Empreendedorismo e gestão estratégica da micro e pequena empresa

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Empreendedorismo e gestão estratégica da micro e pequena empresa

  1. 1. Há certos conceitos básicos que todo empreendedor precisaconhecer para tocar de maneira estratégica o seu negócio. Eis,portanto, a razão pela qual traremos sempre a colação algunspensamentos e conceitos emanados da mente de respeitáveisautores e/ou empreendedores que muito ajudará o participantedo presente curso na sua jornada empresarial. 1
  2. 2. BREVE REFLEXÃO!Prezado participante, se o seu projeto de vida profissional é enfrentar riscos eincertezas de um negócio próprio que poderá levá-lo ao sucesso, ou não,dependendo de sua determinação, estudo e estratégias de negócio, então vocêestá no caminho certo!Entretanto, ser você não tem esse perfil, desista de tal ideia e procureaperfeiçoar-se numa profissão, cujo objetivo é lidar com o chefe, a rotina dodia-a-dia e o relógio de ponto. Finalmente, desejo-lhe também sucesso! 2
  3. 3. Muitos empreendedores de sucesso iniciaram seus empreendimentospraticamente do zero. Henry Ford criou a linha de montagem para seus veículos. Com o Ford T revoluciona a indústria automobilística. Bill Gates, após a venda do 86-DOS por USS 8 milhões, cria a Microsoft. Steven Paul Jobs, cria a Apple inc. 3
  4. 4. “A nova era do capitalismo se constrói estruturalmente em torno de doisautores preponderantes: o acionista de um lado, o consumidor de outro. O rei bolsista e o cliente rei.” (Gilles Lipovetsky) 4
  5. 5. Conforme Chris Robson nos explica com maestria em sua obra lapidar intitulada “AMENTE DE UM EMPREENDEDOR”, editora Lafonte, “o inicio das atividades de umaempresa pode durar menos de um ano para algumas pessoas e mais de cinco paraoutras, mas o processo é parecido, independentemente da duração.” E o que não dizerdo processo emocional, muito enfatizado em sua obra.Assim sendo, todo empreendedor atravessa a fase da agitação e a ansiedade, paradepois, vencida esta etapa, entrar na pressão do dia-a-dia do mercado, e o que nãodizer, se a coisa não for para frente!Cabe portanto, a seguinte reflexão:“Você já se perguntou o que é realmente se um empreendedor?Você sabe o que precisa enfrentar enquanto persegue sonhos e fortunas?Já imaginou que terá de viver os altos e baixos de uma empresa e terá demanter a emoção sob controle, os olhos fixos no presente e os ouvidos para ofuturo?”São questões importantíssimas que Chris Robson nos traz e que teremos que respondercom muita seriedade, para não cair na armadilha dos sonhos fracassados.
  6. 6. EMPREENDEDORISMO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA
  7. 7. Prof. Jorge RobertoPerfil: Pós-Graduado em Planejamento e Gestão Estratégica: Fundação GetulioVargas – FGV/EBAPE/EPGE. Introdução ao Planejamento Estratégico – FGV/Cademp.Pensamento Estratégico – FGV Online. Inteligência Competitiva – FGV Online. Tutorialde Professores – FGV Online. Metodologia do Ensino Superior – Tutorial – FGV Online.Professor da Fundação Getulio Vargas – FGV/Cademp, no seguinte curso: ComoGerenciar em Pequenos e Médios Negócios (2012). Coordenador Acadêmico do Cursode Pós-Graduação (MBA Executive) de Direito Econômico e Empresarial – FGV/EPGE –ACEI, 1997/1998. Professor de Empreendedorismo e Estratégia Empresarial.Treinamento para Micro e Pequenas Empresas.Missão: ajudar as pessoas a encontrarem o seu próprio caminho no mundo dosnegócios, bem como colaborar no crescimento das micro e pequenas empresas nocenário turbulento da globalização. Site: www.jorobertocursoslivres.com.br Blog: www.joroberto.blogspot.com.br E-mail: joroberto2010@gmail.com
  8. 8. EMPREENDEDORISMO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA MICRO E PEQUENA EMPRESAProgramaOrigem e evolução do empreendedorismo. O espírito empreendedor. Características e condutas do empreendedor.Visão e missão empreendedora. O processo empreendedor. Noção de plano de negócio. Estratégia empresarial eInteligência competitiva. Matriz SWOT. Vendas e pesquisa de mercado. Liderança organizacional. Gestão daqualidade e pessoas. Aspectos financeiros/contábeis/tributação. Reflexão sobre os conceitos: comprador, cliente econsumidor. Produtos: bens e serviços. Diferença entre conquistar e manter clientes. Como recuperar clientesinsatisfeitos. A visão da liderança. Motivação da Equipe. Rotinas de atendimento com qualidade. Criatividade noprograma de fidelização da clientela. Redes sociais..Público AlvoPessoas que desejam iniciar-se no empreendedorismo assegurando a viabilidade, a competitividade e asustentabilidade do respectivo negócio em uma época de constante transformação em face da globalização, bemcomo estudantes do ensino médio e superior que tem como objetivo estimular seu espírito empreendedorbuscando as competências necessárias para transformar ideias empreendedoras em um plano de negócio,definindo estratégias e focando vantagem competitiva no mercado escolhido.MetodologiaAulas expositivas em PowerPoint e exercícios, seguidas de debates inspirados na realidade da empresa atual e/oudo grupo participante se o curso for presencial. Curso via skype não tem tutoria.Carga Horária24 horas/aula para cursos presenciais ou via skype.
