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¿Cómo organizarse en unmundo incierto?J.Marcelo / M.Fernández-DiegoDepartamento de Organización de Empresas / Universidad ...
Contenido2¿Cómo organizarse enun mundo incierto?La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporcionala base de la orga...
Contenido¿Cómo organizarse enun mundo incierto?1. Sistema, Organización, Proyecto2. Organización, gobernación, dirección, ...
1. Sistema, Organización, Proyecto• Hoy el problema fundamental es el de la ‘complejidadorganizada’. Conceptos como los de...
1. Sistema, Organización, Proyecto (2)• No se pretende exponer aquí una teoría general de laorganización. Pero se aportará...
2. Organización, gobernación, dirección, gestiónNorma ISO 21500• S es dinámico y variarán en función del transcurso de t l...
72. Organización, gobernación, dirección, gestiónNorma ISO 21500: relaciones entre las 5 Etapas
82. Organización, gobernación, dirección, gestiónNorma ISO 21500: interaciones entre las 5 Etapas
3. Planificando el riesgo en los proyectosNorma ISO 21500: interaaciones entre las 5 Etapas9Etapasde Ejecu-ción y deContro...
10ISO 31000 sobre Gestión de Riesgos, junto a ISO/IEC 31010 para la Estimaciónde Riesgos (de todo tipo, no sólo en Proyect...
11Análisis: Medidas reductoras Impacto PosibilidadAceptar el riesgo (no hacer nada) Bajo * BajaPrevenir (planificar medida...
5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre• Interrelación entre elementos es comunicación de información entre ellos• L...
13La Teoría de la Mega-Complejidad como aportación a la TesisEl conjunto de las interacciones internas de S y de las exter...
6. Organización, comunicación, información,decisión, dirección• Volviendo a ‘cómo organizarse en un mundo incierto’, se so...
15Estrategia yTipos de SIC,Sistemas deInformación yComunicaciónIncertidumbre Y(tasa deintervencionesdel decididor)Compleji...
6. Organización, comunicación, información,decisión, dirección• X alta,Y baja. La extensión y diferenciación de la organiz...
7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos• Todo riesgo R se genera por una perturbación en el desarrollo de S y quepued...
7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos• La instalación de hitos intermedios de control (del riesgo de desviación) y ...
1423ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Dirección Y1. Burocracia (mando y control) auto-organizada2. Equipos impuestos (calidad...)3...
20AnálisisDiseñoConstrucciónPruebaAnálisisFragmentaciónIntegraciónPruebaglobalPrueba unitariaDiseñoConstrucciónPrueba unit...
21MedidasPlanOportunidadMétricasRiesgoVarianzaImpactoObjetivosLóbulo frontal(corto plazo)Mejorar5Planear2Diseñar1Descubrir...
22PlanMejorarPlanearDiseñar DescubrirProducirMedir(dinámico)(estático)Corto plazo.MemoriapasadoLógicaconocidoImaginacfutur...
239. Gobernando los proyectos por sus riesgosConducción tipo ‘rally’Conducción ‘Fórmula’ (E conocido) o ‘Rally’ (E con alt...
Conclusión:Gobernando proyectos en un mundo incierto• El desarrollo realista de los sistemas dinámicos abiertos a un mundo...
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Julian Marcelo: ¿Cómo organizarse en un mundo incierto?

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Ponencia del curso de formación: "La Universidad frente a un mundo complejo - estrategias científicas y docentes para confrontar la complejidad", Universidad de León, 15 de mayo de 2013

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Julian Marcelo: ¿Cómo organizarse en un mundo incierto?

  1. 1. ¿Cómo organizarse en unmundo incierto?J.Marcelo / M.Fernández-DiegoDepartamento de Organización de Empresas / Universidad Politécnica de ValenciaHow to get organizedin an uncertain world?La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporciona la base de la organización, gestión y gobernación de todo Proyecto S, a partir de los riesgos críticos de ‘
  2. 2. Contenido2¿Cómo organizarse enun mundo incierto?La Teoría de los Sistemas Abiertos dinámicos proporcionala base de la organización, gestión y gobernación de todoProyecto S, a partir de los riesgos críticos de ‘no éxito’ enel cumplimiento de los objetivos propuestos para S. Elestándar ISO 21500:2012 facilita la Gestión de dichosRiesgos. Sus estándares complementarios ISO 31000 eISO/IEC 31010 proponen, para estimar los Riesgos, unaamplia panoplia de técnicas, seleccionables con ayuda delas magnitudes relativas de la complejidad X de S y de laincertidumbre Y procedente del Entorno E de S. Ladeterminación temprana de la matriz {X,Y} facilita no sólola elección de dichas técnicas. También las mejores víasde organización, comunicación, información, decisión ydirección de S. E incluso la gobernación de S por los riesgosde las perturbaciones procedentes de las incertidumbresdel Entorno-mundo de S, durante el desarrollo de S.
