Elementos de la gestión exitosa de proyectos públicos y privados.

1. Gestión de Proyectos
JORGE ANÍBAL RESTREPO MORALES
TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA
MEDELLÍN, 2010

2. Mapa Conceptual: Project Management

3. Reflexiones…
 George Bernard Shaw (Dublín, 26
“Algunos ven las de julio de 1856 – Ayot St. Lawrence,
Hertfordshire, 2 de noviembre de 1950)
cosas como son y Escritor irlandés, ganador del Premio
Nobel de literatura en 1925 y del Óscar
preguntan en 1938.
¿Por qué?...
Yo veo las cosas
como podrían ser y
pregunto:
¿Por qué no?”
George Bernard Shaw

4. Reflexiones…
“Locura: hacer lo
mismo una y
otra vez…y
esperar
resultados
diferentes”
Albert Einstein

5. Reflexión…

6. Project management

8. Ejercicio
 ANTES DE EMPEZAR,
VAMOS A HACER UN
EJERCICIO
 ¿Problemas típicos
qué se producen en la
gestión de proyectos
en tu empresa?
 SEÑALA 5 PROBLEMAS QUE
SE PRODUCEN EN LA
GESTIÓN DE LOS
PROYECTOS

9. Introducción…
Olvídate de la suerte:
“Cuanto más trabajo, más suerte tengo” (Stephen Leacock-
humorista y educador canadiense)
Abre tu mente:
“La mente es como el paracaídas, funciona solo cuando se abre”
(James Dewar- Físico y químico ingles)
Ponte las pilas:
“Hay que correr mucho para mantenerse en el mismo lugar” (De un
empresario innovador)
Prepárate para sufrir:
“Los métodos para conseguir más fácilmente un objetivo no suelen
funcionar” (corolario de la Ley de Murphy)
El dolor es inevitable, el sufrimiento es opcional. Buda
Invierte los términos:
No esperes estar “motivado” para hacer las cosas importantes:
“Primero la ACCIÓN y después la motivación” (axioma
universal para no apoltronarse)

10. Introducción…
“Si te sientes muy
relajado y
seguro, no te
preocupes. Se te
pasará”
 (adaptado del Postulado de Boling
de La Ley de Murphy)

11. Enfoque del Curso
• FLEXIBLE: Desarrollo de una
metodología flexible, apta para todo tipo
de proyectos, tanto sencillos como
complejos.
• PARTICIPATIVO: Uso de técnicas
participativas y dinámicas de grupo que
estimulen el intercambio de experiencias
entre los participantes.
• PRÁCTICO: Echar mano de la teoría
que tenga verdadera utilidad práctica
para gestionar un proyecto.
• PERSONALIZADO: Enfoque más
orientado a la resolución de problemas
(consultoría) que puramente
metodológico: Más que “profesores”,
nuestro papel es de “consultores

12. Sobre optimistas e inmovilistas…
Un optimista afirma que
innovar y mejorar la gestión
es posible en tu empresa.
Un pesimista teme... que
eso sea verdad!!!
Si eres de los segundos (y no
crees realmente en la
mejora), por lo menos... ten
la delicadeza de dejar
trabajar a los que lo
intentan...

13. Planificación y Sistematización

14. Planificación…
Sin planificación, lo
“urgente” se
confunde con lo
“importante”
Planificación y Gestión
vs. Intuición e
improvisación

15. Reflexiones…
“Si tienes nueve horas para
cortar un árbol, mejor
dedica siete a afilar el
hacha”
Abraham Lincoln (1809 - 1865) fue el
decimosexto Presidente de los Estados
Unidos y el primero por el Partido
Republicano

16. Como Fuera…

17. Reflexiones…
 La Ley de Pareto, o Ley
20/80 tiene muchas lecturas.
Por ejemplo, “el 20% de los
clientes aporta el 80% del
volumen de ventas”
 ¿Has pensado dónde está
ese 20% de tus problemas
que provocan el 80% de tus
dolores de cabeza? Centra
tus prioridades estratégicas
en ellos.