  9. 9. Vimos alguns ícones acima, mas as pessoas empreendedoraspodem encontrar-se “nas mais diversas situações”, tais como osque possuem uma boa ideia e não sabem como colocá-la naprática; como também aqueles empreendedores que pretendemultrapassar o estágio de Empreendedor Individual paraMicroempresário, ou mesmo de Pequeno ou Médio Empresário.Assim, sendo, no transcorrer da apresentação, entraremos emcontato com uma visão mais sistêmica e estratégica doempreendedorismo quando implementado; serão, então,abordados alguns elementos essenciais para compreensão doMarketing, bem como das Finanças, das Operações, dos RecursosHumanos, todavia sempre dando ênfase a estratégia para que oempreendedor não fique a deriva no cenário turbulento daconcorrência.” 9
  10. 10. “A concorrência representa apenas uma das forças no ambiente em que aempresa opera [...] o ambiente tarefa inclui os participantes imediatosenvolvidos na produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantesprincipais são a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores eos clientes-alvo [...] o ambiente geral é formado por seis componentes: oambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural (meioambiente), ambiente tecnológico, ambiente político-legal e ambientesociocultural.”(KOTLER; Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1998. KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo, PearsonPrentice Hall, 2006, p. 24). 10
  11. 11. “A arte de vencer é a arte de ser ora audacioso, ora prudente.” Napoleão Bonaparte 11
  12. 12. Sun Tzu, também conhecido como Sun Zi ou Sun Wu, natural do estado de Chi, viveudurante o período histórico da China conhecido como o dos "Reinos Combatentes"(476-221 a.C.).Arte da Guerra:Obra inserida nos "clássicos marciais", A Arte da Guerra foi estudada por centenasde oficiais chineses e japoneses durante vários séculos, sendo os comentários dosgrandes generais acrescentados à cada nova versão, até ser considerada obra padrãopor volta do fim do século XVIII. 12
  13. 13. Cinco fatores fundamentais para fazer comparações entre diversas condições doscontentores com vistas ao resultado da guerra. Doutrina; Tempo; Terreno; Comando e Disciplina.Doutrina: o povo deve estar em harmonia com seu governante, de modo que o siga ondeesse for, sem temer por suas vidas, nem de correr qualquer perigo.Tempo: significa a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudançadas estações.Terreno: são as distâncias, ou seja, se é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo abertoou lugares estreitos, objetivando a sobrevivência.Comando: possuir qualidades, tais como a sabedoria, bem como sinceridade,benevolência, coragem e disciplina.Disciplina: refere-se a organização do exército, as graduações e classes entre os oficiais, aregulação das rotas de mantimentos, bem como a provisão de material bélico. 13
  14. 14. ARTE DA GUERRA“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nosconhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos umaderrota. Se não nos conhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos emtodas as batalhas.” 14
  15. 15. O mercado como um campo de batalhas“Muitos autores de planejamento estratégico defendem que o mercado nada mais é doque um mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra decompetição, é comum nas organizações militares. A propósito, um bom comandante,mesmo diante de situações que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-sede que todos os fatores do combate vão receber consideração lógica e ordenada, antes deplanejar e tomar as suas decisões, deve saber, a priori, onde está a tropa, de que meios eladispõe e para onde precisa levá-la. 15
  16. 16. Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizações, devemdeterminar, então, que suas equipes de Inteligência trabalhem para obter informaçõesqualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (o ambiente externo, omercado) em que deverão combater. O esforço de reunir, processar e disseminarinformações no campo de batalhas caracteriza a essencia da atividade de InteligênciaMilitar, gênese do moderno tratamento de informações com objetivos corporativos,constituindo a Inteligência Competitiva.”* JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligência empresarial estratégica. Brasília: ABRAIC, 2007, p. 49. ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 16
  17. 17. MACROAMBIENTE Hoje a sociedade é dinâmica, instável e evolutiva No mundo atual tudo muda rapidamente em razão da globalização e do ciclo de vidacurto dos produtos. O período que vai desde a introdução do produto no mercado até o seu declínio duraseis meses na telefonia. Mercearia tinha ciclo de 20 anos. Hoje não chega a dois anos em face das grandesredes de supermercados. Produtos que há uns 50 anos durava 10 anos, hoje, dependendo do tipo de negócio,não chega a durar um ano. Solução: a busca de novas formas de gestão, com base estratégica. Entretanto, o focoserá na informação, pois o tempo dirá quem manterá ou melhorará a melhor posição. Entretanto, para que a estratégia seja produtiva, o objeto de ação da empresa devesempre ser a satisfação do cliente. Este exige preço, qualidade e prazo. 17
  18. 18. “Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um país em guerra podemosdizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o “inimigo” éo concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente.”Adminstração Empreendedora. Salim, Cesar Simões. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra.Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20. 18
  19. 19. Ao comparar o mercado com uma situação de guerra podemos vislumbrar que > > “O papel da empresa no novo contexto mundial, onde o dinheiro está cada vez mais escasso, é orquestrar comercialmente todas as áreasda empresa. Orquestrar comercialmente é fazer com que cada colaborador seja e se sinta membro do time; e que esse time seja energizado de forma a que cada componente trabalhe para o sucesso do negócio. Que seja olhos e ouvidos da organização.” Antomar Marins e Silva. In Sonhar é para Estrategista 19
  20. 20. LUPOValquírio Cabral. Diretor comercial da Lupo.“Os riscos existem em qualquer época, independentemente da conjuntura econômica do país. Oempreendedor tem que conhecer bem o mercado e acima de tudo os concorrentes antes de selançar em um novo empreendimento.”“Investir em um produto porque está na moda pode ser fatal. Você tem de conhecer a fundo o seunegócio e estudar se o mercado que muda a toda hora ou se tem vida longa, se é internacional ounão, quem é o consumidor e qual o caminho a seguir.”In, Abra uma loja de sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa. Bom Texto EditoraCapitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 230. 20
