1.
覺旅組織系統
⾃自由與責任

2.
覺旅組織系統的三件事
• 各⾃自、⼀一起的組織系統
• 有機的圓體聯展結構
• 覺旅⼈人基本⼯工作循環
2

3.
有⼈人喜歡android系統，有⼈人喜歡ios系統；
所以⼀一樣的，
覺旅組織系統不會適合所有⼈人。
3

4.
⼈人類的⽣生活型態在轉變，
⼈人類的資訊速度在轉變，
⼈人類的⾏行為意識在轉變，
那我們共事的基礎，組織系統呢？
4

5.
5

6.
6

7.
⺫⽬目前在台灣最常⾒見的組織系統有兩種
⾃自由家庭，各⾃自為政
聽命⾏行事，⽼老闆為上
7

8.
聽命⾏行事，⽼老闆為上
可能有⼀一些好處
譬如：結構鮮明、標準化、⼀一致化、SOP⾄至上...
也許能快速獲得⼤大量的利潤、⽅方便管理
但更有可能衍⽣生
有責任，沒⾃自由的重重限制。
每次有新點⼦子需要經過主管、再上層，再上上層的關卡，
然後案⼦子還沒批准，市場、顧客需求已經改變了。
沒有⾃自主學習、成⻑⾧長的空間，
反倒是聚焦在『怎麼往上爬？怎麼討好主管？』
8

9.
⾃自由家庭，各⾃自為政
可能有⼀一些好處
譬如：吸引⼤大量對階級式組織反感的夥伴加⼊入，
夥伴之間感情很好，也沒有框架限制。
但更有可能衍⽣生
有⾃自由、沒責任的災難。
做壞，不會怎麼樣，
做好，也沒被看⾒見。
你明明想解決真正的問題，
但卻⼀一直在解救其他夥伴製造出來的問題。
決策速度更慢，
因為，⼈人⼈人都好、都喜歡的那⼀一天，不存在。
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10.
⾃自由與責任平衡的組織系統
覺旅選擇
負責任的⼈人
能藉擁有⾃自由⽽而成⻑⾧長
所以夠資格擁有⾃自由
（所以不會是每個⼈人都享有同樣⾃自由，因為每個⼈人承擔的⾓角⾊色、專案，責任的⾯面向與⼤大⼩小不同）
10

11.
這不是⼀一個公平的組織系統，
因為，每個⼈人所承擔的責任、與⽣生的能⼒力，
絕對都不同。
11

12.
每個⼈人『責、能、權』的狀態不同，
所以承擔的⾓角⾊色組合當然會不同。
覺旅不選擇以『職缺』來定義個⼈人，
⽽而是讓每個⼈人擔任不同的⾓角⾊色組合，
釋放內在潛能，讓與⽣生的天賦⾃自由。
註：『⾓角⾊色』的定義，可到 P.28瞭解更多
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13.
在覺旅，因為責任與能⼒力，
在這個組織系統中，
你也將擁有權⼒力。
譬如：
『⾓角⾊色』或『專案』，就是其中⼀一種權⼒力的載體。
當『責、能、權』達成平衡，
你就有機會為組織創造改變，
同時，也能讓⾃自⼰己進⼊入神馳狀態！
13

14.
這個系統的公平，
是建構在『責、能、權』的平衡狀態，
各⾃自、⼀一起為彼此找到最⾼高版本。
⽽而⾮非：
無論你承擔的責任多寡，⼀一律享有相同⾃自由、福利。
也不會是：
上級、主管、⽼老闆、股東利益最⼤大化。
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15.
為什麼要分⼩小隊？
15

16.
分⼩小隊的⺫⽬目的，是希望能促成：
• ⼩小型團隊的經營感
• 做好，能夠被看⾒見
• 做不好，能負起責任
• 溝通、連結快速
• 遇到任何事實⽴立即做反應
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17.
所以，在理想的狀態下，
每⼀一個⼩小隊會負責⼀一個完整的顧客價值鏈。
譬如：餐點服務⼩小隊做完⼀一碗沙拉，送餐到顧客⾯面前。
你可以第⼀一⼿手的掌握顧客的反饋（市場反應），
並且，因應事實，
快速且彈性的做出下⼀一步⾏行動。
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18.
為什麼要切割責任範疇？
這樣做，害⼤大家都不利他了？
註：『責任範疇』的定義，可到P.28瞭解更多
18

