Processos organizacionais 02

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Processos organizacionais 02

  1. 1. 39 A abordagem funcional versus a abordagem por processos O mundo muda, o ambiente se transforma, as organizações precisam se adaptar. A busca constante pelo aumento da eficácia sugere a implementação de mudanças organizacionais. Essas mudanças podem envolver alguma unidade organizacional ou toda a organização; podem alterar as linhas de autoridade, os níveis de responsabilida- de, as linhas de comunicação. O certo é que elas precisam acontecer devido às mudanças das necessidades dos clientes, dos avanços tecnológicos, dos aspectos econômicos, sociais, culturais, legais. Da mesma forma, os gestores também precisam mudar. O papel da gerência Segundo Mintzberg (2010, p. 24),“não existe a melhor maneira de gerenciar, tudo depende da situação”. O autor, ao referir-se aos gestores, diz que é necessário“[...] reunir habilidades práticas com o toque certo de arte e um pouco de uso de ciência e você acaba com um trabalho que é, acima de tudo, uma prática.” Em 1973, Henry Mintzberg publicou um capítulo sobre os Papéis do Gerente, su- gerindo um modelo das atribuições gerenciais, percebendo depois que era mais um modelo, como tantos outros, cheios de setas. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  2. 2. 40 Figura 1 – Os papéis do gerente de Mintzberg (1973). Status e autoridade formal Papéis interpessoais Representante da empresa (• figurehead) Líder• Contato• Papéis informacionais Monitor• Disseminador• Porta-voz• Papéis decisórios Empreendedor• Resolvedor de conflitos• Alocador de recursos• Negociador• (MINTZBERG,2010,p.58) Mintzberg atribuía ao gerente papéis interpessoais que envolvem relações do ge- rente com as pessoas, seja dentro ou fora da organização. Inclui, segundo Maximiano (2004) a imagem do líder – figura de proa (comparecer a solenidades, falar em público); o líder (persuasão, negociação, motivação); e o papel de ligação (mantendo a equipe integrada com as outras). Os papéis de processamento de informações se voltavam à necessidade de infor- mações para a tomada de decisões. Incluía o monitor (capacidade de lidar com grande variedade de fontes de informação – desde a formal até a informal), o disseminador (fazendo circular as informações pela organização) e o porta-voz (falando oficialmente pela organização no meio externo). Os papéis de decisão incluem o empreendedor (incentivador de mudanças, de novos negócios, de ideias), de controlador de distúrbios (controlando eventos impre- vistos, crises), o administrador de recursos (responsável pela alocação de recursos, Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  3. 3. 41 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos administrar o tempo e o trabalho das pessoas) e o negociador (negociações com clien- tes, fornecedores, sindicatos, empregados). Passadas quase quatro décadas, Mintzberg (2010) questiona a eficácia do modelo apresentado com base em pesquisas, que foi desenvolvendo ao longo desse tempo. Segundo o autor (2010, p. 32) “[...] os processos básicos da gestão não mudam muito com o tempo, características essas sendo possivelmente as que menos mudam.” As características a que o autor se refere são as seguintes: o ritmo implacável da gestão;a) a brevidade e variedade de suas atividades;b) a fragmentação e descontinuidade do trabalho;c) a orientação para a ação;d) a preferência por modos informais e orais de comunicação;e) a natureza lateral do trabalho (colegas, sócios);f) o controle no trabalho, mais implícito do que explícito.g) Após muitas pesquisas e várias tentativas, Mintzberg (2010) apresenta um novo modelo, procurando evidenciar as reais funções de um gerente, conforme ilustrado na figura 2. O modelo apresenta o gerente, administrador, no centro, entre a unidade para a qual foi definido como responsável formal; e o contexto, que tanto podem ser as demais áreas da organização, como o ambiente externo. Na figura, pode-se observar que“[...] a gestão ocorre em três planos, do conceitual ao concreto: o das informações, o das pessoas e diretamente para a ação”(MINTZBERG, 2010, p. 61). Percebe-se, visualizando a figura, que no plano das informações os geren- tes comunicam em todas as direções, e também exercem atividades de controle. No plano da ação, os gerentes executam internamente e negociam externamen- te. Se observa, ainda, que no plano da “cabeça” os gerentes estruturam, modelam e programam seu próprio tempo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  4. 4. 42 Figura 2 – Um modelo de gestão – Mintzberg. Fora da organização Na direção do resto da organização No plano das informações No plano das pessoas No plano da ação (MINTZBERG,2010,p.60) Negociando Fazendo conexões Comunicando Gestor Comunicando controlando Liderando Agindo Dentro da unidade Estruturando (modelando) Programando Segundo Mintzberg (2010, p. 98), “apenas juntos todos esses três papéis e em todos os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial para a prática da gestão.” O quadro 1 ilustra essa mistura entre os diferentes papéis, salientando a perspectiva interna e a perspectiva sistêmica. Quadro 1 – Os papéis da gestão Modelo de gestão Estruturando o trabalho e programando o trabalho Interno Externo Plano das informações Monitoramento Centro nervoso Controle Concepção Delegação Designação Distribuição Ordenação Comunicação Porta-voz Centro nervoso Disseminação (MINTZBERG,2010,p.99) Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  5. 5. 