  3. 3. Contenido¿Cómo organizarse enun mundo incierto?1. Sistema, Organización, Proyecto2. Organización, gobernación, dirección, gestión3. Planificando el riesgo en sistemas-proyectos4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgos5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre6. Organización, comunicación, información,decisión, dirección7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos8. Sistemas organizativos adecuados a lamagnitud de los riesgos9. Gobernando los proyectos por sus riesgosGobernando proyectos en un mundo incierto3
  4. 4. 1. Sistema, Organización, Proyecto• Hoy el problema fundamental es el de la ‘complejidadorganizada’. Conceptos como los de organización,totalidad, directividad, teleología y diferenciación,asoman a cada paso en las ciencias biológicas, delcomportamiento y sociales… Así, un problemafundamental planteado a la ciencia moderna es el deuna teoría general de la organización: La teoríageneral de los sistemas puede en principio dardefiniciones exactas de semejantes conceptos ysometerlos a análisis cuantitativo en casos apropiados.”Bertalanffy, L. ‘Teoría General de los Sistemas’. 19684
  5. 5. 1. Sistema, Organización, Proyecto (2)• No se pretende exponer aquí una teoría general de laorganización. Pero se aportarán enfoques que clarifiquenel modelo de una ‘Organización’ como ‘complejidadorganizada’ o sistema abierto a su Entorno (y dinámicoen el tiempo). Se usará ingeniería organizativa y teoría dela organización para modelizar como Sistema S un ‘grupoeconómico-político’ GEP: tanto las interacciones (internas)entre los elementos del ‘grupo’ S; como los inputs/outputs(acciones externas) de S, abierto a su Entorno E, que seríaese ‘Mundo’ relacionado con S de forma ‘incierta’ para S.La visión conjunta de E y S (el ‘universo’ de S) es unEcosistema ES jerárquicamente superior al de S y E.5
  6. 6. 2. Organización, gobernación, dirección, gestiónNorma ISO 21500• S es dinámico y variarán en función del transcurso de t las relaciones de suselementos: las internas a S; las externas con E; incluso la propia frontera de S.• El proceso que seguirá S marca un ‘proyecto’ intencional S, una secuencia(film) de ‘estados. Las perturbaciones-incidencias que produzcan las accionesinternas/externas conducen a cambios de estado del proyecto y suelen generar‘riesgo’ (o sea, ‘no éxito’) de alcanzar el objetivo de S, más o menos ‘vago’6Planifi-caciónProducción (del Equipo)Ejecución (por el Director)Ini-cio Control (del Equipo)Cierre(valoración)• Trata el Proceso de Dirección (no losde Producción y Apoyo, relacionadoscon él). Está constituido por 5 Etapas yéstas por 39 Actividades, agrupablespor contenido en 9 Grupos de Materias• ENorma ISO 21500 (2012) con Directrices para dirección y gestión de proyectosDesarrolloreal del proyecto Estado Final Conseguido = Resultado‘Riesgo’delproyectoEstado Final Deseado = ObjetivoDesarrollo previsto del proyectoEstadoInicialperturbaciones
  7. 7. 72. Organización, gobernación, dirección, gestiónNorma ISO 21500: relaciones entre las 5 Etapas
  8. 8. 82. Organización, gobernación, dirección, gestiónNorma ISO 21500: interaciones entre las 5 Etapas
  9. 9. 3. Planificando el riesgo en los proyectosNorma ISO 21500: interaaciones entre las 5 Etapas9Etapasde Ejecu-ción y deControlPlanificar Ad-quisiciones S1PlanificarCalidad Q1Desarrollar Planesdel Proyecto I2Estimar losCostos K1Desarrollar elPresupuesto K2Identificar losRiesgos R1Evaluar losRiesgos R2Etapa deInicioEstimar losrecursos M1Secuenciar lasactividades T1Definir elAlcance A1Crear Estructura EDT deDesglose de Tareas A2Definir acti-vidades A3Planificar Comu-nicaciones C1Definir la Organiza-ción del proyecto M2Desarrollar elcronograma T3Estimar duraciónde actividades T2Tratar losRiesgos R3Controlar losRiesgos R4
