Fundamentos lean manufacturing v 2020

1. Fundamentos
Lean Manufacturing
V 2020

2. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
Preguntas que debemos hacernos:
I.¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS DEL MERCADO,
ACTUALES Y FUTUROS?
II. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES NEGATIVOS Y
POSITIVOS (INTERNOS-EXTERNOS) QUE INFLUIRÁN
EN SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A LOS
REQUISITOS?
III. ¿DISPONEN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA
ASEGURAR EL CUMPLIMENTAR ESTOS REQUISITOS?

3. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
EN El DÍA A DÍA QUEREMOS:
• Reducción de costos
• Cumplir cada día plazos más cortos
• Producir una calidad excelente
• Hacerlo más fácil, claro y sencillo
• Queremos más agilidad
• Los retrasos en las entregas penalizados...
• No pagaremos por retrasos o errores
• Queremos 2% de reducción de precios para el
próximo año

4. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• Es la capacidad para
dar al Cliente el
triángulo QCD:
• La mejor Calidad.
• Al precio apropiado.
• A su justo tiempo.
Desde el punto de vista
del cliente.
LOS CLIENTES BUSCAN VALOR
CALIDAD
Quality
COSTO
Cost
ENTREGA
Delivery

5. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• LOS COMPETIDORES… Los Competidores ya no
son sólo de nuestro país sino del mundo entero
La organización debe rivalizar
con la mejor competencia mundial y,
día a día, incrementar el nivel de
cumplimiento de las expectativas
del cliente.

6. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• El conocimiento se convierte en el
principal factor de competitividad, y este
reside en las personas
• El Cliente tiene la hegemonía en las
relaciones entre
Cliente – Proveedor

7. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
LOS INVERSORES BUSCAN RENTABILIDAD
• ANTES:
Precio = Costo + Beneficio
Beneficio = Precio – Costo
AHORA:
Beneficio = Valor – Costo
Antes: el cliente pagaba un Precio
Ahora: el cliente busca el Valor

8. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión
• El personal: Persigue mejores condiciones de
trabajo
• La sociedad exige: Respeto al medio ambiente
y a las leyes
• El estado se concentra: En la actividad
fiscalizadora y recaudadora

9. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
CRONOLOGÍA DEL LEAN
MANUFACTURING
• 1890 - Sakichi Toyoda
obtiene la patente de un
telar de madera manual y
por la necesidad de
competir nace la filosofía de
“KAIZEN”.
• “ Ninguna máquina o
proceso alcanza un punto
en donde ya no puede ser
mejorado.” - Sakichi Toyoda

10. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
Sakichi Toyoda inventó un dispositivo que detenía el telar
cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al
operador que la maquina necesitaba atención. Este sistema
de “automatización con un toque humano” permitió separar
al hombre la máquina.
Con esta simple y efectiva medida un único operario podía
controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda
mejora de la productividad que dio paso a una preocupación
permanente por mejorar los métodos de trabajo.
Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakichi
Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores
Japoneses”.

11. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
1908 - Henry Ford inventa las líneas de ensamble en movimiento y
aumenta el salario diario a $5.00.
Crea el flujo contínuo de producción como método.
“ La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia
el hombre y no el hombre al trabajo. Este es un principio real de
nuestra producción y los transportadores son solo uno de tantos
medios para alcanzar un fin.”
Henry Ford

12. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se
crea “Toyota Motor Company Ltd.” Salida de “Automatic Loom
Works”.
• Y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice:“JUST IN TIME”
• Al mismo tiempo... Henry Ford cambió su filosofía de
producción de subensambles a lotes implementando
“ Islas de Proceso”

13. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1943 - Taiichi Ohno llega a la Toyota Motor Company
Ltd. Y empieza a perfeccionar los conceptos
introducidos por Kiichiro de
“Just-in-Time”.
• Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los
métodos revolucionarios de producción. Para lo cual
Ohno procede a desarrollar el “Sistema de
Producción” – El estandard de clase mundial que
prevalece hoy en día.

14. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión
JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido
como TPS (Toyota Manufacturing System).
El sistema formulaba un principio muy simple:
“producir solo lo que se demanda y cuando el cliente
lo solicita”.
Las aportaciones de Ohno se complementaron con los
trabajos de Shigeo Shingo, también ingeniero
industrial de Toyota, que estudió detalladamente la
administración científica de Taylor y teorías de
tiempos y movimientos de Gilbreth.

15. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• LA ÉPOCA
Japón después de la Segunda
Guerra Mundial
• ESCASEZ DE RECURSOS:
1. MATERIA PRIMA
2. MANO DE OBRA
3. FINANCIEROS
MINIMIZAR
CONSUMO
DE
RECURSOS
QUE NO
AÑADEN
VALOR
BÚSQUEDA
CONTÍNUA
DE MEJORAS
(TPS) TOYOTA
PRODUCTION
SYSTEM

16. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
Shigeo Shingo Entendió la necesidad de transformar las
operaciones productivas en flujos continuos, sin
interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente
únicamente lo que requería, focalizando su interés
en la reducción de los tiempos de preparación.
Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción
radical de los tiempos de cambio de herramientas,
creando los fundamentos del sistema SMED.
Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose
diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka,
Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema
Toyota.

17. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una
nueva planta de producción en Motomachi ,
diseñada después de la planta de Henry Ford en
River Rouge, más tarde esta planta es renombrada
por el gobierno como Toyota City. Tiempo después
Toyota exporta su primer auto Corona, a EEUU.

18. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a
USA en un joint venture con General Motors llamado
New United Motor Manufacturing , Inc. (NUMMI) y
convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont,
CA), en una que rompe todos los records de
eficiencia en calidad, costo y entrega.

19. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
• 1990 - Womack and Jones publican “The Machine
that Changed the World “, el cual hace despertar a
los negocios norteamericanos, inversionistas y
escuelas al poder de “Lean Thinking”.
• Muchas compañías americanas, ( incluyendo GE )
han estado luchando por muchos años en
convertirse en “Lean Enterprises”

20. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
A principios de la década de los 90, cuando
repentinamente el modelo japonés tiene “un gran
eco” en occidente y lo hace a través de la publicación
de “La máquina que cambió el mundo” de Womack,
Jones y Roos.
En este libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a
Motor” que se realizó en el MIT (Massachusetts
Institute of Technology) con el fin de contrastar, de
una forma sistemática, los sistemas de
producción de Japón, Europa y Estados Unidos.

21. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
Los inicios
En esta publicación se exponían las características de
un nuevo sistema de producción “capaz de combinar
eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en
cualquier lugar del mundo.
En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la
denominación Lean Manufacturing, aunque, en el
fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con
una nueva palabra occidentalizada el conjunto de
técnicas que ya llevaban utilizándose desde
hacía décadas en Japón.

22. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor
LEAN MANAGEMENT
Cultura sistemática y organizada encaminada a:
• Corregir las deficiencias de todo tipo creadas en nuestros
procesos, productos y servicios por no haber sido capaces de
diseñarlos y planificarlos perfectamente.
• Adaptarse a un entorno y a unas demandas de los clientes
que cambian con rapidez
• Adquirir e incorporar nuevos conocimientos
• Reducir costos
= AUMENTAR VALOR
CALIDAD
Quality
COSTO
Cost
ENTREGA
Delivery

23. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor
• ACTIVIDADES DE “VALOR AGREGADO”
Son aquellas actividades que transforman, convierten o cambian
un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el
Cliente y por las cuales está dispuesto a pagar.
• ACTIVIDADES DE “ NO VALOR AGREGADO”
Son aquellas actividades que consumen tiempo y recursos, pero
que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el
Cliente no está dispuesto a pagar por ellas.

24. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor
LA CADENA DE VALOR
“Siempre que haya un producto o servicio para un
Cliente, hay una cadena de valor.”
“El desafío consiste en verla.”
Phil M. Condit, CEO de Boeing Company

25. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
LEAN MANUFATURING
Objetivo:
Producir la cantidad justa, “bien a la primera”, en el
momento que el cliente lo necesita, con el lead-time
más corto posible y de la forma más eficiente.
MEJORA CONTINUA
FLEXIBILIDAD
DESPERDICIOS (MUDAS)
NO NECESITAN AUMENTAR:
•DINERO
•PERSONAS
•INVENTARIO
•ESPACIOS
•EQUIPOS
NO REQUIERE DE GRANDES
RECURSOS O TECNOLOGÍA
Sí, VOLUNTAD Y RESOLUCIÓN POR PARTE
DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA

27. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
LEAN MANUFATURING: 7+1 DESPERDICIOS (MUDAS)
Intelecto
PRODUCIR MÁS DE LA DEMANDA O
ANTES
TIEMPOS DE ESPERA
PRODUCTOS DEFECTUOSOS
MATERIAL ACUMULADO ENTRE
PROCESOS
INTELECTO Y HABILIDADES SIN USO
PROCESOS INNECESARIOS
TRANSPORTE SIN VALOR
MOVIMIENTOS SIN VALOR
+

28. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
VALOR AGREGADO
VALOR AGREGADO
NO VALOR AGREGADO
NO VALOR AGREGADO
LEAD TIME ACTUAL
LEAD TIME FUTURO
MEJORAS
NO FLEXIBLES
NO RÁPIDOS
PERÍODO
DE MADURACIÓN
GRANDE
NO RENTABLES

29. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
DIFERENCIAS SISTEMA
TRADICIONAL VS. LEAN
Fábrica tradicional
• Muchas verificaciones
• Baja fiabilidad de
equipos
• Respuesta lenta a
cambios
• Soporte insuficiente y
lejano
Fábrica LEAN
• Sistema anti-errores
“Poka-Yoke”
• Equipos eficientes
• Continuamente
cambiando y mejorando
• Soporte cercano

30. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
BENEFICIOS ALCANZABLES
I. DOBLAR LA PRODUCTIVIDAD
II. REDUCIR PERÍODOS DE MADURACIÓN EN UN 90%
III. REDUCIR INVENTARIOS EN UN 90%
IV. REDUCIR LOS DEFECTOS A LA MITAD
V. REDUCIR LOS ACCIDENTES LABORALES A LA MITAD
VI. REDUCIR EL PERÍODO DE LANZAMIENTO A LA MITAD
VII. AMPLIAR GAMA DE PRODUCTOS CON APENAS
INCREMENTO DE COSTES
VIII. REDUCCIÓN DE NECESIDADES DE ESPACIO (5-30%)

31. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• De forma tradicional se ha recurrido al esquema de
la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para
visualizar rápidamente la filosofía que encierra el
Lean y las técnicas disponibles para su aplicación.
• Se explica utilizando una casa porque ésta
constituye un sistema estructural que es fuerte
siempre que los cimientos y las columnas lo sean;
una parte en mal estado debilitaría todo el sistema.

33. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• El techo de la casa está constituido por las metas
perseguidas que se identifican con la mejor calidad,
el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o
tiempo de maduración (Lead-time). Sujetando este
techo se encuentran las dos columnas que sustentan
el sistema: JIT y Jidoka.
• El JIT, tal vez la herramienta más reconocida del
sistema Toyota, significa producir el articulo indicado
en el momento requerido y en la cantidad
exacta.

34. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la
habilidad para determinar cuando se produce una
condición anormal e inmediatamente detener el
proceso. Ese sistema permite detectar las causas de
los problemas y eliminarlas de raíz de manera que
los defectos no pasen a las estaciones siguientes.

35. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
• La base de la casa consiste en la estandarización y
estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación
de la producción y la aplicación sistemática de la
mejora continua Kaizen.
• A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el
factor humano como clave en las implantación del
Lean, factor que se manifiesta en múltiples facetas
como son el compromiso de la dirección, la
formación de equipos dirigidos por un líder, la
formación y capacitación del personal, los
mecanismos de motivación y los sistemas de
recompensa.

36. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Todos los elementos de esta casa se construyen a
través de la aplicación de múltiples técnicas que
han sido divididas según se utilicen para:
1. el diagnóstico del sistema,
2. a nivel operativo,
3. como técnicas de seguimiento.

37. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Existe una manera mejor de organizar y gestionar
las relaciones con los clientes, la cadena de suministros,
el desarrollo de producto y las operaciones,
de todo lo cual fue pionero Toyota.
Hemos etiquetado a esta nueva gestión, LEAN PRODUCTION
en «La máquina que cambió el mundo» en (1990)
porque hace más y más, con menos y menos.
... Este será el sistema de producción estándar del siglo XXI
JAMES P. WOMACK en «LEAN THINKING» (1996)

38. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Principios del sistema Lean
• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo
enseñen a otros.
• Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
• Crear una organización que aprenda mediante la
reflexión constante y la mejora continua.

39. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Principios del sistema Lean
• Desarrollar personas involucradas que sigan la
filosofía de la empresa.
• Respetar a la red de suministradores y colaboradores
ayudándoles y proponiéndoles retos.
• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son
necesarios.

40. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Principios del sistema Lean
• Promover equipos y personas multidisciplinares.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Integrar funciones y sistemas de información.
• Obtener el compromiso total de la dirección con el
modelo Lean.

41. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Las medidas operacionales y técnicas a usar:
• Crear un flujo de proceso continuo que visualice los
problemas a la superficie.
• Utilizar sistemas “Pull” para evitar la
sobreproducción.
• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas
de producción.

42. I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean
Manufacturing
Las medidas operacionales y técnicas a usar:
• Estandarizar las tareas para poder implementar la
mejora continua.
• Utilizar el control visual para la detección de
problemas.
• Eliminar inventarios a través de las diferentes
técnicas JIT.
• Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• Conseguir la eliminación de defectos.

43. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Vocabulario

44. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Vocabulario

45. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Vocabulario

46. II. Lean Manufacturing:
Conceptos previos
Lean Thinking

47. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

48. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

49. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

50. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

51. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

52. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

53. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

54. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

55. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

56. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

57. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

58. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

59. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

60. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

61. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

62. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio

63. II. Lean Manufacturing : Conceptos
previos, waste-desperdicio
Pero hay un desperdicio mucho mayor
La NO utilización de las
capacidades intelectuales de
todos los empleados

64. Fundamentos
FIN
Lean Manufacturing
V 2020