43 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Modelo de gestão Estruturando o trabalho e programando o trabalho Interno Externo Plano das pessoas Liderança Energizar indivíduos Desenvolver indivíduos Construir equipes Fortalecer a cultura Ligação Formação de redes Representação Convencimento/apresentação Transmissão Amortecimento de pressões Plano da ação Ação Gerenciar projetos Manejar perturbações Negociação Formar coalizões Mobilizar apoio A abordagem funcional Em razão da simplicidade das cadeias produtivas, as primeiras formas de administra- ção hierárquica ocorreram por meio de organogramas, conforme exemplo na figura 3. Essa formadeestruturaorganizacionaldeterminaaçõesverticais,funçõeslimitadasaosdeparta- mentos e aos setores. Essa estrutura já não é suficiente para atender as principais decisões dos gestores atuais, devido, principalmente, à complexidade da cadeia produtiva, das orga- nizações e do impacto da tecnologia da informação (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Figura 3 – Forma usual de apresentação de um organograma. Departamento A Setor A Setor B Departamento B Setor C Setor D Departamento C Setor E Setor F PRESIDENTE (KWASNICKA,2004.Adaptado.) De acordo com De Sordi (2008, p. 1),“uma característica muito comum encontrada em diversas organizações é a estrutura organizacional concebida segundo o conceito de silos funcionais, que executam e gerenciam um conjunto de atividades bastante específicas e especializadas.”Os estudos de Taylor, no século passado, introduziram os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  6. 6. 44 Foi a partir desses estudos de Taylor que surgiu a necessidade de medição do desempenho das atividades, da definição dos perfis e habilidades para os executantes dos processos, emergindo a especialização, tanto dos profissionais, quanto da execu- ção das atividades. Os especialistas, com domínio de determinada técnica, foram con- centrados em áreas ou departamentos afins a essa especialização (DE SORDI, 2008). Figura 4 – Silos funcionais. SILOS FUNCIONAIS INÍCIO DO SÉCULO XIX FREDERICK TAYLOR CONCEITOS DE: EFICIÊNCIA ESPECIALIZAÇÃO MEDIÇÃO DO PROCESSO Em consequência: medição do desempenho das atividades;• definição do perfil e habilidades para os ocupantes dos cargos;• especialização de atividades;• especialização dos profissionais.• (DESORDI,2008.Adaptado.) Anjos, Reis e Soratto (2002, p. 3) citam Rados et al. ao afirmar que “A estrutura fun- cional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica”. Os autores complementam que uma organização que se utiliza de uma estrutura vertical, provavelmente identifique uma ou mais das seguintes situações em suas atividades: a informação entra e sai somente pelas chefias;a) existência de“lacunas”por onde as informações desaparecem;b) gargalos de informação, distorção, retransmissão;c) gestão das áreas sem percepção das interfaces;d) comunicação escassa, vertical, na maioria das vezes de cima para baixo;e) interesses e motivações das pessoas também funcionais. As chefias no poder e os emprega-f) dos na sobrevivência; não há foco no cliente, as prioridades estão no atendimento dos interesses funcionais;g) os ciclos dos processos se alongam, pois as decisões sobem e descem a estrutura vertical;h) as tarefas são realizadas dentro do solicitado, sem entendimento de como cooperar com oi) todo organizacional; processos inúteis são realizados sem questionamento.j) Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  7. 7. 45 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos que decorrem da divisão do trabalho, preconizada por Taylor. Os departamentos não pos- suem responsabilidade total por um processo completo, criam-se barreiras entre os mesmos, e a gestão acaba mais voltada para a estrutura do que para os resultados, conforme pode ser visto na figura 5: - NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO - FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES - RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES OTIMIZAÇÃO FUNCIONAL OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO (CAMPOS,2007.Adaptado.) Figura 5 – Visão tradicional – vertical. ATRAVÉS DAS FUNÇÕES De acordo com Harrington (1993), “as gestões tradicionais focam as empresas numa visão funcional. Assim, as análises, os planejamentos, as propostas de mudanças, têm uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de valor.”O autor complementa dizendo que é preciso parar de pensar numa organização funcio- nal e olhar os processos empresariais. A abordagem por processos Os movimentos para buscar a especialização das áreas funcionais se aceleraram nas últimas décadas, motivados principalmente pela introdução dos modernos con- ceitos de qualidade por W. Edwards Deming. De acordo com De Sordi (2008), a busca de excelência pelos silos organizacionais resolvia problemas localizados, mas isso não necessariamente atendia questões ligadas à satisfação do cliente final. Os problemas, por vezes, eram oriundos da comunicação, da interação de trabalho entre as áreas; eram apontadas lacunas, sem gerenciamento. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  8. 8. 46 (DESORDI,2008.Adaptado.) Figura 6 – Busca da qualidade total. 1980 1990 Busca da qualidade total Especialização das áreas funcionais Os silos funcionais resolvem problemas localizados Constatação: desempenhar funções com excelência não implica satisfação do cliente final;• problemas na comunicação e integração do trabalho entre as áreas funcionais;• surgimento de lacunas não compreendidas pela gerência.