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Ces lots sont découpés en sprints
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Les utilisateurs s’expriment sur la conformité de ce qui a été développé avec l...
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• Identifier les poi...
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Notre ennemi commun
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LE PHENOMENE DE RE-WORK
o Sur l’ensemble d’un cycle de vie d’un projet, 40% des...
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LE PHENOMENE DE RE-WORK
o Intervenir de manière pro active sur les erreurs iden...
LE RE-WORK EN CHIFFRES CHEZ NOUS
Dans un périmètre se limitant à la MOA et la MOE
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LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 1 : ||||||||||||||||||||
o Phases amont
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LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 3 ||||||||||||||||||||
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LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 4 : ||||||||||||||||||||
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NOS RISQUES
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NOS RISQUES
o La sous-estimation de la complexité de projets en apparence simpl...
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o Organiser les points de synchronisation entr...
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  1. 1. NO MORE
  2. 2. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 2 Avertissement Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com. Le plus heureux des hasards a fait que des papillons ont bien voulu se poser aux endroits où apparaissent des informations sensibles (noms de marques, de clients, de prestataires ou d’intervenants, chiffres, etc.), nous aidant ainsi à préserver leur confidentialité. Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e- mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.
  3. 3. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 3 TABLES DES MATIERES o Anatomie d’un projet o Le phénomène de re-work o Le re-work en chiffres chez nous o Nos risques o Nos facteurs clefs de succès o Plan d’actions
  4. 4. ANATOMIE D’UN PROJET Côté Prestataire
  5. 5. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 5 ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  6. 6. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 6 Le client (DSG, Carrefour…) travail en amont à la définition de leurs stratégies, de leurs priorités… Une rencontre à lieu entre le client et |||||||||||||||||||| • Workshop • Kick off Des documents décrivant le besoin sont rédigés par le client La MOA confirme sa bonne compréhension du besoin ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  7. 7. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 7 La MOA effectue une première analyse permettant d’évaluer entre autre : • Le dimensionnement du projet • La nature des développements (core ou spécifiques) • La complexité des développements • L’impact potentiel des développements sur la plate-forme et les outils • La charge de travail • Les délais à prévoir • Les équipes IT impactées • Le business unit concernées par le projet Le résultat de l’analyse est un chiffrage du projet (en hommes et en coûts) ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  8. 8. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 8 La MOA rédige un document de spécifications fonctionnelles à destination de la MOE ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  9. 9. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 9 Une maquette de la fonctionnalité ou du projet est développée L’observation de son comportement, au sein d’un environnement de pré-production, permet d’estimer : • Les effets de bords • Les impacts sur les outils • Les impacts sur la plate-forme • Les bugs • …/…. ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  10. 10. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 10 L’équipe MOE décompose le projets en lots. Ces lots sont découpés en sprints Le développement est réalisé sous forme d’une succession de sprints ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  11. 11. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 11 Des Users Acceptance Tests sont réalisés dans un environnement dédié ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  12. 12. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 12 Les utilisateurs s’expriment sur la conformité de ce qui a été développé avec leur besoin initial, décrit dans l’expression de besoin. ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  13. 13. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 13 Les développements réalisés sont mis en production ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  14. 14. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 14 Une analyse post-projet est réalisée. Ses objectifs sont : • Identifier les points d’amélioration pour les futures développements • Repérer les erreurs à ne pas commettre à nouveau • Collecter les besoins des développeurs pour améliorer la prestation • Localiser les zones à risques de la plate-forme, de projets, de process… • Cerner les zones de gaspillage potentiel L’analyse post-projet peut s’effectuer ; • Entre opérationnels et MOA • Entre MOA et MOE • Entre MOE et UAT ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  15. 15. ANATOMIE D’UN PROJET Côté Prestataire (pour le compte ||||||||||||||||||||)