18. Definición de Proyectos
Proyecto: Conjunto de actividades
y tareas orientadas a un
objetivo específico, que tienen
que realizarse cumpliendo
ciertas ESPECIFICACIONES,
en un PLAZO y
PRESUPUESTO determinado.
 Un PLAN se conforma de
PROGRAMAS, y éstos de
conjuntos de PROYECTOS.

19. Atributos de un Proyectos

20. Temporalidad
Los proyectos siempre tienen una
fecha límite y por tanto,
persiguen un objetivo
transitorio.

21. Carácter Único
Las actividades y los objetivos de
un proyecto son esencialmente
únicos y no repetitivos. Esto es,
una empresa constructora
puede tener en su registro la
ejecución de “muchos” puentes,
pero cada que enfrenta la
construcción de uno nuevo,
esto lo hace diferente a los
demás

22. Objetivos

23. Restricciones
 RESTRICCIONES ESTRICTAS
DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y
RECURSOS: Los proyectos tienen
requisitos de desempeño que
cumplir, fechas de inicio y
finalización (calendario) y están
sujetos a limitaciones de recursos
y costes (presupuesto).
 CARÁCTER MULTIDISCIPLINAR:
Los proyectos implican por lo
general a personas y recursos de
distintas áreas funcionales (y
muchas veces, de distintas
empresas).

24. Proyectos Internos y Externos
 1) PROYECTOS EXTERNOS:
 Encargados por clientes o
entidades ajenos a la empresa que
los ejecuta.
 P.ej. Tu organización (ejecutante) lleva a
cabo un proyecto de automatización del
proceso de pedido para la cadena de
almacenes Éxito. (Cliente)
 2) PROYECTOS INTERNOS:
 Encargados y ejecutados por la
misma empresa. El “cliente” es
interior a la organización.
 P.ej. Tu organización desarrolla un
proyecto de implantación de la Gestión de
Calidad Total en todas sus divisiones.

25. Ciclo de Vida

26. Enfoque triangular Proyectos

27. Restricciones…
 Las tres variables críticas
para la gestión de un
proyecto son las siguientes:
• CALIDAD o cumplimiento de
las especificaciones
• PLAZO o tiempo de entrega
• PRESUPUESTO o recursos
comprometidos

28. Calidad
 Satisfacción de los
requerimientos o expectativas
prometidas al cliente con el
producto resultante del
proyecto.
 Es el objetivo más importante
de todos, pero no es suficiente.
 Si el cliente contrata el diseño
de un software, el software
tendrá que entregarse, pero no
a cualquier coste, ni en
cualquier plazo.

29. Plazo
 La variable tiempo es el
objetivo que más
fácilmente se deteriora.
 Por eso muchas veces se
dice que es la que mejor
mide el grado de calidad de
gestión del proyecto.

30. Cumplimiento de los plazos
 A menudo se piensa que el
plazo de realización de un
proyecto no debe valorarse
excesivamente, puesto que es
algo que "casi nunca se
respeta".
 Pero hay proyectos en los que
este objetivo se convierte en el
más importante.
 ¿Qué pasaría si las obras de
los estadio no estuvieran
terminadas para la
inauguración de la World Cup
2010?

31. Calculo de los Objetivos en Plazos

32. Gestión de plazos…
 “Cualquier problema técnico se
puede solucionar si se cuenta
con suficiente tiempo y dinero”
(Ley de Lerman sobre la
Tecnología)
 “Nunca se cuenta con suficiente
tiempo y dinero” (Corolario de
la Ley de Lerman)
 CONCLUSIÓN:
 Afronta solo los proyectos cuya
complejidad esté a la altura de
tu tiempo y dinero.