• Em consequência: revisão das estruturas organizacionais;• arquitetura organizacional sob a ótica do cliente;• foco administrativo do fluxo de trabalho de áreas funcionais para• processos organizacionais. De acordo com Maximiano (2004), uma importante inovação do Terceiro Milênio é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados, e não como conjuntos de departamentos independentes. A administração por processos (ou orga- nização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de ad- ministrar as operações, orientando todas as funções para a solução de um problema. Segundo Robbins (2000, p. 188),“companhias como AT&T, Boeing, British Teleco- munications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam com- pletamente seu modo de fazer negócios.”De acordo com o autor, essas empresas bus- cavam maior produtividade, velocidade em suas operações e a satisfação do cliente. “[...] examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e então reorganiza- ram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho”. De acordo com Hammer (apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3), “diversas em- presas estão se organizando por processos, o que requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções.” Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  9. 9. 47 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos A gestão horizontal“[...] faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agrega- ção de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia”(ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3). Figura 7 – A visão por processos. ENTRADAS SAÍDAS DEPTO A DEPTO B FLUXO DE AGREGAÇÃO DE VALOR DEPTO C DEPTO D PROCESSO 1 PROCESSO 2 (RADOSetal.apudANJOS;REIS;SORATTO, 2002,p.3.Adaptado.) De acordo com Gonçalves (2000, p. 9) “a ideia de processo não é nova na admi- nistração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos.” O autor comple- menta dizendo que“os processos são fundamentais no planejamento das ações pelas quais a empresa [...] pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes.” A Gestão por Processos, segundo Campos (2007, p. 3), traz muitos benefícios para a organização, entre eles: concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;a) é uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;b) confere simplicidade e agilidade às atividades;c) dota a organização de flexibilidade organizacional;d) facilita a gestão através da identificação de indicadores de desempenho ee) medição de melhorias nos processos; permite uma visão integrada da organização;f) instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;g) facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.h) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  10. 10. 48 Figura 8 – Visão por processos – horizontal. PROCESSO 1 PROCESSO 2 (CAMPOS,2007apudLIMA,1999) CLIENTES Diferenciação entre a gestão funcional e a gestão por processos Há várias características que diferenciam as duas abordagens administrativas, ou seja, a gestão por processos e a gestão funcional. Essas características podem ser elen- cadas em 12 grupos, de acordo com De Sordi (2008), que são: alocação de pessoas, autonomia operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação dos indivíduos, escala de valores da organização, estrutura organizacional, medidas de desempenho, natureza do trabalho, organização do trabalho, relacionamento externo e utilização da tecnologia. No que tange à alocação de pessoas, estas representam a disposição do conjun- to operacional humano, que executa as tarefas dentro da organização. As diferenças estão elencadas no quadro 2. Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  11. 11. 49 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Quadro 2 – Alocação de pessoas Alocação de pessoas Organização funcional Organização por processos As pessoas são distribuídas por departamentos funcionais, que se responsabilizam pelas tarefas daquele setor. As pessoas fazem parte de uma equipe responsá- vel pelas tarefas de um processo multifuncional. Os profissionais são agrupados em equipes com papéis bem delimitados, em que todos possuem um mesmo conjunto de atividades a serem rea- lizadas. As equipes são formadas por profissionais de di- ferentes perfis e habilidades, em que cada um desempenha um papel e atividades diferentes, po- rém complementares. Os profissionais se vinculam a um ou mais proces- sos de negócio, como executor ou coordenador, e, eventualmente, a centros de desenvolvimento de competências. O quadro 3 apresenta as diferenças entre as duas abordagens sobre a autonomia operacional, ou seja, o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui das tarefas sob sua responsabilidade. Quadro 3 – Autonomia operacional Autonomia operacional Organização funcional Organização por processos As tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica. É fortalecida a individualidade com delegação de autoridade para a tomada das decisões essenciais. Há o fortalecimento e valorização do papel do fun- cionário (empowerment). Os princípios da Administração Científica de Taylor determinaram a forma de gestão dos ne- gócios, até meados do século XX, onde ocorria a gestão do tipo comando-controle. A“burocracia mecânica”atingia altos índices de produtividade nas organizações. A evolução das tecnologias de comunicação, o sur- gimento da internet e a globalização dos negócios, no final do século XX, exigiram reconfigurações nas transações comerciais, em função, principalmente, da redução do tempo dos processos. Empresas estruturadas verticalmente e com ges- tão funcional operam com dificuldade, os exe- cutores precisam obter autorização dos níveis hierárquicos de supervisão. A gestão por processos desloca a gestão funcio- nal, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente final (gestão por processos), criando auto- nomia aos executores dos processos, tornando-os mais produtivos, mais qualificados e com menores custos operacionais. Poder de decisão nos níveis hierárquicos supe- riores. Poder de supervisão e controle para os próprios executores dos processos. Os executores e “donos do processo”possuem“autonomia para”e“respon- sabilidade por”. (DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  12. 