  16. 16. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 16 Les phases amont du projet sont sous-estimées voire court-circuitées • Expressions de besoins très informelles • Analyses trop rapide quand elles existent • Spécifications quasi inexistantes • Absence de prototypages Les développements sont lancés directement Une longue phase de « Tests / Recettage / Debugages / Mise en prod / Débugage » permet, par itérations successives de comprendre et réaliser ce qui était demandé en définitive ANATOMIE D’UN PROJET Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9 Tests / Recettage / Derbugage / Mise en prod / Debugage Dév
  17. 17. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 17 ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom 1 2 3 4 Les itérations visant à palier l’absence des phases amont du projet (analyse, spécifications, etc.) s’enchaînent et obligent à revenir constamment en arrière. Le projet prend du retard
  18. 18. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 18 ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom 1 2 3 4 1 2 3 4 Le phénomène se répète. Le projet continue à prendre du retard Les cycles d’itérations continuent et alimentent un cercle vicieux
  19. 19. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 19 ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Ce qui devait générer à un gain de temps, alimente en réalité un cycle rallongeant les délais de réalisation des projets Ce phénomène s’appelle le re-work
  20. 20. LE PHENOMENE DE RE-WORK Notre ennemi commun
  21. 21. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 21 LE PHENOMENE DE RE-WORK o Sur l’ensemble d’un cycle de vie d’un projet, 40% des économies peuvent être réalisées au niveau de la conception de produit Source : Gartner 2010
  22. 22. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 22 LE PHENOMENE DE RE-WORK o Intervenir de manière pro active sur les erreurs identifiées dès la conception coûte jusqu’à 100 fois moins cher qu’intervenir de manière réactive sur la phase d’exploitation o Si les erreurs identifiées ne sont pas traitées immédiatement, les coûts sont d’autant plus importants que les corrections interviennent tard dans le processus de conception Source : Jupiter 2011
  23. 23. LE RE-WORK EN CHIFFRES CHEZ NOUS Dans un périmètre se limitant à la MOA et la MOE
  24. 24. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 24 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 1 : |||||||||||||||||||| o Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Coût réel 50 jours FO : 30 jours BO : 20 jours Coût réel (estimation interne) 20 jours Ecart 30 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Source : interne Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  25. 25. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 25 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 2 : |||||||||||||||||||| Coût réel 50 jours Coût réel (estimation interne) 15 jours Ecart 35 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Source : interne Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  26. 26. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 26 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 3 |||||||||||||||||||| Coût réel 20 jours Coût réel (estimation interne) 15 jours Ecart 5 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Source : interne Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  27. 27. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 27 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 4 : |||||||||||||||||||| Coût réel 10 jours Coût réel (estimation interne) 5 jours Ecart 5 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Source : interne Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  28. 28. NOS RISQUES
  29. 29. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 29 NOS RISQUES o La sous-estimation de la complexité de projets en apparence simples o Le trop peu d’importance accordée aux phases amont des projets o La déstabilisation de la roadmap par un nombre grandissant de « petits projets » o La difficulté à se tenir à des priorités arrêtées o La sous-évaluation de la nature cross-business units de certains projets o Le déficit d’expérience dans certains types de développements o Les évolutions des périmètres des projets en cours de projet
  30. 30. NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES
  31. 31. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 31 NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 1/2 o Organiser les points de synchronisation entre les équipes o Attribuer la responsabilité de la solution technique, répondant au besoin, à la MOA et non aux opérationnels o Etre plus réalistes dans nos estimations o Mieux gérer nos sprints : • Moins remplir nos sprints • Ne pas changer le contenu des sprints en cours de sprint • Ne pas changer l’ordre des priorités à l’intérieur d’un sprint • Finaliser 100% du sprint • Ne pas reporter des tickets d’un sprint à l’autre o S’astreindre à réaliser 100% du scope de chaque projet
  32. 32. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 32 NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 2/2 o Institutionnaliser les phases de validations intermédiaires : • Signature du dossier projet par le sponsor • Approbation de l’expression de besoin par la MOA • Organisation d’une réunion simple, d’un kick off, voire d’un workshop par la MOA, avec les utilisateurs, en fonction de la complexité du projet • Approbation des spécifications de la MOA par la MOE et l’Infra • Priorisation conjointe par la MOA et les utilisateurs avant les sprints (pas pendant) • Acceptation des développements par les utilisateurs en UAT • Signature d’un document de recettage par les utilisateurs • Approbation de la mise en production par le product owner et les utilisateurs o Exploiter les phases de post-mortem pour appendre ensemble. o Accueillir chaque erreur comme une occasion de progresser ensemble

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