33. La gestión del tiempo y el presupuesto en los proyectos
 La gestión del tiempo en los
proyectos
 “Los jefes no poseen un sentido muy
agudo del tiempo. Si lo tuvieran, no te
pedirían que realices seis meses de
trabajo en apenas dos semanas”.
 Gestión del presupuesto en los
proyectos
 “En contra de lo que cabría esperar de
la palabra “presupuesto”, en los
proyectos nunca se trata de una
cantidad fija. Cambiará muchas veces,
para aprovechar el principio de
“incertidumbre presupuestaria”.
 Scott Adams (El principio de Dilbert)

34. Métrica informal para medir desviaciones
 Pizza Productivity Metric –
Número de cajas de pizza por
persona-hombre, como medida del
sobreesfuerzo necesario del
equipo delante de una mala
estimación del proyecto.
 Aspirin Metric – Medida del
estrés del equipo durante el
desarrollo del proyecto expresado
en número de aspirinas tomadas.
 Beer Metric – Número de
invitaciones a cañas de cerveza
los Viernes tarde, como indicador
del factor de frustración del equipo.

35. Ciclo de vida de un proyecto
“Las cinco fases de un
proyecto son:
1) Euforia inicial,
2) Desilusión,
3) Pánico,
4) Castigo para los
inocentes,
5) Promoción para los
que no hicieron nada”

36. Costos y Presupuestos
 Una vez que las TAREAS a
realizar han sido identificadas y
ordenadas en forma lógica y
que se han determinado qué
RECURSOS van a emplearse
en cada una de ellas, se saben
con relativa facilidad los costes
y plazos previsibles para el
conjunto del proyecto.
 Así, lo difícil es saber cuántas
horas/hombre y de qué tipo se
van a necesitar. El coste de la
unidad de recurso es en
general fácil de conocer.

37. Proyectos “internos” y “externos”
Tanto el PLAZO como el
COSTE son objetivos que se
cuidan mucho mas en los
“proyectos EXTERNOS” que
en los “INTERNOS”, dado
que en los primeros siempre
hay un cliente que vigila y
exige por medio de un
contrato.
En los proyectos internos a
menudo los costes no figuran
de manera explicita, lo que
es un error.

38. Coherencia Objetivos
 Debe haber COHERENCIA y
proporción entre los tres objetivos,
que son inseparables y forman un
sistema en el que cada modificación
de una de las partes afecta a las
restantes.
 La gestión del proyecto deberá buscar
el óptimo entre los objetivos. Para ello
hay que conocer la importancia
relativa de cada factor según la
estrategia y cultura de la empresa que
lo ejecuta. Distintas prioridades
estratégicas como poner productos lo
antes posible en el mercado, o poner
productos de calidad contrastada o
maximizar el beneficio, dan más peso
a un objetivo u otro.

39. Reflexión…
1. ¿Es correcto considerar que
el proyecto es un “fracaso” si
sólo incumple uno de los
objetivos (calidad, tiempo o
costes)?
2. ¿Sería conveniente que en un
proyecto se sacrifique algún
objetivo en favor de otros?
3. Si tuvieras que ordenar los
tres tipos de objetivos
(calidad, tiempo y costes) en
orden decreciente de
importancia para la empresa,
¿cómo lo harías?

40. Proyecto Exitoso
 Cuando finaliza:
 1) en el tiempo previsto
 2) cumpliendo el presupuesto
 3) con los resultados y
especificaciones esperadas
 4) con la aceptación del cliente
 5) nos permite usar al cliente como
referencia
 6) sin perturbar el flujo de trabajo
de la organización
 7) sin conflictos con la cultura de
la organización

41. Medición y control de los proyectos
 Trabaje siempre en proyectos no-
medibles
 “Los mejores proyectos son aquellos
cuyos resultados no se pueden medir.
Aléjese de los trabajos en los que su valor
se pueda medir en cantidad y tiempo”
 Mis proyectos siempre dan “buenos”
resultados
 “Por muy mal que saliera su proyecto,
centre su pensamiento en cuánto dinero
se habría perdido si hubiera hecho algo
mucho más estúpido. Calcule la diferencia
entre el fracaso que ha creado y el todavía
más importante fracaso que podría haber
creado, y considérela como “evitar costes”
 Scott Adams (El principio de Dilbert)

42. Medición y Control: Gestión de Variaciones

43. Fases de la gestión
 1) DEFINICIÓN
 Exhaustiva “gestión de
requerimientos”. Definir bien el
problema u objetivo principal que
pretende resolver el proyecto.
Conocer los requisitos que debe tener
el producto final y realizar un análisis
de viabilidad.
 2) PLANIFICACIÓN
 Calendario, recursos y relaciones.
Definir estructura organizativa del
proyecto. Desglose de las tareas en
que se descompone el proyecto. Una
planificación detallada evita sorpresas
negativas.