  21. 21. ESTUDAR EMPREENDEDORISMO“Existe um crescente interesse nacional e internacional em estudar temas voltados aoempreendedorismo, uma vez que a geração de negócios está diretamente ligada àprosperidade das nações, e a ação empreendedora é o processo dinâmico pelo qualse pode gerar mais riquezas. Essa prosperidade é obtida por pessoas que assumemriscos, em termos de patrimônio ou comprometimento. Tais pessoas são chamadasempreendedores e podem ser encontradas em diversas situações.”FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. DIAS, Elaine Aparecida. JUNQUEIRA, Carmen Rita Cardoso. Capítulo1 - O Empreendedor. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas.FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.). São Paulo: Cengage Learning,2008, p. 1. 21
  22. 22. Sem dúvida que o objetivo de um empreendedor é conseguir lucro, pois nenhumhomem de negócios que assim se considere investirá capital e tempo onde osdemonstrativos não mostram um potencial definido de lucro. Andar na ‘cordabamba’ jamais será seu foco, mas isto não quer dizer que a turbulência domercado não provoque alguma instabilidade a ser superada.Portanto, a mente do empresário sempre funciona na busca da estabilidade,controle e bons resultados financeiros.Lucratividade e sustentabilidade são palavras de ordem no mercado! 22
  23. 23. AS DEZ CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORBusca de oportunidade e iniciativa (se antecipar aos fatos e criar novas oportunidadesde negócios)Persistência (enfrentar os obstáculos decididamente)Correr riscos calculados (assumir desafios ou riscos moderados e responderpessoalmente por eles)Exigência de qualidade e eficiência (decisão de fazer sempre as expectativas de prazos epadrões de qualidade)Comprometimento (com o cliente e com o próprio empresário)Busca de informações (busca pessoalmente, consulta especialistas)Estabelecimento de metas (estabelece metas de longo e curto prazo mensuráveis)Planejamento e monitoramento sistemáticos (planeja e aprende a acompanhá-losistematicamente a fim de atingir as metas a que se propôs)Persuasão e rede de contatos (saber persuadir e utilizar sua rede de contatos atuandopara desenvolver e manter relações comerciais)Independência e autoconfiança (busca autonomia em relação a normas e procedimentospara alcançar o sucesso).http://empretec.sebrae.com.br/2010/05/05/as-dez-caracteristicas-do-empreendedor/ Acesso: 12.09.2012/19:40. 23
  24. 24. - Otimiza os recursos visando atingir metas - Estabelece as metas e os objetivos parapreestabelecidas depois conseguir recursos- Busca adaptar-se às mudanças - Busca iniciar mudanças- Trabalha dentro de uma estrutura existente Define tarefa e papéis que criam uma estrutura na organização- Busca conhecimentos gerenciais e técnicas - Apoia-se na autoconfiança, na sua própria visão e na capacidade de inovação e criação de valor- Padrão de trabalho implica análise racional - Padrão de trabalho implica imaginação e criatividade- Foca o trabalho em grupo - Foca a evolução individual e a comunicação do grupo- Trabalha centrado em processosque levam - Trabalha centrado no planejamento deem conta o meio em que eles se desenvolve m processos que resultam de uma visão diferenciada do meio- Apoia-se na cultura da afiliação - Apoia-se na cultura da liderança- Desenvolve padrões em busca de aplicações - Desenvolve padrões em busca de regrasconcretas e específicas gerais e abstratas- Enfatiza a adaptabilidade - Enfatiza a perseverança- Busca do conhecimento em gerenciamento de - Busca do conhecimento que elevam arecursos da própria especialização ocupação de espaço no mercado Fonte adaptada: Adminstração.com.br, 2009. 24
  25. 25. MOTIVAÇÕES EMPREENDEDORAS1. São as motivações pessoais:• Tradição familiar• Colocar conhecimentos adquiridos em prática• Necessidade de autorrealização profissional• Necessidade de reconhecimento (status)• Contribuir para o desenvolvimento social• Necessidade de ser seu próprio chefe2. E as motivações materiais• Ganhar dinheiro (Aumentar renda ou ficar rico)• Disponibilidade de recursos• Porque estava desempregado• Visualização de oportunidade inovadora• Existência de órgão de apoio e financiamento• Mercado aquecidoFonte: Adaptado da Unipem 25
  26. 26. KOPENHAGENRenata de Moraes Vichi, vice-presidente da empresa.“O empreendedor tem que estar sempre atento às mudanças de mercado, visandoinovar e ir ao encontro das preferências dos seus consumidores, com apreocupação de atender o interesse do investidor, motivar o colaborador egarantir a satisfação do público. Esta é a missão e a mensagem da Kopenhagenpara todos que, assim como nós, lutam por um Brasil melhor.”In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti André; Araújo, Luisa.Bom Texto Editora. Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso têm a dizer, p. 211. 26
  27. 27. VEJA A VANTAGEM DE SER EMPREENDEDOR:• Autonomia para tomar decisões• Desafio• Controle financeiroMAS,OBSERVE TAMBÉM AS DESVANTAGENS DO SEREMPREENDEDOR:• Grande sacrifício pessoal• Sobrecarga de responsabilidades• Pequena margem de erro em razão de não poder absorver impactos de decisões erradas.• ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 27
  28. 28. GUIA PARA O SUCESSO > Veja o que dispõe os estudos, A. Ibrahim e J. Goldwin, na publicaçãodo periódico American Journal of Sma:ll Business (1986), ao identificar fatores de sucesso das empresas:1. Em primeiro lugar, estão os valores associados à pessoa do empreendedor, ou seja, as virtudes que são características de quem quer iniciar seu próprio negócio.2. Em segundo lugar, estão as habilidades gerenciais, que incluem estratégias de nicho, gerenciamento dofluxo de caixa, um sistema orçamentário simples, mas eficiente, experiência anterior, educação e culturaorganizacional simples.3. Por fim, estão as habilidades pessoais, que incluem um bom relacionamento com um representante decrédito, boas relações com clientes e boas relações com os empregados.Ibid: MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens: ferramentas, exemplos reais e exercícios para alinhar a sua vocação com o seuprojeto de vida. São Paulo: Atlas, 2012, p. 60. 28
  29. 29.  Inimigo maior que a concorrência é a postura de vendedor (ra) arrogante, comsentimento de autossuficiência; O vendedor deve conhecer os prazos de pagamento, bem como as condições parafechamento da venda e política de descontos.“Ética é a ciência da conduta humana, segundo o bem e o mal, com vistas à felicidade. É a ciênciaque estuda a vida do ser humano, sob o ponto de vista da qualidade da sua conduta.” Ética: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bemcom os clientes;Portanto, podemos destacar: responsabilidade, sigilo, iniciativa, prudência, honestidade,perseverança, compreensão e imparcialidade.ALONSO, Félix Ruiz. LÓPES, Francisco Granizo. CASTRUCCI, Plínio de Lauro. Curso de ética em administraçãoempresarial e pública. 3ª ed. São Paulo: 2012, p. 3. 29
  30. 30.  Ética: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bemcom os clientes; 30
