. 14. Proceso de Diagnóstico Competitivo Análisis Interno Análisis Externo
  15. 15. Matriz F.O.D.A. Definición: Método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Por su facilidad de aplicación el análisis DOFA, se utiliza con relativo éxito en:  Procesos de planta.  Logística  Penetración de mercados  Preparación de portafolios de inversión  Estructuración Empresas Evaluación de nuevas tecnologías  Política de Desarrollo
  16. 16. Fortalezas Matriz DOFA Evaluación Usar Mantener Interna Mejorar Debilidades Buscar Proceso Fortalecer Mejorar Análisis Estratégico Buscar Aprovechar Oportunidades Mejorar Evaluación Externa Detectar Evitar Amenazas Convertir
  17. 17. Análisis Externo ¿Quién tiene el Poder en su Industria?
  18. 18.  A- Estableciendo los principales eventos del Análisis ambiente que tienen o podrían tener alguna Externo relación con la organización. Estos pueden El entorno es todo lo que se ser: encuentra de los límites  De carácter político organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen  De carácter legal mayor capacidad influencia o control.  De carácter Económicas  De carácter social Al concebir las organizaciones como sistemas abiertos, las  De carácter tecnológico mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a  B- Determinando cuáles de esos factores productos que se demandan mutuamente. tiene influencia sobre la organización en Las organizaciones intentan términos de facilitar o restringir el logro de producir un equilibrio con su objetivos. entorno a través de procesos de adaptación que permitan la  Existen circunstancias o hechos presentes en el viabilidad de su existencia. ambiente que representan OPORTUNIDADES  También existen situaciones que representen AMENAZAS para la organización y puedan profundizar sus problemas.
  19. 19.  De carácter político: Análisis  Estabilidad política del país. Externo  Sistema de gobierno. Factores  Relaciones internacionales. De carácter político De carácter legal  Restricciones a la importación y exportación. De carácter Económico De carácter social De carácter tecnológico
  20. 20. De carácter legal: Análisis  1. Tendencias fiscales Externo  Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Factores  Forma de pago de impuestos. De carácter político De carácter legal  Impuestos sobre utilidades. De carácter Económico  2. Legislación De carácter social De carácter tecnológico  Laboral.  Mejoramiento del ambiente.  Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
  21. 21.  De carácter Económico Análisis  Deuda pública. Externo  Nivel de salarios. Factores  Nivel de precios. De carácter político De carácter legal  Inversión extranjera De carácter Económico  Tasa de Cambio De carácter social De carácter tecnológico
  22. 22. De carácter social: Análisis  Crecimiento y distribución demográfica. Externo  Empleo y desempleo. Factores  Sistema de salubridad e higiene. De carácter político De carácter legal De carácter tecnológico: De carácter Económico  Rapidez de los avances tecnológicos. De carácter Social De carácter Tecnológico  Cambios en los sistemas.
  23. 23. Matriz Evaluación Factor Externo La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información : Económica, Social y Cultural, Demográfica, Ambiental, Política, Gubernamental, Jurídica, Tecnológica y Competitiva. Proceso de Elaboración: Liste los factores críticos o determinantes para el éxito (auditoria externa) Clasifique según sea una Oportunidades o una Amenazas Asigne un peso relativo a cada factor. (Según los parámetros del sector) 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores. (Eficacia Estrategias de la empresa), donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los pesos de cada factor, en la industria.
  24. 24. Análisis Interno Cadena de Valor. Porter, M. Es el conjunto de actividades y procesos que añaden valor a los productos y servicios de una empresa, que serán entregados al cliente final. • Las Actividades Primarias. Actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la cadena y por ende a los productos y servicios. • Las Actividades de Apoyo. Actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente.
  25. 25. Análisis Interno Actividades Cadena Valor Primaria  Logística Interna: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.  Operaciones: transformación de insumos en productos finales (por ej.:, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios).  Logística Externa: distribución del producto terminado (por ej.: almacenaje, manejo de materiales, operación de vehículo de despacho, procesamiento y programación de pedidos).  Marketing y ventas: inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ej.: propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales, determinación de precios).  Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto, después de la venta (por ej,: instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajuste del producto).
  26. 26. Análisis Interno Actividades Cadena Valor Secundaria  Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems tanto consumibles como del activo.  Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor.  Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal/empleados.  Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.
  27. 27. Análisis Interno Capacidad Ejecutiva • Decisión y valoración del riesgo • Adaptabilidad y flexibilidad de la estructura organizacional • Eficacia del equipo ejecutivo • Cumplimiento de metas y planificación operativa • Capacidad de negociación.
