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Leyes Del Protagonismo Gerencial

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El Retcambio propone 5 leyes en el ejercicio de una gerencai altamente efectiva

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Leyes Del Protagonismo Gerencial

  1. 1. El protagonismo Gerencial Dr. José Alberto Santos
  2. 2. ¿ Qué es una organización? Es una red humana , dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la comunicación, los compromisos y la coordinación de acciones.
  3. 3. ¿Qué es Gerencia?Es el proceso dediseñar estrategias,administrarcompromisos,coordinar acciones,resolver desacuerdosy vender resultadosútiles a los clientes.
  4. 4. FUNCIONES GERENCIALES Diseñar estrategias Administrar Coordinar y Vender compromisos. resolverPROCESO DE DERTERMINARUN CURSO DE ACCION desacuerdos.DENTRO DE UN TIEMPO PROCESO DE COLOCARESPECIFICO. PERSONAS ADECUADAS EN CONDUCCION DEL LOS PUESTOS ADECUADOS, PERSONAL A ACTUAR CON DENTRO DE UNA ESTRUCTURA, CALIDAD Y ENTUSIASMO, HABILIDAD DE HACER DELEGANDO FUNCIONES PLAN FUNCIONAL SUPERANDO LOS OFERTAS, CUMPLIENDO CON ESPECIFICAS, ASEGURANDO EL DESACUERDOS. IMPECABILIDAD Y LOGRO DE LOS OBJETIVOS PRODUCIENDO EXPRESADOS EN EL PLAN. PLANES DE SATISFACCIÓN. MERCADOTECNIA ANALISIS DE LIDERAZGO SERVICIO AL CLIENTE PUESTOS PLAN DE PRODUC. NUEVO CAPACITACION VALUACION DE PLAN MANUFACTURA PUESTOS CUMPLIMIENTO DE TOMA DE ESTÁNDARES DE SELECCIÓN Y DECISIONES CALIDAD COMPROMISO DEL PLAN ESTRATEGICO PERSONAL COMUNICACIÓN PARA LA ACCION. FIDELIZAR CLIENTES ADMINISTRAR Y ATRAER NUEVOS. ETAPA DE ANALISIS DESEMPEÑO MORAL LABORAL ETAPA DE DECISION
  5. 5. LOS QUESOS VIEJOS La calidad del queso, esta fijada por la leche.Saúl, un ganadero de oriente, con mucho esfuerzo ydedicación llegó a convertirse en propietario de la fincaADMITRA. Su preocupación por los detalles le permitiópasar de un subalterno a convertirse en finquero y elmejor productor de queso viejo de la zona. Todos losganaderos coincidían en que Saúl era un hombreexitoso.Un día decidió aprovechar los ahorros que tenia, paraincrementar la producción de leche, adquiriendo ungrupo de vacas prolecheras; sin embargo, Saúl tenía unproblema, era influido por tres comadres, cercanas a él:Ami, Poli y Eli, las que deseaban aprovecharse del éxitode este ganadero.
  6. 6. Ellas le ofrecieron un grupo de vacas que tenían buenaapariencia, pero estaban infectadas por parásitos ygarrapatas las que influían en su comportamientoproductivo.
  7. 7. Saúl cayó en la cuenta del fraude, mas estabaacostumbrado a dichas compañías por lo que, para nodañar su relación, postergó la decisión de iniciar unaverdadera transformación en su propiedad y animales, loque provoco problemas en la productividad y crecimientodel negocio. Ante los resultados insatisfactorios,comenzó a contratar técnicos especialistas en quesofresco, para diversificarse en el mercado, pero terminoalejándolos de su negocio, al aconsejarle romper larelación con las tres comadres.Al subir la demanda de queso fresco, puso en el periódicoun anuncio, con el perfil de un técnico en la elaboraciónde queso fresco, esperando con ello tecnificar susprocesos.