  31. 31. Segundo Salomon (2002, p. 33):“Ética Comercial envolve regras de conduta que guiam ações no mercado– os padrões contra os quais a maioria das pessoas em uma cultura julga oque é certo e o que é errado, bom ou ruim. Esses valores universaisincluem honestidade, confiabilidade, imparcialidade, respeito, justiça,integridade, interesse pelos outros, responsabilidade e lealdade. Ética eresponsabilidade social das organizações são elementos que estão muitopróximos. Não dá para falar em ética nas empresas sem tocar no assuntode responsabilidade social empresarial”.Apud.: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Excelência em atendimento ao cliente – atendimento e serviço aocliente como fator estratégico e diferencial competitivo. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2012, p. 62.ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 31
  32. 32. CUIDADO COM AS PESSOAS NEGATIVAS, POIS PODERÃO LIQUIDAR COM SEUS SONHOS! “Foi estabelecido cientificamente que a mamangava não pode voar.Sua cabeça é grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo. Segundo as leis da aerodinâmica, ela simplesmente não poderia voar. Mas ninguém disse isso a mamangava. E assim ela voa.” Autor desconhecido 32
  33. 33. “O sábio pergunta a si próprio a causa de seus fracassos. O insensato pergunta aos outros.” Confúcio 33
  34. 34. Dez mandamentos da criatividade 1. seja curioso; 2. faça perguntas; 3. seja analítico; 4. olhe o futuro; 5. seja persistente; 6. fuja do convencional; 7. seja inconformado com a rotina; 8. seja flexível; 9. tenha visão ampla; 10. crie clima propício. (Autor desconhecido) 34
  35. 35. “todo mundo sabia que era impossível de ser feito até que um dia veio alguém e fez.” Winston Churchill “E como ele não sabia que era impossível, foi lá e fez.” Jean Cocteau 35
  36. 36. TENHA DETERMINAÇÃO, POIS MUITAS OPORTUNIDADES TE ESPERAM NO MERCADO!Massa de renda (em bilhões de R$)Classe A 216, 1Classe B 329,5Classe C 427,6Classe D 381,2Classe E 25,0Fonte: IBGE, PNAD 2002 – 2008 (adaptada) 36Revista Meu Próprio Negócio – Editora Online
  37. 37. Segundo o Data Popular, o Brasil deverá ter cerca de 197 milhões de habitantes, assim distribuídos:Classe A : 3,3 %Classe B: 8,7 %Classe C: 58,3 %Classe D: 26,8 %Classe E: 2,9 % 37
  38. 38. CENÁRIO DO MERCADO ATUAL aumento considerável da concorrência; cliente mais exigente e com respaldo do Código do Consumidor; poder aquisitivo em baixa; entrada de produtos estrangeiros no país; alta carga de tributos; falta de profissionais qualificados; mudanças constantes nas motivações de consumo; outras situações turbulentas. 38
  39. 39. Nota-se que há muitas oportunidades no mercado, mas épreciso ter cautela e elaborar uma boa estratégia, pois nemtudo está às claras para o empreendedor. 39
  40. 40. ESTAMOS NA ERA DA CONVERGÊNCIA – “Tudo em Um” * Qual a melhor estratégia em relação a clientes, consumidor e fornecedores? Para ganhar o mercado precisa ser o melhor. A melhor empresa do mercado. Paradigma ligado a era da Revolução Industrial: eficácia operacional, qualidade total – sãorequisitos. São vantagens comparativas; não são vantagens competitivas. A vantagem competitiva da era atual: é ser percebido pelos seus clientes como único; ou seja,dar posicionamento de unicidade. Posicionamento: como somos percebidos pelo mercado em função dos nossos esforços demarketing? Mostrar aos nossos clientes, fornecedores e clientes: que somos diferentes/especiais/estamosa parte da competição. Se v. competir nos mesmo quesitos dará origem a um processo de comparação dos clientes eentrará num processo de competição por preço. Se v. for percebido como único: não significará estar sem concorrentes. Significa que v.encontrou uma essencia que fala muito mais alto do que a semelhança entre seus concorrentes. Posicionamento de unicidade: cativa e fideliza os clientes, bem como gera comprometimentodos colaboradores internos. Ele passa a viver como valor na empresa. Fornecedores: nasce relação de curto, médio e longo prazo. Vem a seguinte pergunta: como é que nós podemos crescer juntos no mercado?* Carlos Hilsdorf – escritor e palestrante. 40
  41. 41. FUNDAMENTOS DA TEORIA ECONÔMICA DA EXPERIÊNCIA É baseada nas emoções e nas sensações que nossos clientes sentem na relação negocial. Baseada no teatro, ou seja:“Todos os homens e mulheres são atores e atrizes em suas entradas e em suas saídas, no dramada comédia humana representando múltiplos papéis” . Willian Shakespeare. As pessoas não querem o produto pelo produto, nem o serviço pelo serviço. O vendedor não vende para o cliente, mas vende com o cliente (interatividade). Muita informação/muito stress, pouco conhecimento. O contato com a empresa poderá levar a 3 situações: decepções/sensação /encantamento. Causar prazer estético e sensorial: atacar os cinco sentidos – visão, audição, tato, paladar eolfato para criar uma experiência memorável. Liderança: inovação, competitividade, sustentabilidade e unicidade. é preciso entender que liderança tem relação com pessoas que fazem a diferença. É capital humano. Aprender com os erros dos concorrentes sem custo para a empresa. O líder de hoje desenvolve equipes de alta performance. Deve ser multidisciplinar/respostasespecializadas no mundo global pode ser temerário/melhorar/aprender. Legado: cultura de uma empresa totalmente orientada para o cliente, deixando no seu lugarnovos líderes preparados por ele para dar continuidade ao seu processo. 41 Carlos Hilsdorf – escritor e palestrante.
  42. 42. Planeje sempre antes de colocar a ideia em prática para não se perder no caminho Diálogo entre Alice e o Gato Cheshire em Alice no País das Maravilhas do Inglês Lewis Carroll “Pode dizer-me que caminho devo tomar?” - perguntou Alice. “Isso vai depender do lugar para onde quer ir” - respondeu o Gato. “Não tenho destino certo” - disse Alice. “Nesse caso, qualquer caminho serve” - disse o Gato. 42
  43. 43. Faz-se oportuno conhecermos alguns personagens importantespara o estudo e desenvolvimento sobre o temaempreendedorismo. 43
  44. 44.  Empreendedorismo: termo desconhecido na idade média. 1725: Richard Cantillon , investidor irlandês, denomina de entrepreneurship o individuo inovador, ou seja, aquela pessoa que assume riscos. 1800: o termo empreendedor – entrepreneur - foi cunhado e muito usado pelo economista francês Jean-Baptiste Say. Este considerava o desenvolvimento econômico como consequência da criação de novos empreendimentos. 44
  45. 45. O tema EMPREENDEDORISMO ganhou fama mundial após as pesquisas coordenadaspelo GEM – Global Entrepreneurship Monitor, em 1999. GEM: É pioneiro em pesquisa mundial sobre empreendedorismo. Pesquisa realizada em 2011 pelo GEM constatou que o Brasil possui a mais alta taxa de empreendedorismo entre o grupo das 20 maiores economias do mundo : G-20. Empreendedores formais ou informais: 68% abriram negócio por terem vislumbrado uma oportunidade de negócio, enquanto 32% abriram negócio por necessidade.> É executado no Brasil através do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade –IBQP, desde 2000. 45
  46. 46. Assim disse SCHUMPETER, referindo-se ao personagem empreendedor:“O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulsofundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantementecriando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e,implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos eficientes e mais caro.”SCHUMPETER, J. “Managers and entrepreneurs: a useffill disction.” Administrative science quaterly. V. 42,p. 429-51, 1959. “Teoria do Desenvolvimento economico.” Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). 46