  10. 10. 10ISO 31000 sobre Gestión de Riesgos, junto a ISO/IEC 31010 para la Estimaciónde Riesgos (de todo tipo, no sólo en Proyectos) permiten elegir lo más adecuadoentre 31 métodos genéricos o usados por ciertos sectores de producción o serviciosvalorando 3 grandes factores de riesgo: capacidades y recursos disponibles (en laOrganización); complejidad (intrínseca a los riesgos o por sus relaciones);incertidumbre (por poca información o relación con el contexto).“Ciertos sistemas complejos necesitan evaluar sus riesgos en bloque mejor quecada componente por separado, haciendo caso omiso de las interacciones. Hay queentender los impactos y dependencias consecuentes de riesgo para asegurar que lagestión de un riesgo no genere una situación intolerable en otro lugar.”“El grado de incertidumbre incluye el grado en que se dispone de informaciónsuficiente sobre los riesgos y consecuencias para el logro de los objetivos. Se puedederivar de falta, ambigüedad o calidad deficiente de datos esenciales fiables.Contexto ycriteriosexternos einternosSeleccionarmétodo paraestimar losriesgosComplejidad X (alta,media,baja)Incertidumbre Y (alta,media,baja)Capacidad/recursos (alta,media,baja)4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgosNormas ISO 31000 e ISO/IEC 31010
  11. 11. 11Análisis: Medidas reductoras Impacto PosibilidadAceptar el riesgo (no hacer nada) Bajo * BajaPrevenir (planificar medidas ‘preventivas’) Bajo * AltaAplicar medidas (‘curativas’ en la ejec.control) Alto * BajaDuplicar (prevenir plan de contingencia y aplicar) Alto * AltaGestión: Medidascontra AmenazasAnálisis: Amenazas (factores de riesgo) Impacto Posibilidad1. Pérdida de un miembro clave del equipo Alto Alta2. Desarrollo de funciones equivocadas Bajo Alta3. Miembros del equipo no disponibles Alto Baja4. Cambio en las Especificaciones Bajo Alta5. Nuevos requerimientos en el transcurso Alto Alta6. Un miembro del equipo no colabora Bajo Baja7. Recorte en el presupuesto Alto BajaImpacto de la Amenaza MEDIDA A TOMARAlto Aplicar (3,7) Duplicar (1,5)Bajo Aceptar el riesgo (6) Prevenir (2,4)Posibilidad de la Amenaza Baja Alta4. Identificar, evaluar, tratar, controlar riesgosEjemplo de Método de Análisis y Gestión de Riesgos
  12. 12. 5. Midiendo la complejidad y la incertidumbre• Interrelación entre elementos es comunicación de información entre ellos• La cantidad de información I que contiene un sistema S depende del nº n deelementos/agentes si, y sobre todo del nº de relaciones entre ellos ≤ n(n-1)• Esa cantidad I puede representar la diversidad de comportamiento de los sipor medio de la producción de entropía H[S] del conjunto de si de S. Esta esla complejidad X[S] o sea el grado de orden de S.• X[S] = H[S] = - ∑n p(si)log2 p(si); S = {p(si)} probabilidades de los n estados si• Si los si son de la misma clase, X[S] = 0; si S es homogéneo, X[S]max = log2n12• “En un sistema abierto el cambio total en la entropía se escribe: dH(S) = dHe(S)+ dHi(S); dHe(S) denota un intercambio entrópico con el entorno E de S y dHi(S)la producción de entropía debida a procesos irreversibles en el sistema: dHi(S)es siempre >0 (segundo principio); dHe(S) puede ser >0 o <0” (Bertalanffy).El intercambio entrópico dHe entre S y E es la incertidumbre Y[E] de E sobre SY[E] = H[E] = - ∑m p(ej)log2 p(ej); E = {p(ej)} probabilidades de los m estados ej