  8. 8. Después de evaluar candidatos selecciono al mejor, estableciendolas expectativas de trabajo. Al principio, la relación entre el queseroy Saúl fue buena, pero las influencias negativas de las trescomadres, fueron haciendo que cada vez su percepción sobre eltrabajo del empleado desmejorase.Ami pasaba días enteros revisando el trabajo de la división dequesos, llenando de informes negativos la mesa de Saúl einsistiendo que continuaran fabricando queso viejo (manteniendo latradición).El quesero, que inicialmente tenía acceso directo a Saúl y lalibertad de investigar nuevas variedades de queso fresco, fueobligado a limitarse a su trabajo de escritorio y seguir fabricandoqueso viejo. Las cosas en la finca se continuaron deteriorando.
  9. 9. Un subalterno comentó en cierta ocasión que la fincamás parecía un partido de fútbol, en el que todosjugaban a la defensiva y Saúl en lugar de buscar metergoles, era el portero. Cada día pasaban los empleadoscorriendo de un lado para el otro moviendo papeles (lapelota) sin lograr resultados útiles. Cuando les metíanun gol (las cosas no salían bien) todos se culpabanmutuamente sin mejorar la situación.El desperdicio, la postergación, dispersión, manipulacióne improvisación estaban a la orden del día. Los clientesesperaban por los quesos; sin embargo era másimportante seguir los pasos establecidos por Poli o Elique responder con agilidad a la clientela externa, con loque la empresa ganadera se limito a meter goles depapel, a través de su campaña de relaciones públicas.
  10. 10. Continuamente Ami le decía a Saúl que todo iba bien,que estaba para servirle y que la división de quesos erala responsable de los problemas.Un día surgió un pedido de 500 quintales de queso, paraun cliente importante, quien además certificaría lacalidad del producto internacionalmente. Eli convenció aSaúl de no usar el queso embodegado (ya que Poliquería deshacerse de un queso infectado, aprovechandoel pedido).Sin embargo, Saúl ordenó que se iniciase el proceso paratransformar la leche en queso viejo. Saúl llamo almayordomo para que fuese donde el corralero y este lecomunicase al quesero que entregase el pedido en unasemana.
  11. 11. A pesar de lo absurdo del tiempo para cumplir lasolicitud, la división de quesos había desarrollado(después de varios intentos fallidos) un método paraañejar el queso en 4 semanas. El quesero lleno unarequisición para el corralero, la corrigió el mayordomoquien la devolvió al quesero. Después del tercer intentofue aprobada y enviada a las vacas, responsables deentregar la leche.Las vacas no estaban convencidas con el procedimientoseguido para solicitarles la leche, por lo que comenzarona boicotear el proceso.Solo una vaca colaboró inmediatamente con el proceso.El quesero preocupado por la responsabilidad entregada,noto que la autoridad formal para entregar la leche latenían los corraleros, quienes aliados con las vacas,mostraron, como siempre, indiferencia a la petición.
  12. 12. El mayordomo explico que algunos corraleros no sedejaban ayudar, encontrando defectos en cada esfuerzopor agilizar el proceso, en el que participaba el quesero ysus ayudante. Ami y Eli culpaban al quesero, mientrasPoli insistía que mejor le compraran el queso a ella,aunque no se comprometía con la calidad entregada,con lo que se corría el riesgo de no pasar la certificacióny hacerse acreedores a una multa.En el momento crítico del proceso, el quesero llevo almayordomo el 90% del pedido, lo que generofelicitaciones por el avance importante (en el que Polí,con la anuencia de Saúl, había metido un 10% de quesomalo). Saúl; sin embargo, estaba tan molesto quecuando el mayordomo contento le llevo el avance delpedido, tomando el queso de Poli dijo: Como puedoentregar este queso a la venta, si para comenzar no esduro viejo, sino duro blandito, alguien tiene que pagarlas consecuencias por este queso adulterado (el coraje,por los informes negativos contra el quesero, habíaderramado el vaso)
  13. 13. Ante la emergencia, Saúl reunió a las comadres, loscorraleros y al mayordomo (ignorando al quesero) parainvestigar el caso.Todos se miraron y el mayordomo afligido reunió alquesero para comentarle lo sucedido. Al ver queningún esfuerzo podía cambiar la percepción delfinquero, el quesero le pidió al mayordomo que no sepreocupara, que el pondría su renuncia y esperaba quede esa manera las cosas volvieran a la normalidad.Saúl después de una segunda inspección (en la que semejoro el empaque) aprobó los quesos, los cualesfueron cubiertos con una etiqueta con la frase “CalidadTotal” y el asunto se cerró.