  47. 47. Continuando, SCHUMPETER descreve cinco fatores que modificam o ambienteeconômico:1 – Criação de novo negócio;2 – Introdução de novo método de produção;3 – Introdução de novo bem (produto ou serviço);4 – Abertura de novos mercados;5 – Descoberta de novas fontes de matéria prima. 47
  48. 48. “Em tempos de mudanças drásticas , os aprendizes é que herdarão o futuro.Os instruídos estão equipados para viver em um mundo que não existe mais.” Eric Hoffer 48
  49. 49. • Considerado como o pai da gestão, transformando-a em disciplinaacadêmica;• Dividiu as atividades dos gestores nas seguintes tarefas: definir objetivos,organizar, comunicar, controlar, formar , bem como motivar pessoas;• Cunhou as seguintes ideias: privatização, cliente em primeiro lugar, o papeldo líder da descentralização, da era do conhecimento, e da gestão porobjetivos. 49
  50. 50. Para Peter Drucker,“empreendedorismo é um comportamento e não um traço de personalidade esuas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.”No pensamento de Peter Drucker, o empreendedorismo é um comportamento;não uma característica da personalidade do indivíduo. Tem como elementosbásico o conceito e a teoria, mas não a intuição. 50
  51. 51. Inovar“Inovação é o ato de atribuir novas capacidades e recursos (pessoas e processos)existentes na empresa para gerar riquezas.” Peter Drucker 51
  52. 52. EXEMPLO DE INVENÇÃO“Criatividade, frequentemente, consiste em girar em torno do que já existe. Você sabia que sapatos em formato diferente para os pés direito e esquerdo só foram inventados no fim do século XIX?” Bernice Fritz-Gibbon 52
  53. 53. Todavia, > “Para os medíocres, nada ameaça mais do que uma nova ideia.” Napoleão Bonaparte 53
  54. 54. Em 1930, dois personagens de proa nos negócios dos EstadosUnidos dão destaques ao uso as estratégia: Alfred Sloan, principal executivo da GM (1023-1946)Chester Bernard, executivo da New Jersey Bell, ao referir-se aos“fatores estratégicos de uma empresa.” 54
  55. 55. Após 1912: A Harvard Business inclui como disciplina obrigatória a política de negócios.Nesse ambiente destacam-se os professores Roland Christensen e Kenneth Andrews. Década de 1950: Estes desenvolvem a clássica análise Swot 55
  56. 56. Alfred D. Chandler, Jr foi um professor de Administração e História Econômicana Harvard Business School. Seu pensamento sobre a estrutura organizacionalcorresponde ao desenho da organização, bem como sua sinergia, envolvendo 4fases, quais sejam: Acumulação de recursos; Racionalização do uso derecursos; Continuação do crescimento; Racionalização do uso dos recursos emexpansão.Suas pesquisas levaram-no a uma nova forma de ver a gestão: a abordagemcontingencial. 56
  57. 57. Na visão de Prahalad , as empresas e as instituições financeiras ainda nãoaprenderam a lidar com a população da base da pirâmide, pois no mundoquatro bilhões de pessoas que vivem apenas com cerca de cinco dólares pordia. Também um terço dessa população sobrevive com menos de um dólarpor dia. Assim, segundo Prahalad, as empresas, ao agir simplesmente nopróprio interesse próprio, podem melhorar a vida dessas pessoas. Assimsendo, o caminho é criar produtos e serviços sob medida para atender a essaparcela da população, transformando-a num gigantesco mercadoconsumidor.Hamel, com o inseparável Prahalad, explicam que muitos dos gestoresdesprezaram o seu papel de arquitetos do futuro. “Qualquer empresa podeinfluenciar o futuro do seu sector. As competências-chave de hoje serãovantagens competitivas no futuro.” 57
  58. 58. Pensar nova abordagem sobre o pensamento estratégicoAmbiente interno > competências essenciais > ambiente externo >competição para liderança dos produtos. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: Recursos + Capacidades = Vantagem competitiva 58
  59. 59. A estratégia está menos preocupada em garantir uma adequação total entremetas e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites edesafiam os funcionários a conseguir o aparentemente impossível (...) vaialém da locação de recursos escassos e projetos que competem entre si;estratégia é a luta para superar limitações de recursos através de uma buscacriativa e infindável da melhor alavancagem de recursos.”C. K. R. Prahalad e Gary Hamel. 59
  60. 60. “O segredo está em competir para ser único, diferente. Ser o melhor não é mais suficiente, porque todos estão empenhados em ser o melhor.” Michael Porter 60
  61. 61. “Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensivade modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitvas(...).” Michael Porter 61
  62. 62. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZULW. Chan Kim e Reneé Mauborne“As empresas que se perderam no oceano vermelho adotaram umaabordagem convencional, empenhando-se para vencer a concorrência pormeio da construção de posições defensáveis no âmbito da ordem setorialvigente. Surpreendentemente, as empresas criadoras de oceanos azuis nãorecorreram aos concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram umalógica estratégica diferente, que denominamos inovação de valor.”Conclusão: Não ficar se digladiando no oceano vermelho, pois melhor seriauma nova abordagem, ou seja, inovar no oceano azul, criando novo bem enovo mercado. 62
  63. 63. CICLO DE VIDA DA ESTRATÉGIAEstratégia PretendidaEstratégia DeliberadaEstratégia RealizadaHenry MintzbergMINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safári da estratégia. 2ª ed. Porto Alegre:Bookman, 2010, Capítulos 1 e 2. 63
  64. 64. COMPARAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA MILITAR E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL• Objetivo da estratégia militar: conquista de território;• Objetivo da estratégia empresarial: conquista de mercado.• Análise militar: condições do clima e terreno, bem como distribuição de forças e estrutura de comando;• Análise da estratégia empresarial: estudo de mercado, estrutura da indústria, pontos fortes e fracos, bem como organização me liderança. Resultado:• Na área militar – estratégia militar e plano de campanha;• Na área empresarial – estratégia empresarial e plano estratégico. 64
  65. 65. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO1950 – 1ª fase: planejamento financeiro/Orçamento/? Miopia1960: Planejamento empresarial a longo prazo/? Falta de previsão nas surpresas1970: Estratégia corporativa/planejamento estratégico/? Falta de foco na implementação1975/85: Análise da indústria e competição/ ? Foco somente nas indústrias1985/90: Vantagem competitiva/administração estratégica/? Desalinhamento com afilosofia organizacional1990: Valor da empresa. A gestão estratégica tem como foco a integração entre oplanejamento e o controle, na organização estratégica, bem como na coordenação detodos os recursos para atingir o objetivo definidoAtualmente:Renovação dinâmica da empresa, bem como inovação, alianças estrangeiras e criação deredes empresariais. 65