  13. 13. 13La Teoría de la Mega-Complejidad como aportación a la TesisEl conjunto de las interacciones internas de S y de las externas de S con E puedetambién verse como un EcoSistema ES prácticamente ‘cerrado’ dónde sólo suelenconsiderarse los efectos de las interrelaciones ‘fronterizas’ entre S y E (que ladistancia amortigua, como en el modelo gravitatorio).El juego [X de S, Y de E] permite explicar gran número de funciones ecosistémicasy ecodinámicas: adaptación, anticipación, supervivencia, evolución, extinción,sensibilidad de E a la acción depredadora de S... P.ej. rige esta Ley fundamental:(Grado de complejidad X de S) – (capacidad de anticipación de S respecto a E) =(Grado de Incertidumbre Y de E sobre S) – (sensibilidad de E respecto a S)5. Midiendo la complejidad y la incertidumbreEcosistemaESNodo 0 Nodo 2Nodo 3Nodo 1Vd2Vd3Vd1Vr1Vd0Vr0Vr2Vr3Entorno ESistema Svariables en el nodo i- Vdi = de difusión- Vri = de recepciónEmisoresreceptoresexternos
  14. 14. 6. Organización, comunicación, información,decisión, dirección• Volviendo a ‘cómo organizarse en un mundo incierto’, se sobreentiende eldesarrollo de un proceso-proyecto S en un mundo-entorno E amenazador, conobjetivos y gasto de recursos para obtenerlos y transcurso de tiempo. ‘Cómo’y ‘organizarse’ significa planificar bien el S a emprender, así como ‘gobernar’el desarrollo de S reduciendo el ‘riesgo’ de no alcanzar el objetivo con [X,Y].• Pero la apreciación cualitativa de [X,Y] tiene muchas más aplicaciones• Los FCE, Factores Críticos de Éxito, apoyados en las Fuerzas internas y lasOportunidades externas para lo interno, se analizan junto a FCR, FactoresCríticos de Riesgo, debidos a Debilidades Internas o Amenazas Externas, asícomo a incidencias y contingencias que desvíen el proyecto de su objetivo.14FC.ExitoFact.Críticosde RiesgoIncertidumbre Y (entorno E)Complejidad X(interno S)AmenazasDebilidadesOportunidadesFuerzas1. UN Director comercial de empresapuede emplear modelos de Análisis deSituación básicos (FADO–TWOS) parapreparar el proyecto de lanzamientode un nuevo producto al mercado
  15. 15. 15Estrategia yTipos de SIC,Sistemas deInformación yComunicaciónIncertidumbre Y(tasa deintervencionesdel decididor)Complejidad X (tasa de tratamientos / datos)SIESEI +otros SIC SIADSIDE2. La planificación estratégica se apoya en los SEI+SIE- SEI, Sistemas Estratégicos de Información (una parte de los operacionales)- SIE, Sistemas de Información Estratégica (elegida para apoyo a directivos)- SIAD, Sistemas de Información de Ayuda a los Decididores (o sist.experto)- SIDE, Sistema de información para la Decisión Estratégica, es un SIAD queatiende cuadros de mando y Factores Críticos de Éxito FCE con informaciónfresca de tipo SIE (‘data warehouse’ + data mining’)ADEMÁS- X baja,Y baja. estructura jerárquica piramidal clásica; objetivos determinados.Los tratamientos suelen ser sencillos y repetitivos, sobre datos muy voluminosos6. Organización, comunicación, información,decisión, dirección
  16. 16. 6. Organización, comunicación, información,decisión, dirección• X alta,Y baja. La extensión y diferenciación de la organización jerarquizadarequiere más niveles para controlarla y nuevas formas de comunicaciónintegradora con información común para toda la organización. Tratamientosmás heterogéneos suelen pedir SIAD y modelos algorítmicos (gestión de stocks)• X baja, Y alta. La organización se fragmenta en divisiones verticales, parareducir riesgos horizontales y facilitar las readaptaciones. El decisor humanoha de intervenir continuamente en el SIE para equilibrar la Y organizativa,buscando información para ayudar a tratarla. Ej. Cuadro de Mando Integrado.• X alta,Y alta. Estructura matricial, con funciones horizontales de soporte alas divisiones verticales. Para responder en tiempo real a los cambios, lasdecisiones se apoyan en un depósito de datos o data warehouse„. El SIDE searticula según motores de búsqueda como los que recorren los nodos de lasredes internacionales de tipo internet; y los motores de conocimiento queacceden por medio de redes de tipo „internet‟ y/o intranet al depósito dedatos, dónde buscan con cierta inteligencia la información necesaria.16