  28. 28. Análisis Interno Capacidad Instalada • Instalaciones • Edificios, Transporte, etc. • Flexibilidad de operación y costos fijos y variables • Productividad y costos totales • Calidad total y calidad útil
  29. 29. Análisis Interno Capacidad Humana  Personal desarrollado para enfrentar al entorno actual y futuro  Recursos humanos suficientes en cantidad y calidad  Nivel de satisfacción y conflicto interno  Experiencias y habilidades del personal  Disponibilidad de personal de alta competencia
  30. 30. Análisis Interno Capacidad Financiera • Asignación de los activos • Deuda a corto y a largo plazo • Fuentes de financiamiento interno y externo • Financiamiento de actividades • Rentabilidad promedio (margen, económica y financiera) • Rotación de inventarios
  31. 31. Análisis Interno Capacidad de Marketing • Enfoque de Marketing • Experiencia en el mercado • Segmentación de mercado • Ventaja competitiva • Fuerza de ventas • Posicionamiento en el mercado • Imagen de marca • Intermediarios • Promoción
  32. 32. Análisis Interno Capacidad Tecnológica • Cantidad y Calidad • Grado de obsolescencia • Grado de Eficiencia en la utilización de equipos • Mantención • Nivel de Economía de Escala • Nivel de Experiencia
  33. 33. Matriz Evaluación Factor Interno Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.
  34. 34. Plan de Precio Marketing El Plan de Fácil plantear: Queremos Marketing es una estructura estratégica lógica Atributos y que define todas las Producto Estrategias Promoción dimensiones de cómo se debe ejecutar el concepto Difícil:¿Cómo lo hacemos? de negocio para lograr una ventaja competitiva Coherencia: no Plaza pretender sostenible en el vender un Lada largo plazo. a precio de Mazda
  35. 35. Investigación de Mercados La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y potenciales.
  36. 36. Plan Financiero • Números, Números, Números, Números, Números, Números, Números, Números.  El plan financiero resume como se • Lo demás es Poesía utilizarán recursos y los retornos que se lograran con la implementación del nuevo concepto de negocio. Es una de las partes más importante para los Aprendizajes: inversionistas ó accionistas, ayuda • Jamás suponer. “Yo creo a evaluar la factibilidad del qué”. negocio. • Diagnosticar: “El Estudio, concluye que en los • Alto Riesgo por los supuestos que próximos 3 periodos la se toman. Es clave partir de demanda real crecerá 12%” diagnóstico competitivo rigurosos
  37. 37. Plan Operativo El plan señala un cronograma lógico donde se asignan objetivos, metas y sus responsables. Además, señala el uso de recursos y el control de gestión Herramientas que se utilizan están: • Definición de la estructura organizacional y/o de responsabilidades • Carta Gantt • Mecanismos de Incentivo alineados con los objetivos • Mecanismos de control de gestión: Balance Score Card
  38. 38. Plan Operativo Balance Score Card  Kaplan, R (1996); “El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento”
  39. 39. Balance Score Card  Kaplan, R (1996); “El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento”
  40. 40. Plan Operativo El plan señala un cronograma lógico donde se asignan objetivos, metas y sus responsables. Además, señala el uso de recursos y el control de gestión Herramientas que se utilizan están: • Definición de la estructura organizacional y/o de responsabilidades • Carta Gantt • Mecanismos de Incentivo alineados con los objetivos • Mecanismos de control de gestión: Balance Score Card
  41. 41. Plan Operativo 1. Controles a las Premisas: • Los controles se deben hacer sistemáticamente y continuamente.  ¿Tienen validez las premisas sobre las cuales se basan las estrategias? • ¿Qué premisas deben ser monitoreadas?  Factores del ambiente competitivo (la firma no tiene control)  Factores de la industria (Influyen en el éxito dentro de una industria) • ¿Cómo se deben decretar estos controles?  Las premisas claves deben ser identificadas durante el proceso de planificación  Las responsabilidades de monitoreo se asignan durante el proceso de planificación.  Los responsables deben tener acceso a fuentes de información de calidad
  42. 42. Plan Operativo 2. Controles a la Implementación: 1. Monitorear el Esfuerzo Estratégico  Proyectos que necesitan ser completados para hacer realidad la estrategia  Información del progreso de la estrategia 2. Revisión de Logros  Eventos críticos y la asignación de recursos a través del tiempo  Revisión a toda escala para percibir el desempeño de la estrategia
  43. 43. Plan Operativo 3 .Vigilancia Estratégica Monitoreo de eventos por dentro y fuera de la Metodología organización, es un proceso sistemático y permanente de Vigilancia de búsqueda, captación, recolección, análisis y difusión de información estratégica en el entorno de la organización así como su seguimiento y análisis.
  44. 44. Plan Operativo 4 .Controles de Alertas Especiales Monitoreo de eventos inesperados por dentro y fuera Metodología de la organización, para la reconsideración de la de Vigilancia estrategia de la firma

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