19.
清晰的責任範疇劃分，
可以讓⼤大家為⾃自⼰己的承諾負起責任，
持續維護、進化改變，並且被看⾒見，
譬如：
當顧客旅程受阻，
也可以明確、即時的找到⾓角⾊色擔任⼈人，
因應事實，做下⼀一步⾏行動，
推展議題，促成改變。
19

20.
但同時，我們也都擁有組織內的全盤責任。
20

21.
觀察到餐點服務⼩小隊因為餐期⼤大爆單，
但我是基礎備料⼩小隊的夥伴，我需要幫他們送餐嗎？
回到原點，
我們共同的使命，
是為顧客創造超越性的價值，
你應該可以，
也應該要有能⼒力，
找出當下狀況的應變⽅方案。
因為，為顧客創造超越性價值，
每個⼩小隊都是缺⼀一不可、環環相扣的。
21

22.
但是，沒有釐清⾓角⾊色責任⾏行動，
⼀一股腦地熱情接事做的⼈人，
也不會是我們樂⾒見的情況。
22

23.
也許當下可能可以⽴立即解決事情，
⼤大家也會覺得這位夥伴好熱情、好拼命。
但，可能延伸的議題是，
解決⼀一個問題，製造更多問題。
譬如：
原專案已經推展到⼀一個階段，
你們正使⽤用重複的資源在推展某個議題。
或是
反正送⼆二不是我們⼩小隊的責任，
所以紅⾊色驚喜出現，我也不⽤用負責吧...
23

24.
所以，組織系統⽤用得好的適配夥伴，
你會感到系統『清晰明確』且『彈性應變』；
你會覺得系統『各⾃自當責』且『全盤負責』。
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25.
覺旅組織系統的三件事
• 各⾃自、⼀一起的組織系統
• 有機的圓體聯展結構
• 覺旅⼈人基本⼯工作循環
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26.
有機的圓體聯展結構
圓體跟圓體之間，就是天命脈絡的關係；
⽽而⾓角⾊色，是最⼩小的圓體。
所以每個⼈人與覺旅的天命交會處，
就是⾓角⾊色的擔任。
26

27.
遇到任何事實，
請先思考：『會是什麼⾓角⾊色負責？』
才會思考，要找誰（擔任此⾓角⾊色的⼈人）。
27

28.
28

29.
在某些特定情況下，
『⾓角⾊色』或『圓體』的責任範疇，
可以使⽤用『⾃自訂政策』(policy)
會部分授權給其他『⾓角⾊色』或『圓體』
譬如：『新⼈人到職任務』本來隸屬於『⼈人資管理』⾓角⾊色，
但新夥伴需要因應『基礎訓練』的需求，
新增或修改、變動部分新⼈人到職任務。
在這種狀況下，
『⼈人資管理』就可以在責任範疇『⼈人事⽂文件、資料及資訊管理』中，
新增⾃自訂政策，將『到職信函範本進化』，
授權給『基礎訓練⼯工作坊系列設計』⾓角⾊色，
便能更即時因應真實需求做出進化。
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30.
覺旅組織系統的三件事
• 各⾃自、⼀一起的組織系統
• 有機的圓體聯展結構
• 覺旅⼈人基本⼯工作循環
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31.
在覺旅，你的每個下⼀一步⾏行動，
都會落在基本⼯工作循環。
31

32.
當下事實
經營成果
經營機會
市場變化
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33.
布萊德・博德 《超⼈人特攻隊》《料理⿏鼠⺩王》電影導演
33