  17. 17. 7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos• Todo riesgo R se genera por una perturbación en el desarrollo de S y quepuede desviarlo de su objetivo. El análisis de la trayectoria R(t) muestra encada td cómo afecta la perturbación al desarrollo posterior de R.• Atractor puntual: R(t) arranca de un valor Rd de la cuenca de atracciónde R. Tras esta perturbación-incidencia, que probablemente no requieramedidas, se sigue teniendo así un proyecto gobernado dónde R tiendehacia un estado final conseguido con un Riesgo residual Rd predecible.• Atractor periódico: R(t) arranca de un Rd de la cuenca de atracción deR. La aplicación de medidas permite que el proyecto gobernable tengauna expectativa suficiente de ‘éxito’ de cumplimiento de objetivos entrelímites [Rmin,Rmax] de Riesgo residual, pese a la Y intrínseca a todo futuro• Atractor extraño: R(t) es muy sensible al Rd situado fuera de la cuencade atracción de R. La falta o inaplicabilidad de medidas dará unproyecto ingobernable que lleva a su fracaso respecto a sus objetivos ya la decisión de su abandono y/o el arranque de otro proyecto).17
  18. 18. 7. Perturbaciones y riesgos en los proyectos• La instalación de hitos intermedios de control (del riesgo de desviación) y dedecisión (para aplicar medidas) se relaciona con las magnitudes de {X,Y}. Sufrecuencia, relacionada con X, fragmenta a S en proyectos sucesivos. El costecontradictorio de hitos, medidas y reducción del R final busca ser mínimo.• Y se relaciona con la profundidad de las medidas y la fragmentación más durade un proyecto sin objetivo claro. Cada subproyecto fija un destino intermediorazonable, dónde toma medidas reductoras y sobre todo reorientadoras haciael siguiente destino intermedio; y así sucesivamente. Cada posibilidad mayorde Subproyecto ingobernable exige volver al hito anterior, con gasto enorme.18R R RRd Rd Rtd t t d t tdd tDesarrollo planeado 1Medidas parareducir riesgoDesarrolloreal 1‘Riesgo’ residual< ‘riesgo ‘inicialE.F.DeseadoEstadoInicialResultadointermedioEst.DeseadorectificadoDesarrollo planeado 2E.F.ConseguidoDesarrolloreal 2
  19. 19. 1423ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Dirección Y1. Burocracia (mando y control) auto-organizada2. Equipos impuestos (calidad...)3. Liderazgo informal impuesta4. Redes emergentes XTipo jerárquico / participativo8. Sistemas organizativos adecuados a lamagnitud de los riesgos• X e Y altas exigirían modificar estructuras organizativas para enfrentarsea situaciones problemáticas. La fragmentación ‘controlada’ (X alta) obligaa más participación de partes implicadas; Y alta exige una organizaciónmás flexible para adoptar cambios en los objetivos y la experimentaciónevolutiva de prototipos de subproyecto más o menos desechables.• La conexión entre líderes y liderados liga una estructura más jerárquica aX baja, o más participativa a X alta (autoridad distribuida); y liga unadirección más impuesta a Y baja, o más auto-organizada. a Y alta.• Las ‘redes emergentes’, ni impuestas ni jerárquicas, nacen de procesosde auto-organización, con adaptabilidad y ‘emergencia’ de características(agentes, relaciones…) buenas en tiempos de fusiones a riesgo compartido19
  20. 20. 20AnálisisDiseñoConstrucciónPruebaAnálisisFragmentaciónIntegraciónPruebaglobalPrueba unitariaDiseñoConstrucciónPrueba unitariaDiseñoConstrucciónDiseñoConstrucciónPrueba unitariaAnálisisprototipoDiseñoConstrucciónPruebaAceptación cambiosConstrucciónPrueba fialDiseño9. Gobernando los proyectos por sus riesgosMegafactores Descripción Construcción / implantaciónCompleji. Incertidu. Cognitiva Social Una vez Incremental EvolutivaBaja Baja Analítica Guiada por expertos Una vez Plazo rígidoAlta Participativa IncrementalBaja Alta Experimental Guiada por expertos EvolutivaAlta Participativa Evolutiva