44. Fases de la gestión
 3) EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
 Conjunto de tareas y actividades
que suponen la realización
propiamente dicha del proyecto.
Monitorización del trabajo
realizado analizando cómo el
progreso difiere de lo planificado e
iniciando las acciones correctivas
que sean necesarias.
 4) CIERRE
 Entrega del resultado final al
cliente y cierre de toda la
documentación correspondiente al
mismo

45. Dos Fases Clave…
Una gran parte del éxito o el
fracaso de un proyecto se
fragua principalmente en las
dos primeras fases de
DEFINICIÓN y
PLANIFICACIÓN (“fases
preparatorias”) y que algunas
personas tienden a
menospreciar, deseosas por
querer ver resultados
excesivamente pronto.

46. Sátira con humor…
“Muchos proyectos no
comenzarían nunca si
se dijera la verdad
sobre los costes y los
plazos”

47. El cliente no es claro…
 A menudo la fuente de
incertidumbre es el propio
cliente, que aunque sepa en
términos generales lo que
quiere, no es capaz de definirlo
en todos sus aspectos sin ver
como unos influyen en otros.
En estos casos la evaluación
de los resultados por el cliente
no puede esperar a la entrega
final y puede ser necesario
controles y revisiones
permanentes.

48. Algunos Tips Gestión
• Existencia de una “cabeza
visible” o “líder” al frente del
mismo. Un jefe o director de
proyecto debe garantizar un
liderazgo (responsabilidad y
coordinación) único que facilite
el cumplimiento de los
objetivos previstos.
• La gestión de proyectos
moderna se apoya
necesariamente en el empleo
de programas informáticos
para optimizar el uso de los
recursos (tiempo y dinero).

49. Algunos Tips Gestión
 No te empeñes en
acumular know-HOW
de todo tipo. Dedica
más tiempo a
desarrollar know-WHO
 La clave está en saber,
rápido y a un bajo coste,
dónde y cómo encontrar
el conocimiento que te
hace falta...

50. Proceso de Aprendizaje
 Incompetencia Inconsciente No tenemos
conciencia de que requerimos mejorar nuestras
habilidades y destrezas ya adquiridas. No somos
conscientes de ciertas necesidades sobre otras
áreas de desarrollo.
 Incompetencia Consciente En todo proceso
de aprendizaje, es el momento en que nos
damos cuenta que nos hace falta adquirir nuevas
capacidades, donde hacemos consciente una
necesidad. Critico para adquirir nuevas
competencias
 Competencia Consciente. Nos s capacitamos
y desarrollamos competencias. La brecha se
acorta al incorporar nuevos conocimientos,
habilidades para convertirlas más adelante en
destrezas.
 Competencia Inconsciente Las nuevas
competencias adquiridas las ponemos en
práctica de manera repetitiva hasta que surgen
automáticamente en las aplicaciones.

51. Problemas Típicos
1. Planificación voluntarista: Estimaciones
inferiores a las reales del tiempo y los
recursos necesarios
2. Tiempo bien planificado en CANTIDAD
pero no en CALIDAD (interrupciones,
ruido ambiental, rotaciones,
simultaneidad de proyectos, reuniones
ineficientes)
3. No implicar en el proceso de
planificación a los ejecutores del
proyecto
4. Olvidar que las personas no producen 8
h al día, 20 días al mes y 12 meses al
año (no prever “tiempos muertos” por
vacaciones, formación, bajas,
asignación a otras tareas, etc.

52. Problemas Típicos
5. Creer que vas a gestionar los recursos
externos como si fueran internos (la
disponibilidad de los proveedores y
subcontratistas no es en ningún caso la
misma)
6. Sub-optimizar recursos siguiendo
intereses y objetivos por departamentos
en lugar de los globales de la empresa
7. Conflictos de liderazgo por problemas
de bicefalia en la gestión del proyecto
8. Errores en la definición de los objetivos
del proyecto con el cliente, en la toma
de especificaciones o la negociación del
contrato.