  66. 66. O QUE É ESTRATÉGIA?“Estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de umaempresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para realizaras metas.” Alfred Dupont Chandler Apud David Besanko* “Cada movimento no jogo de xadrez altera a visão de futuro.” “Cada avanço écausa, cada reação é efeito.”* AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005,p. 123. 66
  67. 67. “Um estrategista empresarial estuda a situação com que sua empresa se defronta,estabelece objetivos a serem alcançados, determina os cursos de ação a serempercorridos para alcançá-los e aloca os recursos necessários para que tais cursos sejameficazmente percorridos e os objetivos empresariais sejam atingidos.”** CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratégias para a pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2009, p. 13. 67
  68. 68. “Pensar estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem desconhecer o passado, mas viver o momento presente.” “Pensar estrategicamente é pensar com disciplina e tomar decisões bem fundamentadas sobre a direção que você deseja seguir.” JOHN WOODSIdalberto Chiavenato. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. 68
  69. 69. HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATÉGICO• Atrelar o plano pessoal à visão e objetivos da organização;• A estratégia pessoal deve incluir um sistema de acesso regular as novas necessidades dosclientes;• Compreensão clara sobre a concorrência no momento atual e pensamento futuro;• Possuir um sistema para examinar e avaliar novas formas de fazer as coisas;• Será preciso fazer uma verificação constante para mudar e prevenir problemas. Estespoderão exigir urgência ou causar impacto na empresa;• O plano deverá ter durabilidade a longo prazo, pois faze parte do processo deplanejamento estratégico considerar possibilidades futuras. 69
  70. 70. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL“A estratégia empresarial (ou de negócios) da organização consiste em um conjunto depolíticas, objetivos e planos com a finalidade de desenvolver condições para a empresacompetir prosperamente em seus mercados. “Segundo Prahalad e Hamel, a definição das competências centrais da empresa devem sermais bem desenvolvidas que as da concorrência levando sempre em conta a vantagemcompetitiva. Estas deverão ser estabelecidas pela alta administração através de um comitêexecutivo, dentre os quais, o presidente, o vice-presidente e um executivo de altaperformance que será responsável pela implementação do plano estratégico, onde sedestacará a necessidade de atendimento rápido ao cliente, com qualidade eficiência eeficácia, principalmente nas empresas de pequeno porte.“Para elaboração da estratégia empresarial, é necessário contar com as informações detodas as atividades desenvolvidas na organização. Ao mesmo tempo, essa estratégiadeve funcionar como orientação geral de apoio às atividades produtivas.”MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, pp. 74-75.ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 70
  71. 71. OBRAS RECOMENDADAS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMAHITT, Michael A. IRELAND, R. Duane. HOSKISSON, Robert E. Adminstraçãoestratégica. 7ª ed. Norte-americana. São Paulo: Cengage Learning., 2008, Capítulo 1.MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safári da estratégia. 2ª ed.Porto Alegre: Bookman, 2010, Capítulos 1 e 2. 71
  72. 72. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Processo de definição do negócio: o que fazemos hoje? O que devemos continuarfazendo? O que nossos concorrentes estão fazendo? Qual o interesse em nossosprodutos? Quem são nossos clientes? Qual é a nossa vantagem competitiva? Elaboração da visão: Nokia: Vendemos celulares (visão restrita) ou conectamos pessoas? (visão ampla). Determinação da missão: a razão da existência da organização; Determinação dos valores fundamentais: Empresa Perdigão.Confiabilidade: confiáveis, éticos e transparentes; Qualidade: obsessão pela qualidade;Participação: Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra;Simplicidade: resolvemos problemas de forma rápida e prática; Pessoas: valorizamos oespírito de equipe; Eficiência: praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e alucratividade, evitando desperdício; Responsabilidade socioambiental: temos e teremos ,cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social naslocalidades onde atuamos.** Este texto foi adaptado para aula de diretrizes estratégicas. Texto completo no saite daPerdigão. 73
  73. 73. PASSOS A SEGUIR: Definir a missão e a visão do negócio; Fazer análise FOFA; Estipular metas e objetivos; Elaborar estratégias; Criar mecanismos de implementação do planejado; Controlar os processos, bem como dar e receber feedback. 74
  74. 74. Visão é onde o empreendedor deseja chegar daqui a alguns anos.Entretanto, “Toda a organização deve estar voltada para o cliente, pois a imagem daempresa é o resultado do trabalho de todos os seus funcionários. O modelo deestrutura adotado deve permitir que, da expedição à telefonista, da cobrança aoatendimento direto por vendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam paracriar e manter a imagem da empresa. É preciso um conjunto harmonioso e solidário.” 75
  75. 75. Mas cuidado!“Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é um passatempo; visão e a açãojuntas podem mudar o mundo.” Joel Baker O enigma dos paradigmas – (filme de treinamento) 76
  76. 76. Missão: é a razão da existência da empresa. Antes de sua definição será preciso meditar e responder:A que veio nossa empresa? Qual será a sua utilidade para o cliente? Quais necessidades serãoatendidas? Que preço nossos clientes estarão dispostos a pagar pelo nosso produto? Trata-se, pois dopapel a ser desempenhado pela organização.Valores: são os princípios básicos, tais como credibilidade, comprometimento, respeito ao meioambiente e valorização das pessoas como diferencial ético. competitivo.Objetivos: são os resultados desejados que a empresa deseja alcançar, ou seja, é a definição de ondese quer chegar através dos recursos e esforços disponíveis na organização. Há sempre um elo forteentre a estratégia e os objetivos estratégicos. Melhor dizendo, são aspectos a ser em concretizadosconforme a estratégia estabelecida.Metas: Segundo MASIERO, “AS metas indicam objetivos da empresa, considerando questões comoáreas de atuação, posicionamento no mercado, faturamento etc., em um horizonte curto, médio elongo prazos.” Metas, portanto, são valores definidos e/ou quantificados a serem alcançados notranscorrer do tempo.Políticas: são regras a ser seguida para as decisões repetidas.MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 77ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias
  77. 77. INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico é sofisticado quando se trata de médias e grandes empresas. Para as micro e pequenas empresas é necessário atuar com profissionais que tenham visão das mudanças ambientais e respectivas influencias na política e na economia do país. A razão do planejamento estratégico é estabelecer um caminho a ser seguido, com flexibilidade, pela empresa, com segurança e competência profissional. 78