12. 50 A avaliação de desempenho descreve os critérios de valorização e promoção do trabalho das pessoas, conforme descrito no quadro 4. Quadro 4 – Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho Organização funcional Organização por processos As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual. O que conta é o resultado final do processo. As equipes organizadas para executar processos ou subprocessos estão ligadas à estrutura fun- cional. A estrutura funcional continua a existir, a ques- tão é definir como e por quem os membros da equipe devem ser avaliados. Uma solução é criar uma organização por processos isolada ou que trabalhe em conjunto com o órgão fun- cional, mas dar aos representantes do proces- so um papel igual ao dos gerentes funcionais na avaliação e recompensa dos membros da equipe. Outra diferença está na cadeia de comando, ou seja, a supervisão do trabalho operacional. Quadro 5 – Cadeia de comando Cadeia de comando Organização funcional Organização por processos O trabalho está estruturado funcionalmente sob forte supervisão de níveis hierárquicos superpos- tos, que comandam a execução do trabalho e o desenvolvimento dos profissionais envolvidos. Apenas o processo de negócio é gerenciado pelos “donos de processos” que direcionam a atenção para a agregação de valor ao produto ou serviço entregue. O gestor de processo não é o“chefe”, ele não pode mandar, tem que negociar e exercer in- fluência. A cadeia de comando se baseia em comando e controle. A cadeia de comando se baseia em negociação e colaboração. Existe um “chefe” que está acima das pessoas di- zendo o que fazer e como fazer. Esse papel não existe, fica disperso entre muitas pessoas. O foco dos gerentes está na supervisão e controle. Os funcionários são capacitados e motivados. A capacitaçãodaspessoas é uma das características que diz respeito às competên- cias e ao direcionamento da visão dos objetivos do trabalho operacional. As diferenças principais entre as duas abordagens encontram-se no quadro 6. (DESORDI,2008.Adaptado.) (DESORDI,2008.Adaptado.) Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  13. 13. 51 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Quadro 6 – Capacitação das pessoas Capacitação das pessoas Organização funcional Organização por processos As pessoas são treinadas para se ajustar à função específica que desempenham. A ampla abrangência, tanto dos processos de ne- gócio quanto da autonomia e responsabilidade designada aos colaboradores (empowerment), implica a demanda de um processo contínuo de capacitação, que deve atender a múltiplas com- petências transdisciplinares requeridas ao longo de todo o processo. Criação de “ilhas isoladas de conhecimento” que engessam a atividade dos colaboradores, não per- mitindo um aproveitamento integral do seu po- tencial criativo. Permite a transparência do trabalho ao longo do processo, independente das cadeias funcionais das organizações, trazendo novo entendimento aos executores, exigindo um empowerment que evidencie a transfuncionalidade que o processo apresenta. Lealdade como objeto central. Conquista da confiança. Força de trabalho como encargo trabalhista. Força de trabalho como um produto a ser co- mercializado. “O que eu quero para mim?” “O que eles querem e quais são seus objetivos?” Foco no produto. Foco no cliente. Os valores da organização referem-se aos princípios e crenças adotados pela orga- nização, no sentido de direcionar o comportamento dos empregados. Quadro 7 – Valores da organização Valores da organização Organização funcional Organização por processos Incentivo ao trabalho funcional, direcionado aos resultados do departamento. Abertura das comunicações, transparência no trabalho e trabalho participativo. Sentimentos de desconfiança, insegurança no tra- balho e atritos. Sentimento de colaboração e cobrança mútua. Forte influência das forças internas. Incorpora valores à cultura, abrangendo clien- tes, fornecedores, parceiros e colaboradores. Quanto à estrutura organizacional, as comparações dizem respeito ao modelo or- ganizacional sobre o qual a empresa está estruturada. (DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  14. 14. 52 Quadro 8 – Estrutura organizacional Estrutura organizacional Organização funcional Organização por processos Empresa estruturada hierarquicamente, depar- tamentos trabalham isoladamente, direcionados aos próprios objetivos. Hierarquia reduzida, os níveis que não agregam valor ao resultado são eliminados em benefício de uma visão voltada à proposição de valor na entre- ga final do produto de cada processo. O organograma é uma representação visual da estrutura, útil para demonstrar os departamentos funcionais, os níveis hierárquicos de comando e a alocação de pessoas. O organograma pouco transmite a respeito dos processos de negócios que sustentam a organi- zação como um todo, e que perpassam diversos departamentos funcionais da organização. Estrutura organizacional tradicional, burocratiza- da. Provoca alterações na estrutura organizacional, tais como: deslocamento do processo decisório para os “donos de processos” e operadores, eli- minação das barreiras das comunicações hierár- quicas, enxugamento dos níveis hierárquicos; re- configuração das habilidades necessárias para o trabalho orientado para processos, fortalecimento de parcerias externas, terceirização de atividades não fundamentais para a organização. Estruturas altas. Estruturas planas (Toyota de 20 níveis para 11, GM de 28 para 19). As medidas de desempenho caracterizam as formas de avaliação do trabalho, de acordo com a comparação elencada no quadro 9. Quadro 9 – Medidas de desempenho Medidas de desempenho Organização funcional Organização por processos O trabalho é