34.
如果因為內⼼心恐懼，
⽽而逃避去⾯面對分歧，
你同時也避開了，
潛伏組織的關鍵議題。
34

35.
『共同化解分歧』必須做到 雙⽅方的需要都滿⾜足為⽌止
35

36.
『共同化解分歧』
是從彼此請求中，重建承諾，
也是為了激發創新！
36

37.
發起者
（分歧共有者）
受邀者
（分歧共有者）
請求⾏行動 承諾⾏行動
同時也可能 承諾⾏行動 同時也可能 請求⾏行動
雙⽅方的需要
都滿⾜足為⽌止
請求⾏行動：必須是『具體可⾒見』的⾏行動⽅方案；
⽽而⾮非『我不要你如何』的無效請求，或是聽起來像是攻擊語⾔言的無效請求。
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38.
『共同化解分歧』四回合
38

39.
當下事實
經營成果
經營機會
市場變化
39

40.
安德魯・史坦頓《蟲蟲危機》《海底總動員》電影導演
40

41.
覺知進化點、痛苦點的
重要下⼀一步就是，
⾓角⾊色釐清。
這是什麼⾓角⾊色的責任範疇？
⽽而你在這個決策過程扮演的⾓角⾊色是？
41

42.
邀請反饋
（決策者）
受邀反饋
（反饋者）
主動反饋
（反饋者）
受邀決策
（反饋者）
第⼀一種
程序
第⼆二種
程序
每⼀一位夥伴在這四種位置上的運⽤用越活絡，就越能有發揮，彼此的天命也越得到進化！
42

43.
譬如：
George覺得好友Janet最近⼯工作壓⼒力很⼤大，
所以撥了通電話，
建議他在下個⽉月調整休假，出國旅⾏行。
所以
George擔任的是『主動反饋』的⾓角⾊色，
Janet擔任的是『受邀決策』的⾓角⾊色。
43

44.
延續來談：
Janet 後來打算要到⼟土⽿耳其⾃自助旅⾏行，
除了上網找了⼀一些資料，及旅遊書籍，
也詢問了好友 George 的建議。
但最後的⾏行程安排，
還是會由Janet做決策。
所以
Janet 擔任的是『邀請反饋』的⾓角⾊色，
George 擔任的是『受邀反饋』的⾓角⾊色。
⽽而任何決策，
也都會在因應事實，不停進化。
（如，班機延期、當地氣候與預估時不同...)
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45.
45

46.
所以
運⽤用反饋式⾃自主決策
任何⼈人 幾乎可以
做成任何決策 或 促成任何決策
（但必須先尋求專家及關鍵受眾的反饋，並且不牴觸其他圓體或⾓角⾊色的責任範疇）
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47.
當下事實
經營成果
經營機會
市場變化
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48.
48

49.
49

50.
領導連結可以指派組織裡任何⼈人擔任⾓角⾊色，
組織裡的任何⼈人也可以⽑毛遂⾃自薦，
向領導連結推薦，適配⾃自⼰己的⾓角⾊色。
當然，每個⼈人也有責任去釐清，
⾃自⼰己是否有能⼒力擔任該⾓角⾊色？
⾃自⼰己是否有辦法完整體現該⾓角⾊色的天命？
因為『擔任⾓角⾊色』就是對整個圓體許下承諾。
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51.
領導連結的⾓角⾊色，
承諾了整個圓體的責任範疇和責任⾏行動中，
尚未被定義成任何⾓角⾊色
或
尚未有擔任⼈人的所有內容。
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52.
所以，
如果『⻄西湖餐點服務』⼩小隊『領導連結』沒有擔任⼈人，
那該找誰？
就會是由『⻄西湖餐點服務』的⺟母圓體領導連結，
也就是『覺旅咖啡⻄西湖』的『領導連結』
負責承諾該⾓角⾊色的所有內容。
『⺟母圓體領導連結』也有權責，
指派『⼦子圓體的領導連結』。
（所以領導連結，並⾮非經由推選產出）
52