  78. 78. IMPORTANTE!Planejar é saber enfrentar a incerteza do futuro, definindo a estratégia.Quando inicia-se o planejamento de uma empresa, já se dá início aoplanejamento estratégico mesmo antes dela existir, pois oempreendedor deve considerar desde logo a visão, a missão e o objetivodo novo negócio. Deve-se também avaliar as condições do mercado,bem como a concorrência, os pontos fortes e fracos; as oportunidades eameaças. Após, mobiliza-se os recursos necessários para o plano de açãofazer funcionar o empreendimento. Depois vem a prática da partetécnica, onde vislumbra-se as finanças, o marketing e vendas, recursoshumanos, produção e estrutura organizacional, onde será definido umprocesso de departamentalização, conforme o porte da empresa.Entretanto pode haver estruturas orientadas por projetos quando asempresas trabalham por encomenda dos clientes. 79
  79. 79. Diagnóstico Estratégico Faça um exercício mental- Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Análise FOFA –- A empresa pesquisa informações?- Para onde caminha o seu negócio?- Qual é o seu negócio?- O que gostaria de vir a fazer e ser?- Quem é o responsável pelas informações?- O que se colhe em termos de informações?- Por que a informação é importante?- Quando a informação é coletada? Diariamente? semanalmente? Mensalmente?- Onde v. encontra as informações? Lojas? ruas? bairros? Catálogos? Internet? Jornaisdominicais ou em seus encartes?- Quem faz a análise das informações?- Quais informações ajuda a compreender melhor as ações da concorrência e queimpactam sua empresa nas Oportunidades ou Ameaças?- Antes de decidir, as informações são analisadas? 80
  80. 80. O PLANEJAMENTO DA EMPRESA ENVOLVE Análise do contexto: quais são os nichos de mercado ou consumidores empotencial? Definição de objetivos: como firmar a marca no mercado? Previsão de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas. Controle orçamentário: os recursos são aplicados devidamente? Operacionalização do planejamento: colocá-lo em prática, ou seja: partir para ação. 81
  81. 81. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: pensar sobre o futuro!Assim, será preciso:• definir onde quer chegar.• qual o público deseja atingir: quem são nossos clientes?• qual a missão da empresa : o que deseja oferecer ao mercado consumidor?• auxilia a desenvolver cenários com fatos portadores de futuro.• o planejamento estratégico é predominantemente qualitativo (mundo das ideias), aopasso que o tático busca a eficiência (fazer bem). Est e tem como foco o orçamento,sendo predominantemente , quantitativo e, as vezes, de longo prazo. 82
  82. 82. O PLANEJAMENTO PODE SER: Estratégico - Habilidade conceitual – compreensão para agir na complexidade daorganização e no contexto externo, A estratégia foca a direção a ser tomada pelaorganização, adaptando-a ao meio ambiente na busca da eficácia nos resultados. Tático - Habilidade interpessoal – identifica necessidades, interesses e atitudes daspessoas no sentido de engajá-las nos trabalhos de equipes para atingir objetivoscorporativos. Envolve recursos humanos, finanças, marketing etc. A Ciência daAdministração desenvolve inúmeras técnicas para o aumento da eficiência nas empresasno sentido de conseguir, com o menor esforço possível, o melhor resultado(efetividade), pois eficiência + eficácia = efetividade. Operacional - Habilidade técnica – deve dominar conhecimentos, métodos eequipamentos no sentido do cumprimento de tarefas dentro de sua especialidadeprofissional. Cuida, pois das operações da organização, tais como atendimento aocliente, produção, dentre outras concernentes a ente nível na estrutura organizacional. 83
  83. 83. Conclusão: o plano estratégico é a última fase do planejamento estratégico. Define amissão, bem como os objetivos e estratégias da organização em um longo prazo. O nível tático traduz tais objetivos em ações que serão executadas pelo níveloperacional; É utilizado para elaboração de Planos de produção; Planos Financeiros;Planos de marketing e Planos de Recursos Humanos. O nível operacional tem planos voltados para a eficiência, enquanto que o estratégicoenfatiza a eficácia, ou fins a serem atingidos pela organização. Portanto, o operacionalbusca “o que fazer” e “como fazer”. Procedimentos: são os passos seguidos para execução de um plano, tendo como focoas metas estabelecidas. Programas; trata-se de planos operacionais atrelados ao fator tempo e atividades aserem realizadas. São concretizados em cronograma, gráficos e técnicas deacompanhamento e avaliação concernentes ao progresso de projetos. Regulamentos: plano operacional que fornece detalhes como os membros daorganização devem se comportar. 84
  84. 84. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO > Dinamiza a tomada de decisão; Facilita a comunicação entre os níveis: estratégico, o tático e o operacional; Otimiza a gerencia em suas decisões; Fomenta a consciência coletiva; Proporciona visão holística da organização; Facilita a delegação de atribuições e respectivo controle; Oferece direção única a todas as equipes; Orienta os programas de qualidade e sustentabilidade. 85
  85. 85. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODeve verificar os componentes do Ambiente, quais sejam:AMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/ÓRGÃOS PÚBLICOS/AMBIENTE EXTERNO:• Política, Economia, Demografia, Social e Tecnológica – análise (PEST).• Acrescenta-se: Natureza e Cultura.AMBIENTE INTERNO – que recursos dispõe para atingir o objetivo da empresa?• Recursos : (Humanos, Financeiros, Materiais, Tecnológicos e Organizacionais), processos produtivos, estrutura organizacional, governança corporativa.• Ambiente operacional/ambiente de tarefa – Recursos Humanos, clientes recursos de informação. 86
  86. 86. Veja, agora, o que vem a ser modelagem estratégica!Modelagem estratégica é uma metodologia derivada do planejamento estratégico paraavaliar as relações de causa/efeito em cada etapa do caminho decisório, delimitar aincerteza, monitorar o ambiente e assegurar o melhor resultado, tudo dentro de umamoldura de probabilidades.A modelagem estratégica se apoia em ferramentas quantitativas. Estas pode ser: planilhaseletrônicas abertas, tais como o Excel, bem como integradas, como é o caso do BusinessIntelligence.AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 4. 87
  87. 87. O PLANO ESTRATÉGICOTécnica administrativa que, através de uma análise do ambiente de uma organizaçãobusca oportunidades, bloqueia as ameaças, bem como estuda os pontos fortes epontos fracos da empresa. Procura harmonizar a eficiência, com a eficácia, buscandoatingir a efetividade.Conforme lição de MASIERO, “a elaboração de um plano estratégico contempla asseguintes etapas: desenvolvimento da missão e dos objetivos da empresa; diagnóstico das oportunidades e das ameaças; diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa; desenvolvimento de estratégias de ação; preparação de um plano estratégico; preparação de planos táticos; implementação, controle e acompanhamento dos resultados; reajuste e continuidade do processo. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012, p. 73.