avaliado com foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais. Valoriza-se o desempenho de cada processo, de forma a manter uma linha de agregação cons- tante de valor às suas propostas de entrega. Nas organizações orientadas para a tarefa, espera- -se dos funcionários um“desempenho satisfatório”. Processos fragmentados homogeneízam o traba- lho individual, e o desempenho pessoal excelente passa despercebido. Os processos devem ser relacionados com as ra- zões de sua existência, iniciando-se pelos reque- rimentos e fatores críticos de sucesso do ponto de vista dos stakeholders1 . Em seguida, exami- nam-se os componentes da arquitetura do pro- cesso, identificando-se seu nível de importância ou de contribuição potencial para geração de oportunidades de melhoria no desempenho do processo. Fazer um grande esforço é considerado um desper- dício. Os indivíduos que têm um excelente desempe- nho nos processos podem gerar um resultado de alto desempenho. (DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) 1 Partes interessadas em um negócio: clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Shareholders: acionistas em um negócio (MORAES, 2004). Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  15. 15. 53 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos A natureza do trabalho se refere às características das tarefas que requerem com- petências específicas para execução. O quadro 10 mostra as principais diferenças entre a abordagem funcional e a abordagem por processos. Quadro 10 – Natureza do trabalho Natureza do trabalho Organização funcional Organização por processos Prevalecem os conceitos da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol, da Burocracia de Weber, nos quais o máximo de trabalho deve ser executado no menor espaço de tempo, sendo as atividades fortemente es- truturadas e especializadas com seus respecti- vos grupos de trabalho. Prevalece a abordagem sistêmica, visão do todo. A natureza do trabalho é repetitiva e com esco- po bastante restrito, em termos do que se faz. A natureza do trabalho é bastante diversificada. Um profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do processo de negócio, tanto operacional como de coordenação. Autonomia e responsabili- dade são integrantes dos trabalhos. A organização do trabalho identifica a forma como o trabalho operacional está organizado dentro da estrutura da empresa, de acordo com o quadro 11. Quadro 11 – Organização do trabalho Organização do trabalho Organização funcional Organização por processos Cada área está estruturada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais. O trabalho é organizado por processos multifun- cionais. Há equipes de trabalho especializadas em um grupo específico de atividades correspondentes à abrangência de uma área funcional. O trabalho está organizado por processos de ne- gócios, de forma a prover sinergia e interação entre os profissionais de diferentes habilidades e competências necessárias aos extensos processos de negócios. Departamentos tradicionais atuam como guardi- ões de normas e padrões, como centros de trei- namento e distribuição de especialistas. Nos laboratórios farmacêuticos, por exemplo, a se- quência tradicional de pesquisa, desenvolvimento, fabricação e marketing, está sendo substituída pela sincronia de especialistas de todas essas funções tra- balhando juntos como equipe, do início da pesquisa até o lançamento do produto no mercado. O relacionamento da empresa com o ambiente externo, principalmente com consu- midores, fornecedores e clientes, também possui características diferentes, de acordo com a abordagem. O quadro 12 contém os principais elementos diferenciais. (DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  16. 16. 54 Quadro 12 – Relacionamento externo Relacionamento externo Organização funcional Organização por processos Objetiva a competição por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores. Privilegia o processo colaborativo por meio de par- cerias de negócios em que todos tenham a sua sus- tentabilidade assegurada. Individualismo. Alianças de negócios que permitem que as organi- zações do mundo inteiro somem conhecimento e atuem em conjunto no mercado internacional. A utilização dos recursos de Tecnologia da Informação (TI), no apoio à execução e gerenciamento de processos, é fortemente utilizada pela abordagem por processos, claramente percebido no quadro 13. Quadro 13 – Tecnologia Tecnologia Organização funcional Organização por processos As ferramentas de TI são apresentadas por sis- temas de informação ligados, limitados pela visão de áreas funcionais para as quais eles fo- ram desenvolvidos. Os processos de negócios exigem cada vez mais in- teratividade entre diferentes áreas internas e exter- nas à empresa. Forte demanda por recursos tecnológicos especí- ficos para integração entre sistemas de informação (Enterprise Application Integration – EAI) permitindo a intercomunicação entre os diversos sistemas de in- formação das áreas funcionais (legados). O gerenciamento ou orquestração dos processos passa a ser realizada por uma camada de software específica, denominada Business Process Manage- ment System (BPMS). Essa camada é constantemente informada pela ca- mada EAI, sobre o status da operação de cada ins- tância do processo de negócio, independentemente de instituição e plataforma computacional na qual esteja ocorrendo o processamento. Com os dados das instâncias em processamento ao longo do processo, o sistema BPMS é capaz de prover ao gestor do processo de negócio uma atu- alização contínua dos indicadores de desempenho do processo, informando gargalos e caminho crítico, ocorrências de exceções, entre outras informações importantes. Na arquitetura deTI das organizações que praticam a gestão por processos, há dois componentes diferen- ciados: o EAI e o BPMS. (DESORDI,2008.Adaptado.)