53. Problemas Típicos
• Apoyo insuficiente de la dirección:
La falta de respaldo de la dirección al
jefe de proyecto o al proyecto mismo
tiene consecuencias más graves cuando
el proyecto implica a varias áreas.
• Definición incorrecta de los
objetivos: La definición imprecisa de
los objetivos (sobre todo de calidad o
desempeño) puede conducir a un
resultado no deseado. En los proyectos
tecnológicos se tiende a enfatizar los
aspectos técnicos descuidando otros
aspectos como los comerciales y
financieros.

54. Problemas Típicos
• Falta de un análisis de viabilidad para
la selección de proyectos: Muchos
proyectos se llevan a cabo sin realizar
previamente ningún estudio de su
viabilidad y/o rentabilidad para la
empresa.
• Errores en las previsiones iniciales:
Los fracasos en el lanzamiento de
productos obedecen a menudo a malas
estimaciones (casi siempre demasiado
optimistas) sobre la demanda o las
necesidades del cliente.

55. Fallos en la Planeación
• Ausencia de planificación: Diseño
y gestión del proyecto por mera
intuición o sentido común de los
directivos. Suele ser el error más
grave y frecuente en las PYMES.
• Errores en la determinación de las
actividades: Omisión de
actividades o tareas que después
son necesarias y consumen tiempo
y recursos no previstos antes.
• Fijación de plazos demasiado
optimistas: Asignación en el
calendario de plazos muy cortos a
algunas actividades que luego
consumen más tiempo.

56. Fallos en la Planeación
• Elaboración formal del
presupuesto: Se elabora el
presupuesto como un mero requisito
formal, con estimaciones que nunca
se cumplen, ni sirven para gestionar
en la práctica el uso de los recursos.
• Deficiente utilización de las
herramientas de gestión de
proyectos: Utilización errónea de
las técnicas de programación o los
soportes informáticos para la
gestión de proyectos.
• Falta de previsión ante posibles
contingencias: Diseño de
presupuestos y calendarios rígidos,
sin tener en cuenta los factores de
riesgo más comunes.

57. Fallas en la Organización
• Estructura organizativa inadecuada: El
exceso de organización funcional puede
obstaculizar el desarrollo de proyectos que
implican personas de distintas áreas.
• Elección equivocada del jefe del proyecto:
La elección de un jefe de proyecto sin
capacidad de liderazgo, que carezca de los
conocimientos técnicos necesarios o no sepa
planificar y organizar recursos y personas.
• Cambios frecuentes en la dirección del
proyecto: La inestabilidad en la dirección
crea un comportamiento discontinuo de los
participantes.
• Reparto ambiguo de responsabilidades:
La responsabilidad que cada área tiene en el
proyecto debe estar bien definida para evitar
conflictos de intereses.

58. Fallos en el Control
• Falta de control: La dirección del
proyecto confía excesivamente en el
buen desempeño de los participantes.
• Ausencia de un procedimiento de
reporting: La empresa debe prever
un mecanismo periódico de
presentación de informes y “rendición
de cuenta” sobre la marcha del
proyecto.
• Insuficiente autoridad del jefe de
proyecto: El jefe del proyecto no tiene
autoridad real sobre los miembros del
equipo, que dependen funcionalmente
de sus jefes departamentales. En
caso de conflicto, los miembros del
equipo priorizan su actividad normal.

59. Tablas y gráficos
“Tu puedes
interpretar los
datos del estado de
un proyecto de
muchas formas,
pero la
interpretación más
dolorosa suele ser
la correcta”

60. Fallos de Ejecución
• Descuido de las
especificaciones
comerciales: Tendencia a
buscar la perfección técnica
en detrimento de las
especificaciones comerciales
orientadas por el área de
marketing.
• Insuficiente control de la
calidad: Uso de
procedimientos inadecuados
de control de calidad.

61. La Oferta
 La oferta: debe ser un documento
donde se especifica lo mas
claramente posible la descripción
del producto o servicio a realizar,
detallando todos los requisitos que
tiene que cumplir y en que grado
se tienen que cumplir, que otras
cosas no cubre, que costo tiene,
en que fecha se entregará, si se
realizan entregas parciales o
tienen que cumplirse hitos
intermedios en fechas concretas.