53.
『領導連結』不是⼀一般企業的主管、或店⻑⾧長，
⽽而是『護持整個圓體天命』的⾓角⾊色，
也是連結『⺟母圓體天命』脈絡的關鍵⾓角⾊色之⼀一。
53

54.
54

55.
⽽而『代表連結』的天命
也是負責護持『本圓體的天命』，
只是⽅方向向外。
譬如：『⺟母圓體』設計的『⼈人時營收』與實際店⾯面的事實有落差，
這樣的限制，可能會導致讓顧客旅程受阻，
此時，⼦子圓體的『代表連結』就可以將此議題，
帶到⺟母圓體的⼯工作推展會議請求協助，
藉由分理過程，解開限制。
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56.
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57.
57

58.
補充：
1.『引導者』在議程中，可以視狀況排序會議的議題先後。
2.當核⼼心⾓角⾊色同票數時，『引導者』可以直接決策擔任⼈人。
3.『引導者』可以在⾓角⾊色結構會議上，直接決策『核⼼心⾓角⾊色任期』。
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59.
59

60.
四個核⼼心⾓角⾊色權責互相制衡，所以在核⼼心⾓角⾊色⼈人選擔任上，也會有所限制
60

61.
如果有任何核⼼心⾓角⾊色無法出席會議，
誰要負責擔任？
61

62.
暫代圓體核⼼心⾓角⾊色優先原則
（代表連結、引導者、紀錄者）
A. ⼀一個核⼼心⾓角⾊色暫時沒有⼈人擔任時
B. 原本核⼼心⾓角⾊色擔任⼈人沒辦法參與圓體內會議
C. 原本核⼼心⾓角⾊色擔任⼈人無法、不願意履⾏行⾓角⾊色
上述任⼀一情境成⽴立時，核⼼心⾓角⾊色代理⼈人選優先順序
1. 原⾓角⾊色擔任⼈人明確指定之⼈人選
2. 圓體引導者
3. 圓體記錄者
4. 圓體領導連結
5. 第⼀一位圓體內核⼼心⾓角⾊色挺⾝身⽽而出暫時代理此⾓角⾊色
62

63.
『解消』⾓角⾊色擔任，不⼀一定是『解任』。
但『解任』該位夥伴，
就是『解消』了他在組織裡的所有⾓角⾊色擔任。
（解任可能會成⽴立於，多次承諾未履⾏行，或天命、組織系統、⾓角⾊色不適配，
或是對覺旅造成無可挽回的傷害）
（所以任何覺旅⼈人都應該在組織裡，有⼀一個以上的⾓角⾊色擔任。）
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64.
在每週的⼯工作推展會議，可以...
同步圓體成員的⼯工作推展現況
獲得別⼈人專案的進度更新 提供⾃自⼰己專案的進度更新
尋求協助
分理每個⼯工作推展的阻礙，找到各⾃自清晰的下⼀一步
什麼情況下，不⼀一定需要⼯工作推展會議...
你清楚知道⾃自⼰己的下⼀一步，⽽而且沒有難題在阻礙你
你清楚知道要找哪些⼈人討論，已順利推展⾃自⼰己的⼯工作
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65.
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66.
『團隊式⾃自主決策』架構
適⽤用於影響全隊的重要決策
01提案
由提案者說明提案，以及它背後
想解決的問題。
02釐清
任何⼈人都可以提出問題來釐清資
訊或增加理解。此刻還不是⼤大家
表達⾃自⼰己看法的時候。引導者會
提醒並打斷此刻所提出的看法。
03看法
每個⼈人對提案都可以發表看法。
看法必須以第⼀一⼈人稱或第三⼈人稱
表達。但此刻無需做進⼀一步討論
，提案者也無須回應⼤大家的看法
。
04修改
提案者可以進⼀一步澄清提案的背
後意圖；或根據前⼀一輪⼤大家的看
法來修改提案；或無需任何修改
和澄清，直接前往下⼀一步驟。
05反對
引導者此刻問⼤大家：「有沒有⼈人
看到任何原因，是採⽤用這個提案
後，會造成反效果或讓我們反⽽而
更退步的？」反對意⾒見在此刻會
被陳述，但不會有進⼀一步討論；
如果此刻沒有任何的「有效反對
」提出，提案就被採⽤用了。
03看法
針對有效反對，引導者將引導⼤大
家開放討論並試著修改提案，直
到解決了有效反對且同時仍舊能
彰顯原本提案的精神。重整後的
提案再次回到前⼀一步驟「反對」
。如果有多個有效反對，就採⽤用
相同⽅方式，⼀一次⼀一個，直到全數
解決。
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67.
67