  14. 14. Unos días después, junto a la finca ADMITRA se instaló unaempresa multinacional dedicada a la producción ycomercialización de queso fresco en múltiples variedades,la que había logrado producir queso a menor costo, conmás rapidez, mejor calidad y servicio que cualquier otra enla región. La propietaria era Meri y sus socios: Anti, Enfo,Impac, Opti y Util. Buscaban a través del periódiconacional, un quesero, que tuviese experiencia endesarrollar nuevas variedades de queso nuevo
  15. 15. ANALISIS DEL CASO.1. ¿Qué representa ADMITRA?2. ¿Cuáles fueron las fortalezas gerenciales que permitieron a Saúl ser considerado como exitoso?3. ¿Qué creo la necesidad de hacer cambios en ADMITRA?4. ¿Cuáles fueron los cambios que Saúl realizó para ser competitivo?5. ¿Quiénes estaban afectando las decisiones de Saúl?6. ¿Por qué Saúl no eliminó a las tres comadres de su organización?7. ¿Qué pretendía Saúl al contratar técnicos especialistas en queso fresco?8. ¿Qué papel jugaban las tres comadres en la administración del negocio?9. ¿Qué esperaba Saúl del quesero?
  16. 16. Cambio de Paradigmas en la Gerencia Administrador GestorCuida MultiplicaLogra ImpactaSe enfoca en procesos. Se orienta hacia competenciasSe vale de la autoridad Se apoya en poder personalTiene una visión a corto plazo Practica la vista largaInspira respeto Inspira confianzaFija la vista en los procedimientos y Se enfoca en accionesen los presupuestos inteligentes para resultados útilesImita InnovaAcepta el status Transgrede el sentido comúnEs el clásico buen soldado Es un tranformadorHace las cosas bien Cuestiona para mejorarEs la persona que sigue el plan Es la persona que setrazado, eficientemente responsabiliza de su autonomía
  17. 17. El paso de un enfoque a otro lleva numerosas formas deactuar que inciden directamente en las organizaciones.Fundamentalmente, el gestor, al igual que el coachtratará de involucrar a sus colaboradores en ellogro de los resultados. Su estilo cómo administradorde compromisos y coordinador de acciones, trazará elcauce para implicar a todos, trabajando en equipo.Su idea será la impecabilidad en el cumplimiento de suscompromisos y el rigor en la conquista de la mejoracontinua y; por ello, innovar en favor de los serviciosque debe prestar es un reto en el que se atreverá atransgredir el sentido común para su conquista. Lanegociación, y la capacidad de trabajar en red, conalianzas y en entornos complejos, van a definir el éxitode su acción.
  18. 18. RETCAMBIO GERENCIAL (REGE) ¿PARA QUE ¿ES FUNCIONAL PROPOSITOS ESTAMOS EN NUESTRA EL NEGOCIO? ORGANIZACIÓN? ¿CUALES SON LOS VALORES DE CULTURA NUESTRA GENTE? RETCAMBIO GERENCIAL MATRIZ EXPLOSION COFUN GERENCIALENFERMEDADES DEL GERENTE INNECESARIO EL CAMBIO SINTERGIAL EL CUBO ORGANIZ. EXPLOSION DEL POTENCIAL ORGANI- ZACIONAL TIPOLOGIA PERSONAS GERENCIAL PECCA
  19. 19. MATRIZ DEL SISTEMA DECOMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN). MILAGROS IDONEIDAD Y CALIDAD Y TRABAJO Y MEJOR SERVICIO PIORIZACION DISPOSICIÓN XXI B A EO- CREATIVIDAD Y ADECUACION MÁS RAPIDEZ E L MAS G INNOVACIÓN SIMPLIFICACIÓN INTEL. A NMENOS COSTO C NOR DESPERDICIO DEMORA E PROCESOS INSUMOSCRITERIO SALIDAS
  20. 20. CUADRO COMPARATIVO DE RESULTADOS EN LA GERENCIA DEL RETCAMBIO.INEFICAZ ACCIÓN EFICAZ EFICIENTE EFECTIVO PROTAGONICONo cumple Hace lo Hace las Hace cosas Hace lo mejor, Trasciende.Cosas urgente cosas importantes.asignadas. asignadas.Evade obvias Apaga Resuelve Optimiza Produce Obtienerealidades fuegos. obvias frente a alternativas ventajas realidades obvias creativas. competitivas. realidades.Descuida los Se mueve Logra Optimiza Impacta con Obtieneresultados. hacia algún resultados resultados. los mejoras resultado. resultados. dramáticas.Descuida sus Busca hacer Cumple su Logra Mejora Conquistadeberes. su deber. deber. resultados al continuamente liderazgo en menor costo. el desempeño su campo de en el trabajo. operaciones.