62. La Oferta
Tendrá una lista de condiciones
a las que se encuentra sujeta
la oferta
 Condiciones de pago
 Responsabilidades y
limites
 Presunciones
 Condiciones de
cancelación del contrato
 Requerimientos que tenga
que cumplir el cliente

63. Conflictos parte comercial y la técnica
 El primer conflicto surge del hecho de que las
personas que realizan y negocian la OFERTA
(para captar al cliente) suelen ser distintas a las
que después dirigen y ejecutan el proyecto.
 El COMERCIAL, en su afán por obtener el
contrato, puede ofrecer una serie de
condiciones y facilidades que posteriormente el
TÉCNICO considera imposible de respetar.
 La dificultad radica precisamente en que la
oferta tiene inevitablemente la doble
característica de documento técnico y
comercial.
 Tan negativo es realizar un oferta excepcional
desde el punto de vista técnico y no conseguir
el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para
hacerse con él y luego no poder respetarlo.

64. ¿Presentar ofertas exhaustivas es bueno?
 A menudo se argumenta que realizar
una oferta tan clara puede resultar
perjudicial para la faceta técnica. Sin
embargo, los clientes, cada vez más
exigentes en este aspecto, siempre
agradecen y valoran muy
positivamente una oferta técnicamente
bien hecha, donde quede claro a qué
se comprometen ambas partes.
 Es verdad que hacer bien una oferta
lleva tiempo y dinero, pero se debe
entender como una inversión muy
rentable, ya que lo que ahora se gaste
más tarde se ahorrará con creces en
conflictos y en pérdidas imprevistas.

65. Gerencia de Proyectos
 Es la disciplina de organizar y
administrar los recursos, de
forma tal que un proyecto dado
sea terminado completamente
dentro de las restricciones de
alcance, tiempo y costo
planteados a su inicio.
 Dada la naturaleza única de un
proyecto, en contraste con los
procesos u operaciones de una
organización, administrar un
proyecto requiere de una
filosofía distinta, así como de
habilidades y competencias
específicas.

66.  En la primera mitad del siglo XX, los
proyectos eran administrados con métodos y
Un poco de técnicas informales, basados en los gráficos
Historia… Gantt – una representación gráfica del tiempo
basada en barras, útil para controlar el
trabajo y registrar el avance de tareas. En los
años 50, se desarrollaron en Estados Unidos
dos modelos matemáticos: PERT (Program
Evaluation and Review Technique, técnica
para evaluar y revisar programas,
desarrollado por la Marina) y CPM (Critical
Path Method, método de ruta crítica,
desarrollado por DuPont y Remington Rand,
para manejar proyectos de mantenimiento de
plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la
base metodológica utilizada por los gerentes
de proyectos profesionales.

67. En 1969, se formó
el PMI (Project
Management
Institute, Instituto
de Gerencia de
Proyectos), bajo la
premisa que
cualquier proyecto,
sin importar su
naturaleza, utiliza
las mismas bases
metodológicas y
herramientas. Es
esta organización la
que dicta los
estándares en esa
materia.
Historia de la Gerencia
de Proyectos

68. Metodologías
PERT
 La Técnica de Revisión y Evaluación
de Programas (en Ingles Program
Evaluation and Review Technique),
comúnmente abreviada como PERT,
es un modelo para la administración
y gestión de proyectos inventado en
1958 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra
del Departamento de Defensa de los
E.U.
 PERT es básicamente un método
para analizar las tareas involucradas
en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para
completar cada tarea, e identificar el
tiempo mínimo necesario para
completar el proyecto total.

69. Metodologías
 PERT fue el primero de su tipo, un
reanimo para la administración
científica. A pesar de que cada
compañía tiene su propio modelo de
proyectos, todos se basan en PERT
de algún modo. Sólo el método de la
ruta critica (CPM) de la Corporación
DuPont fue inventado en casi el
mismo momento que PERT.
 PERT está diseñado para proyectos
de gran escala, que se ejecutan de
una vez, complejos y no rutinarios.
 La parte más famosa de PERT
son las Redes PERT, diagramas
de líneas de tiempo que se
interconectan.