68.
核⼼心⾓角⾊色⼈人選的『團隊推舉順序』架構
僅針對代表連結、引導者、記錄者三個⾓角⾊色
01描述⾓角⾊色
由引導者描述這個⾓角⾊色的功能，
並宣布任期。
02做出提名
每位參與者在提名單上填寫⾃自⼰己
認為最適合這個⾓角⾊色的圓體成員
姓名，並寫下⾃自⼰己的名字。
03發表提名
由引導者宣布提名，⼀一次⼀一張提
名單，並邀請各位提名者說明為
何這個⼈人選適合這個⾓角⾊色。此刻
無需做進⼀一步討論。
04調整提名
提名者此刻可以依據前⼀一輪所獲
得的資訊改變提名。此刻無需做
進⼀一步討論，但有異動的提名者
可以說明他異動的原因。
05挑出⼈人選
由引導者挑出最多⼈人提名的⼈人選。
如果有不分上下的情況，引導者可
以閉眼隨機選擇其中⼀一位，或引⽤用
某個當下定義的原則來浮現⼈人選。
06確認⼈人選
由引導者運⽤用『團隊式⾃自主決策』
程序的『5.反對』步驟進⾏行⼈人選確
認，並讓被提名者最後才談。如果
有反對產⽣生，引導者可以選擇收回
⼈人選並回到『挑出⼈人選』的步驟，
挑出剛剛獲得次多提名的⼈人選。
68

69.
69

70.
當下事實
經營成果
經營機會
市場變化
70

71.
71

72.
72

73.
待辦⾏行動跟責任⾏行動有什麼差異？
待辦清單是團隊成員想要採取的週期性⾏行動的共同清單，
⺫⽬目的是檢視、並提醒週期性任務是否如期達成。
所以，待辦⾏行動的刻度，
可能是在責任⾏行動，
每個⾓角⾊色，
更⼩小刻度的提醒清單。
譬如：週清、⽉月盤點、冷氣季度保養
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74.
好的指標設計，
反應出的每⼀一個數據，
都能讓每個圓體的⾓角⾊色，
清晰看⾒見圓體的經營現況。
如同健康檢查報表、或是儀表板，
我們不是要去『指控』哪個地⽅方表現不好，
⽽而是找到可以進化的部分，
在後⾯面的議程，
⽴立即做分理及推展。
（指標設計，是領導連結的權責。
當然，任何⼈人有更好的建議，也都有反饋領導連結的權⼒力）
74

75.
好的專案命名，
會讓⼈人⼀一眼就能釐清『結案、或未結案』。
譬如：
『⼩小隊招募平台於官網上線』優於『建⽴立⼩小隊招募平台』、
『新版⽉月盤點表上市』優於『建⽴立盤點表』。
75

76.
議題提出來後，
有可能在⼯工作推展會議撤案嗎？
76

77.
⼯工作推展會議可能撤案，
但撤案的前提是，
提案者的需求已被滿⾜足，或是找到其他解⽅方。
⽽而⾮非，
出於時間壓迫，無⼈人談下⼀一步⾏行動、專案的狀態。
77

78.
如果有夥伴在⼯工作推展會議的時候，
承諾了下⼀一步⾏行動或專案，
但卻遲遲沒有任何動作，
該怎麼辦？
78

79.
任何⼈人在任何時候，
都可以向任何⼈人談組織裡的任何事。
所以你可以找到承諾的夥伴，
共同化解分歧，請求⾏行動；
或者，在下次會議再提出議程，
還有很多種在組織系統裡的可能作法。
79

80.
所以，組織系統⽤用得好的適配夥伴，
你會感到系統『清晰明確』且『彈性應變』；
你會覺得系統『各⾃自當責』且『全盤負責』。
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