  21. 21. Descuida Busca Cumple su Logra Mejora Conquistasus hacer deber. resultados al continuamente liderazgo endeberes. su deber. menor costo. el desempeño su campo de en el trabajo. operaciones.Gasta y Utiliza Alcanza Reduce Aumenta Alcanza milagros.desperdicia recursos. metas a costos al utilidades.recursos. cualquier lograr metas. costo.Comodidad. Actividad. Logro. Optimización Superioridad. Pleno potencial. .Avestruz. Toro. Rinoceronte. Mariposa Halcón. Águila Naciente. azul.Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo GEOLIDERAZGOposicional. Reactivo. Situacional. Proactivo. Transformador
  22. 22. ANALISIS DE GESTION1- OBVIAS REALIDADES: ANTICIPAR plenamente las fuerzas restrictivas que tenemos. a) Detectarlas, b) Prevenirlas y c) Solucionarlas2- ENFOQUE: ¿En que debemos concentrarnos para alcanzar una diferenciación de clase mundial?3- INNOVACION: ¿Qué nuevos servicios debemos crear?4- PROTAGONISMO: ¿ Cómo superar las expectativas de los clientes?5- ABANDONO: ¿Cuáles son las circunstancias y comportamiento a los que debemos renunciar?6-OPTIMIZACION ¿Qué procesos simplificar al máximo?7-UTILES RESULTADOS ¿Qué resultados necesitamos obtener?
  23. 23. LAS 5 ENFERMEDADES MORTALES DEL GERENTE INNECESARIO. 1. Improvisación: Ausencia de visión y planes consistentes. Mentalidad reactiva, movida por las circunstancia del corto plazo. 2. Dispersión : Esfuerzos fragmentados y difusos. Falta de coordinación. Cada quien trabaja por sus propios objetivos. 3. Manipulación : Control basado en la posición; juegos psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es en el corto plazo. 4. Postergación : Dejar las cosas para mañana, complicación de las soluciones, ausencia de iniciativa, conocimiento y logro de resultados. 5. Desperdicio : La gestión produce pérdidas, retrabajo, demoras, desempleo oculto, engaños, entropía e incompetencia frente al mercado. Estas son las enfermedades de todos aquellos gerentes innecesarios para el siglo XXI.
  24. 24. EL NUEVO ENFOQUE GERENCIAL PARA LA ORGANIZACIÓN. ENFERMEDAD VACUNA ACCIÓN.Postergación : Deje las cosas Anticipación. Sea Proactivo, manténgasepara mañana. El tiempo las siempre delante de losarreglará. acontecimientos.Dispersión : haga cosas Enfoque. Priorice lo importante.variadas, sueltas, Céntrese en la misión ydesconectadas de la misión. estrategia.Manipulación : Rinda culto a Impacto. Actúe con el fin en mente.la autoridad y profese el Supere expectativas.control por el control.