70. Metodologías
 CPM: El método de la ruta crítica fue
propuesto por la corporación DuPont y
es comúnmente abreviado como CPM
por las siglas en inglés de Critical Path
Method.
 En administración y gestión de
proyectos, una ruta crítica es la
secuencia de los elementos terminales
de la red de proyectos con la mayor
duración entre ellos, determinando el
tiempo más corto en el que es posible
completar el proyecto.
 La duración de la ruta crítica determina
la duración del proyecto entero.
 Cualquier retraso en un elemento de la
ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no
hay holgura en la ruta crítica.

71. Ejemplo CPM

72. Metodologías
Project
Management
Body
Of
Knowledge
Es un modelo que describe la suma
del conocimiento dentro de la
profesión de Gerencia de Proyectos.
Todo el cuerpo de conocimiento de la
gerencia de proyectos, incluye el
conocimiento de prácticas
tradicionales, avanzadas e
innovadoras que han sido
ampliamente aplicadas.

73. 
Metodologías
PRINCE
PRojects
IN
Controlled
Environments
Se describe como un
método estructurado para
la gerencia de proyectos,
eficaz para proyectos
donde quienes la utilizan
son mayormente los
proveedores del servicio.

74. Metodologías 
El OPM3
Organizacional
Project
Management
Maturity
Model
es un modelo de
madurez que permite
identificar aquellos
procesos prioritarios
para el desarrollo de
capacidades
organizacionales en
gestión de proyectos.

75. Metodologías
 El Diagrama de Gantt, o carta
Gantt es una popular herramienta
gráfica cuyo objetivo es mostrar el
tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total
determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre
actividades, la posición de cada tarea
a lo largo del tiempo hace que se
puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias. Fue Henry
Laurence Gantt quien, entre 1910 y
1915, desarrolló y popularizó este tipo
de diagrama en Occidente.

76. Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento y
Control
Etapas en la Gerencia
Cierre
De Proyectos

77. Iniciación
 Formalización del
inicio del proyecto
 Asignación del
Gerente de Proyecto
 Autorización del
Patrocinador
 Creación del Project
Charter

78. Planificación
 Todo el trabajo es
identificado
 Programar actividades
 Identificar riesgos
 Obtener compromisos
 Tiempo para pruebas
y documentación
 Staff disponible

79. Ejecución, Seguimiento y Control
 Ejecución del plan del
proyecto
 Verificación del alcance
 Aseguramiento de la
calidad
 Desarrollo del equipo
 Distribución de la
información
 Solicitud de servicios
 Selección de la fuente
 Administración del
contrato
 Documentación

80. Cierre
 La aceptación del
proyecto por el
cliente.
 Las revisiones finales
y la generación de la
documentación final.
 La retención de la
documentación
esencial del proyecto.

81. “Project Portfolio Management”
 Es una carpeta que
contiene toda la
información del proyecto
 Project charter
 Definición y alcance del
proyecto
 Estándares y procedimientos
 Recursos y organización
 Procesos gerenciales y
controles
 Ambientes de desarrollo
 Seguridad
 Gerencia del contratista

82. Project Portafolio Management

83. “Strategic Project Management”
 SPM es el proceso de manejo
de proyectos complejos en
combinación de la estrategia
de la empresa y de las
técnicas de gerencia de
proyectos con el propósito
de implementar la estrategia
del proyecto y cumplir las
expectativas
organizacionales propuestas.

84. Referencias
 Lista de Recursos
 Chatfield, C. Johnson, T. (2007) Microsoft
Project 2007 Step by Step
http://office.microsoft.com/en-
us/project/ha102354821033.aspx
 Wouter Baars (2006) Project Management
Handbook
 http://www.projectmanagement-
training.net/book/ Open Source
Max Wideman The Wideman Comparative
Glossary of Project Management Terms
http://www.maxwideman.com/ Open Source
 Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_managem
ent
 PMI, project Management Institute