(DESORDI,2008.Adaptado.) Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  17. 17. 55 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Maranhão e Macieira (2004, p. 35) citam o “paradoxo da ortogonalidade” como uma das desvantagens da abordagem funcional, comparativamente à abordagem por processos. Segundo os autores, esse termo“tenta representar a ortogonalidade (cruza- mento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o inte- resse do cliente (sempre transversal à organização). A figura 9 ilustra essa percepção. Figura 9 – Paradoxo da ortogonalidade. INTERESSES FUNCIONAIS INTERESSE/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PERCEPÇÃO DOS CLIENTES FORNECEDORES CLIENTES (MARANHÃO;MACIEIRA,2004.Adaptado.) A figura 9 ilustra que esse paradoxo acaba gerando conflitos de prioridade entre os interesses das chefias funcionais e os interesses dos clientes. Maranhão e Macieira (2004, p. 36) citam que cabe ao chefe funcional“dar sua contribuição para que a organi- zação funcione no seu aspecto hierárquico, interno, orgânico e vegetativo (fluxos ver- ticais), e ao dono do processo coordenar a obtenção da satisfação do cliente, mediante a operação eficiente e eficaz do processo.” Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  18. 18. 56 Texto complementar A empresa voltada para processos (HAMMER, 1998) Se a reengenharia está caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a ela vem subindo muito e com força: a organização orientada para processos. Quem lança esse novo paradigma empresarial é ninguém menos do que o “pai da reen- genharia” Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa é descendente direto da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias que vêm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM eTexas Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva à HSM Management, Hammer explica o que é processo, o que é a nova organização e o papel de executivos e demais funcionários dentro dela, entre outros assuntos. Uma organização voltada para processos, diz o especialista, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer chama de“propriedade de processo”. Segundo Hammer, o novo tipo de organização é capaz de acabar com alguns dogmas do mundo da administração, alterando, por exemplo, o status do profissio- nal de linha de frente. A entrevista é de Mercedes Reincke. O que significa ser uma organização orientada para processos, como o Sr. costuma dizer? Esse é um novo paradigma? Certamente, esse é um novo paradigma para as empresas. Uma organização orientada para processos tem neles o centro das aten- ções. Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organiza- ção orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa. Seuúltimolivro, Além da Reengenharia,nãofalaexatamentedareengenharia,mas de suas consequências. O Sr. pode detalhá-las? Talvez a principal consequência da reen- genharia seja o surgimento da organização orientada para processos, da qual acaba- mos de falar. A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempe- nho organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo de organização. É novo porque é baseado em um princípio diferente daquele das or- ganizações tradicionais. E você me perguntará: Qual é o princípio das organizações tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  19. 19. 57 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para processos, todos têm uma visão ampla. O que eu costumo dizer é: “As pessoas têm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos”. É o oposto do que ocorreu na Revolução Industrial, que pregava“especialize-se e concentre-se”. As organizações orientadas para processos dizem “veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo”. A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas. Se você pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada ao gerencia- mento do estoque, outra pessoa faria a expedição e uma terceira estaria engajada na obtenção do pedido do cliente. Normalmente, ninguém pensa como essas partes se juntam,criandoumprocessoquedêresultados–resultadosessesquecheguematéos clientes. Por isso, na organização de processos, as pessoas têm papéis maiores e mais amplos. Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens, e sim em um espírito de equipe, com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes. Então, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transição, ou seja, para deixar de ser tradicional e se transformar em uma organização orientada para proces- sos? Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas. Em primeiro lugar, um comprometimento sério dos altos executivos com a parte que lhes cabe, sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte é identificar os processos e colocar as chefias como responsáveis por eles. Isso difere daquelas orga- nizações onde ninguém nunca tem responsabilidade pelo processo em questão e, portanto, nunca há ninguém para estimular os esforços. O novo jeito de administrar que se relaciona com essa responsabilidade é chamado de“propriedade de proces- sos”(process ownership, em inglês). Na transição para esse tipo de gerenciamento, é muito importante o papel dos funcionários da linha de frente. Como é essa transição para os membros da organização? Na verdade, é uma mu- dança muito difícil, porque as pessoas têm de aprender a pensar de novas formas. Têm de aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a tra- balhar em equipe. E essa adaptação está longe de ser fácil. O Sr. acredita que os executivos, os chefes, terão dificuldade em mudar sua forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo? Para alguns, a transição será muito difícil; para outros, não. Há os executivos receptivos à mudança e há os que acham simplesmente impossível fazê-la. Estes têm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de frente – e é isso que a maior parte deles faz. O que, aliás, não é nenhum demérito, pois a linha de frente é muito importante na nova organização voltada para processos, tão importante quanto os executivos. A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  20. 