  25. 25. Desperdicio : Complique las Optimización. Simplifique al máximo.soluciones con demoras, Mejore hábitos, actitudes,transportes,, inspecciones, métodos, procedimientos,almacenaje, retrabajo. procesos y sistemas.Improvisación: Reaccione a la Utilidades. Produzca resultados útiles yhora de la acción, saliendo del valor agregado. El éxito noapuro, de cualquier manera. necesita explicación ( alSea bueno para explicar el igual que el fracaso, por quefracaso. es obvio.) Si ud. no esta obteniendo los Si ud. esta obteniendo los resultados que desea, resultados que desea, pregúntese: pregúntese: ¿ Qué leyes gerenciales estoy ¿ Qué enfermedades practicando? gerenciales estoy practicando?
  26. 26. LAS CINCO LEYES DEL GERENTE IMPRESCINDIBLE.1. Anticipación : Establecer una visión estratégica de resultados, tomando la iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva.2. Enfoque : Tomar decisiones actuando con el fin en mente. Mantener constancia de propósitos, evitando “ casarse” con el corto plazo.3. Impacto : Uso funcional y apropiado del poder para inspirar hacia la colaboración y explosión del potencial de los equipos, apertura hacia el cambio, logrando satisfacer expectativas de clientes.4. Optimización : Eficientizar : los métodos, procedimientos y procesos logrando simplificación al máximo.5. Utilidades : Obtener los resultados necesarios, así como rentabilidad al menor costo, con más rapidez y mejor calidad que la competencia. Estas cinco leyes gobernaran en el siglo XXI al gerente protagónico.
  27. 27. LOS COMPAÑEROS QUE PREFIERO. En primer lugar prefiero a las personas que se anticipan a la jugada, las que no necesito decirles que hay que hacer, ni como lograrlo; porque siempre van un paso adelante sobre las circunstancias. Prefiero a los compañeros que mantienen el enfoque en lo importante, los que actúan siempre con el fin en mente, los que son constantes en sus propósitos ante las circunstancias y los quita tiempos de todos los días. Prefiero a los compañeros que logran el impacto deseado, en el momento esperado, a través de la iniciativa y el trabajo en equipo. Los que saben multiplicar resultados a través del esfuerzo conjunto, la cooperación y la comunicación asertiva. Prefiero a los compañeros que han aprendido a optimizar el logro de resultados, a través de la simplificación al máximo. Ellos construyen puentes, acortando distancias, reducen costos y tiempo en el camino hacia las soluciones.
  28. 28. Prefiero a los compañeros que logran resultados útiles;los que mejoran cada día su vida, la de sus familiares, ellugar en que trabajan y la sociedad en que habitan.Estos hombres actúan, transforman y trascienden sobresus obvias realidades. Con estos amigos me atrevería acaminar entre las crisis, sabiendo que al final del túnelconquistaríamos milagros.En una época llena de improvisadores, postergadores,manipuladores, despilfarradores y acomodados, mecomprometo a ser un compañero realmente efectivo, unhombre con autoconfianza, que se atreve a confiar en suequipo y que es considerado por ellos...... Digno deConfianza.
  29. 29. Los actores que participan en el sistema COFUN son : C ASOCIADOS O M P E TProveedores Proceso Clientes E N C I EMPLEADOS A COFUN
  30. 30. Algunos principios al aplicar la metodologíaCOFUN son: Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio. Simplificar al máximo. Priorizar los procesos, según su importancia. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos una sola vez, en su origen. Ver la tecnología para mejorar los procesos. Dejar que los clientes ayuden en los procesos.
  31. 31. Pasos para la mejora de procesos1. Compromiso real en la dirección.2. Comunicación adecuada del compromiso a los empleados.3. Constancia de propósitos de la dirección.4. Atender el papel de los equipos y la organización.5. Proporcionar herramientas reales útiles en programa.6. Evitar postergación de soluciones.7. Individualizar el entrenamiento.8. Enfocar los aspectos claves de la empresa: Aseguramiento de la calidad, velocidad de respuesta, costos, eficacia y efectividad.9. Escuchar a los clientes y demás actores del sistema.10. Priorizar los qué, no los quién.11. Enfocar hechos y no opiniones.
  32. 32. FINwww.retcenter.orgretcambio@gmail.com

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