  21. 21. 21MedidasPlanOportunidadMétricasRiesgoVarianzaImpactoObjetivosLóbulo frontal(corto plazo)Mejorar5Planear2Diseñar1DescubrirProducir3Medir4EstadoLógicaconocidoEmocióndesconocidoImaginaciónfuturoMemoriapasadoHemisferioizquierdo(estático)Hemisferioderecho(dinámico)Lóbulo occipital(largo plazo)9. Gobernando los proyectos por sus riesgosModelo de Hall
  22. 22. 22PlanMejorarPlanearDiseñar DescubrirProducirMedir(dinámico)(estático)Corto plazo.MemoriapasadoLógicaconocidoImaginacfuturodesconocidoEmoción9. Gobernando los proyectos por sus riesgosConducción tipo ‘rally’Largo plazo
  23. 23. 239. Gobernando los proyectos por sus riesgosConducción tipo ‘rally’Conducción ‘Fórmula’ (E conocido) o ‘Rally’ (E con alta incertidumbre)• La conducción de tipo ‘rally’, orientada a un proyecto de alta incertidumbreY (al transcurrir por pistas y entornos con amenazas importantes previsibles eimprevisibles), implica dos funciones gestoras:• El copiloto hace un seguimiento preventivo del circuito y su entorno; vaconsultando un plan y transmite al piloto los riesgos conocidos de la pista (conamenazas previsibles) y que se han adquirido antes de la prueba (en elpasado). Para cumplimentar estas funciones de ‘memoria del pasado’ y ‘lógicade lo conocido’, el copiloto usa capacidades funcionales residentes en elhemisferio izquierdo del cerebro.• El piloto atiende las indicaciones preventivas del copiloto (por amenazasprevisibles) para incluirlas como ‘imaginación del futuro’ esperable en la pistay preparar las maniobras a más largo plazo (cambio de marchas y develocidad). Está pendiente de lo ‘desconocido’ (amenazas imprevisibles) quepueda surgir durante la conducción (con freno y volante) usando capacidadesdel hemisferio derecho cerebral.
  24. 24. Conclusión:Gobernando proyectos en un mundo incierto• El desarrollo realista de los sistemas dinámicos abiertos a un mundo-entorno dealta incertidumbre Y requiere una gestión de proyectos de alta complejidad X. Lagestión y los riesgos de ‘no éxito’ de éstos se ha estudiado en los sectoreseconómico-productivos mucho más que en los sectores socio-políticos. Pero éstospueden usar los métodos y resultados de aquéllos con buen aprovechamiento. Sehan visto aquí una serie de procedimientos que pueden considerarse comocanónicos. Se parte de una valoración alta de las magnitudes de X e Y, lo quelleva a elegir para esos proyectos un método genérico de análisis y gestión deriesgos de tipo ‘matriz consecuencia-probabilidad’, particularizado con laslistas de amenazas y medidas reductoras que aporta la experiencia consolidada, acomprobar con las partes implicadas. El valor alto de X e Y lleva a seleccionar lasredes emergentes como la estructura más adecuada (auto-organizada, pocojerarquizada, desconcentrada, participativa y flexible) e incluso a indicar apoyosde la gestión en sistemas de información para la decisión estratégica y en cuadrosde mando integrales. Una conducción de tipo ‘rally’ debe tomar medidas ante lasamenazas de desvío de los proyectos, que deben segmentarse como ‘módulos’manejables y/o como ‘prototipos’ para reemprender la marcha tras desvíos serios24
  25. 25. How to get organized inan uncertain world?¿Cómo organizarse enun mundo incierto?jmarcelo123@gmail.comDepartamento de Organización de EmpresasUniversidad Politécnica de ValenciaAviso legalEsta obra está protegido por una licenciade Reconocimiento - No Comercial - SinObra Derivada 3.0 de Creative Commons.Se permite la reproducción, distribucióny comunicación pública, siempre ycuando se cite adecuadamente la obra ysus responsables: Author’s name, (2013).Title of the lecture. (Presentation). Cursode extensión: Pensamiento SistémicoAbierto, Universidad de León, España.

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