20. 58 e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas. Em uma organização de processos, existe menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente. O Sr. não acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de frente porque isso significaria uma perda de status? Sim, é possível. Uma das coisas que as empresas têm de fazer é mudar esse status social subliminar e passar a mensagem de que ser chefe não é a única maneira de obter sucesso. Se eu acho que os execu- tivos vão resistir? Sim, alguns deles vão, mas eu acho que, quando compreenderem que não há outra escolha, eles poderão ultrapassar essa relutância. Uma das tarefas da liderança executiva é fazer com que as pessoas entendam que não há outra esco- lha, e que isso tem de acontecer. Em sua opinião, qual é exatamente a importância desse novo paradigma? Estou convencido de que essa é a única maneira de conseguirmos os avanços que a eco- nomia globalizada de hoje exige. O Sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo paradigma com sucesso? Muitas das melhores empresas que eu conheço estão fazendo isso de maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econômicos muito difíceis e concorridos. Um exemplo é a Motorola; outro é a Texas Instruments. A IBM, por exemplo, está se concentrando muito em seus processos, e esse tem sido um dos principais ingredientes de seu sucesso recente. O Sr. acha que o renascimento da IBM se deve à sua localização nos processos? Certamente, esse é um dos aspectos mais importantes de sua recuperação. Não digo que seja o único, mas é um dos principais. E existem muitas outras empresas destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, é a American Standard. Ela é menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de apa- relhos de ar-condicionado, encanamentos e freios para caminhões, e está fazendo isso com bastante seriedade. Em seu livro, o Sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de trabalho. Como isso acontece? Nós vemos que as organizações orientadas para processos são aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem mais. Crescimentosignificanovosempregos.Portanto,nãoestamosfalandoemreduçãode empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam diferentes, de outros tipos. O crescimento é a maneira de obter sucesso. Em meu livro, menciono o caso de empresas como a Eastern Airlines, que por continuarem a fazer negócios da ma- neira antiga, saíram do mercado e não existem mais. Empresas desse gênero não têm futuro, porque os concorrentes já estão fazendo as coisas de um modo diferente. Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  21. 21. 59 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo? O cliente está no centro dessa nova organização de processos. O objetivo total desse trabalho é ofe- recer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de proces- sos, podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente. Qual é a “alma” da nova empresa orientada para processos? É realmente o tra- balho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa é uma organização idealista. Seus resultados financeiros são a consequência, mas a proposta não é fazer dinheiro sim- plesmente – é criar mais valor e fazer um trabalho melhor. Que características marcam uma empresa de sucesso de forma geral? Em minha opinião, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa é, provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse tipo de cultura está introjetado na organização. Os CEOs vêm e vão, mas, se se tem uma cultura que valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrará uma maneira de ter sucesso. Se é como o Sr. diz – ”Os CEOs vêm e vão”–, qual é a importância dos presidentes na organização? O papel do CEO ou presidente é realmente o de criar a cultura desejá- vel, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organização terá sucesso, mesmo depois que ele for embora. Atividades Mintzberg apresenta dois modelos acerca dos papéis do gerente em uma orga-1. nização, um modelo de 1973 e outro modelo mais recente. Tomando por base tais modelos, apresente a principal diferença entre eles. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  22. 22. 60 Tomando por base o conteúdo visto, caracterize a abordagem funcional.2. Que vantagens a Gestão por Processos apresenta às organizações?3. Preencha as lacunas abaixo, identificando com:4. ( 1 ) Organização funcional ( 2 ) Organização por processos Rígida supervisão hierárquica.(( As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um(( processo multifuncional. Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente(( final. As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não(( como uma equipe. Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o,(( na maioria das vezes. O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos(( processos. As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão(( todas interligadas, o que gera retrabalho. Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros(( e colaboradores. Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um(( resultado de alto desempenho. É essencialmente vertical e hierarquizada.(( Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  23. 23. 61 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Referências ANJOS, Francisco Antonio dos; REIS, Hilton Rodrigues; SORATTO, Alexandre Nixon. Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: ENEGEP, 2002. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR100_1026.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2010. CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de Gestão por Processos. Campinas: Uni- camp, 2007. Disponível em: <www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/gestão_ processos.html>. Acesso em: 10 set. 2009. DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna adminis- tração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo. RAE – Revista de Administração de Em- presas, v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998. HARRINGTON, James H. Aperfeiçoando Processos Empresariais: estratégia revolu- cionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitivida- de. São Paulo: Makron Books, 1993. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Book- man, 2010. MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Pren- tice Hall, 2004. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  24. 24. 62 Gabarito Em 1973, Mintzberg atribuía ao gerente três tipos de papéis: interpessoais, de1. processamento de informações e de decisão. A gestão estava centrada apenas no gerente numa perspectiva clássica, em que o gestor é o detentor de todo o conhecimento na organização. Passado pouco mais de três décadas, o autor apresenta um novo modelo, baseado principalmente nas abordagens sistêmi- ca e contingencial, ou seja, não existe uma única e melhor forma de gerenciar, depende da situação. Nessa nova abordagem, o gerente é um dos principais elos entre sua atividade na unidade em que atua, na organização como um todo e no relacionamento desta com o meio em que está inserida. A principal diferença está na forma de atuação do gerente, passou de uma forma centrali- zada e linear para uma forma sistêmica e contingencial, em que o profissional gestor atua em diferentes planos, que vão do conceitual ao concreto. A estrutura funcional é essencialmente vertical e hierarquizada: as pessoas são2. distribuídas por departamentos funcionais, são responsáveis pelas tarefas da- quele setor; rígida supervisão hierárquica; o poder de decisão está nos níveis hierárquicos superiores, levando a dificuldades na operacionalização das tare- fas – para qualquer intervenção na tarefa, o executor precisa de autorização da supervisão (visão mecanicista); as pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não como uma equipe; os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes; há um“chefe”, que reafirma constantemente seu poder formal, dizendo o que fazer e como fa- zer; os processos são fragmentados, assim como o é a atuação dos funcionários (comportamento padronizado), o desempenho pessoal excelente acaba pas- sando despercebido; alguns departamentos atuam como guardiões de normas e padrões, esquecendo-se de que o cliente deve ser o foco de atuação da em- presa; as pessoas recebem treinamento para executar uma função específica; o conhecimento é privilégio de poucos funcionários, a maioria desconhece o que está acontecendo na organização e não pode contribuir para o processo criativo na mesma; as ferramentas de TI procuram resolver problemas pontu- ais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho; no ambiente externo, a empresa atua por meio da pressão constante sobre clientes e fornecedores, visando somente a competição; e destaca-se, ainda, que cada área está estrutu- rada por departamentos que funcionam isoladamente dos demais, o trabalho é fragmentado, levando os funcionários a preocuparem-se somente em fazer benfeita a sua parte, sem se preocupar com o todo. Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  25. 25. 63 Aabordagemfuncionalversusaabordagemporprocessos Algumas das vantagens da gestão por processos, quando bem implementada,3. são: foco no cliente e em suas necessidades – os processos são organizados em cadeia horizontal, reformulando o modo de administrar as operações – todos buscam a solução de um problema; a coordenação e integração do trabalho melhora – todos na empresa estão focados no atendimento das necessidades do cliente, trata-se de uma visão holística, contrapondo-se a uma visão frag- mentada da gestão funcional; mudanças complexas tornam-se mais fáceis de serem executadas – muda a cultura. No modelo tradicional, a cultura está centrada na tarefa que o indivíduo deve fazer, na gestão por processos, cliente satisfeito é um compromisso de todos, sinergia é fundamental, já não basta o funcionário preocupar-se somente em fazer a sua parte benfeita, o resultado é de todos. Por fim, a gestão por processos pode gerar uma importante vanta- gem competitiva à organização. 4. ( 1 ) Rígida supervisão hierárquica. ( 2 ) As pessoas fazem parte de uma equipe responsável pelas tarefas de um processo multifuncional. ( 2 ) Desloca a gestão, verticalizada, para uma gestão direcionada ao cliente final. ( 1 ) As pessoas são avaliadas por seu desempenho funcional individual, e não como uma equipe. ( 1 ) Os funcionários não possuem autonomia no processo, desconhecendo-o, na maioria das vezes. ( 2 ) O poder de supervisão e controle são dos próprios executores dos processos. ( 1 ) As ferramentas de TI procuram resolver problemas pontuais, não estão todas interligadas, o que gera retrabalho. ( 2 ) Incorpora valores à cultura, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores. ( 2 ) Os indivíduos que têm um excelente desempenho podem gerar um resultado de alto desempenho. ( 1 ) É essencialmente vertical e hierarquizada. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
  26. 26. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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