  88. 88. Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratégico:Planejar ações para a perspectiva financeira;Planejar ações para a perspectiva de marketing;Planejar ações para a perspectiva de RH;Planejar ações para a perspectiva operacional e tecnológica;Planejamento de ações estratégicas. 89
  89. 89. Conclusão:Alguns aspectos importantes do planejamento estratégico podem assim serresumido: Descubra a oportunidade a ser aproveitada pela organização; Analise quais são os recursos e competências disponíveis; Formule a estratégia, ouse já, o caminho a seguir e elabore as ações (planos); Elabore indicadores para acompanhamento do desempenho; Comprometa a equipe no plano, mas com espírito de liderança e estratégia; Ao implantar os planos, fique sempre atento aos resultados. 90
  90. 90. Na análise Interna o analista tem os olhos voltados para o ambiente interno da empresa. O que deve vir a mente do analista: De que recursos dispõe para atingir seus objetivos? Como combina recursos para criar valor? A que é direcionado o valor? 91
  91. 91. O PROCESSO EMPREENDEDOR TEM A FINALIDADE DE1. IDENTIFICAR E AVALIAR OPORTUNIDADE;2. DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIOS;3. DETERMINAR E CAPTAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS;4. GERENCIAR A EMPRESA CRIADA 92
  92. 92. GESTÃO DE EMPRESAS NA ERA DO CONHECIMENTOConforme os autores abaixo transcritos, nota-se que, “Na base desse modelo deInteligência Empresarial encontramos a gestão do conhecimento. Ela se estrutura emquatro capitais: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o capitalde relacionamento. Eles compõem o que chamamos de capitais do conhecimento, e ainteração entre eles é o mapa da mina para o sucesso das organizações na Sociedadedo Conhecimento.”FONTE: Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento - Marcos Cavalcanti; Elisabeth Gomes; AndréPereira. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 152. 93
  93. 93. 94
  94. 94. Na verdade, o Plano de Negócio deriva do Planejamento Estratégico, pois oPlanejamento Estratégico, segundo Philip Kotler“é um método gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pelaempresa, visando maior grau de interação com o ambiente.” 95
  95. 95. Como se elabora um Plano? Para realizá-lo torna-se necessário responder as seguintes perguntas: • O que pretendo fazer? • Qual a melhor maneira de executar? • O que me motiva levar adiante essa ação? • Onde serão exercidas as minhas atividades? • Quais as pessoas que, além de mim, estarão comprometidas com o tema? • Quando devo iniciar, completar cada etapa e terminar o plano? • Que recursos possuo para a realização do plano? • Que ameaças e oportunidades me defrontarei? • Que conduta exercerei caso as ameaças e turbulências apareçam no caminho? 96
  96. 96. VEJAMOS ALGUNS ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGÓCIO Faça primeiro uma minuciosa pesquisa de mercado para definir potenciais clientes econcorrentes; Determine quais são as principais vantagens competitivas de seu produto ou serviço; Planeje a estratégia mercadológica considerando segmento de mercado, bem como preços,métodos promocionais e de venda; Escolha qual será o método de distribuição mais adequado ao seu tipo de negócio; Determine quais serão os requisitos operacionais, quais sejam: recursos, equipamentos,pessoal e respectivas competências; Analise as questões de conteúdo legal , tais como: patentes, propriedade intelectual eoutros bens intangíveis, bem como a constituição, porte da empresa e contratos com oscooperadores; Faça o esboço do plano. Este não deve ultrapassar vinte páginas em seu total; Revise o texto, verificando se há erros ortográficos, gramaticais e de cálculo; Elabore um resumo enfatizando os aspectos mais relevantes do plano de negócios; Imprima a versão final do plano de negócios e providencie encadernação e capa dequalidade, bem como com boa estética. 97* Ver modelo simplificado de um Plano de Negócios no anexo nº 1.
  97. 97. EIS OS ITENS QUE DÃO ESTRUTURA AO PLANO DE NEGÓCIOSSumário executivoDescrição da empresaAnálise estratégicaProdutos e/ou serviçosAnálise do mercadoEstratégia de marketingOperação, métodos e processosAnálise dos recursos utilizadosAnálise financeiraApresentação de cenáriosAgenda de atividadesAnexos 98
  98. 98. VEJA OUTRO MODELO DE UM PLANO DE NEGÓCIO1. CAPA/FOLHA DE ROSTO: colocar o título do projeto, nome da empresa e do responsável pela execução, telefone para contato, local e data da conclusão.2. SUMÁRIO EXECUTIVO: na verdade é uma síntese do plano de negócio onde contém cada ponto abordado no respectivo capítulo no sentido de instigar o interesse do investidor.3. CONCEITO DO NEGÓCIO: qual é o negócio? Quem são os clientes em potencial? O que pretende fazer para conquistar os clientes e qual é o diferencia ml competitivo?4. DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA: descrever as diretrizes estratégicas, ou seja: a visão, missão e valores. Elaborar a estrutura legal, bem como a composição das quotas para cada sócio. Descrever as responsabilidades dos sócios e dirigentes do negócio.5. PLANO DE MARKETING E VENDAS: fazer a análise SWOT, bem como a estratégia de marketing.6. PLANO DAS OPERAÇÕES: é o plano operacional que comtempla a estrutura organizacional, bem como a estrutura física – máquinas, móveis, tecnologia, fornecedores, processo de produção etc.7. PLANO FINANCEIRO: investimento inicial. Previsão de vendas. Projeção de fluxo de caixa. Análise do ponto de equilíbrio. Análise dos indicadores. Demonstração do resultado dos exercício – DRE. Balanço patrimonial. Análise dos indicadores: retorno sobre o investimento (payback). Taxa interna de retorno - TIR. Valor presente líquido – VPI.Adaptação: MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo para jovens: ferramentas, exemplos reais e exercícios paraalinhar a sua vocação com o seu projeto de vida. São Paulo: Atlas, 2012, p. 82. 99
  99. 99. Conforme vimos em slide atrás, cabe lembrar que para elaborar umPlano de Negócio será necessário fazer“o estudo completo do mercado é essencial para o sucesso. Ele vai revelar a maneiracomo você vai se ajustar dentro do quadro geral. Deve também fornecer um quadroqualitativo e quantitativo das empresas concorrentes, em termos de pessoal, métodosoperacionais, produtos, pontos fortes, fraquezas, capacidades, limitações, política depreços, política de descontos e cota de mercado.” McLAUGHLIN – 1995. 100
  100. 100. No Diagnóstico Estratégico será preciso fazer um exercíciomental para verificar:- Os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças: MATRIZ ou Análise FOFA –- Se a empresa analisada pesquisa informações?- Para onde caminha o seu negócio?- Qual é o seu negócio?- O que gostaria de vir a fazer e ser?- Quem é o responsável pelas informações?- O que se colhe em termos de informações?- Por que a informação é importante?- Quando a informação é coletada? Diariamente? semanalmente? Mensalmente?- Onde são encontras as informações? Nas Lojas? ruas? bairros? Catálogos? Internet?Jornais dominicais ou em seus encartes?- Quem faz a análise das informações?- Quais informações ajuda a compreender melhor as ações da concorrência e queimpactam sua empresa nas Oportunidades ou Ameaças?- Antes de decidir, as informações são analisadas? 101
  101. 101. NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO SERÃO FOCADOS: A demografia: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentosgeográficos etc. A conjuntura econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dosconsumidores, etc. A parte tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações;oportunidade de inovações, etc. O aspecto político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc. O aspecto sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de sipróprios, etc. 102
  102. 102. TAMBÉM DEVE SER VERIFICADA A CONCORRÊNCIA QUANTO A (AOS) ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento em produtividade) ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes denegócios. PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveishierárquicos; treinamentos. CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país de origem;foco no cliente? NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia) 103
  103. 103. Quanto aos aspectos organizacionais:• redes internas de equipes e grupos;• células de produção;• unidades estratégicas de negócios;• simplicidade e flexibilidade;• competitividade;• excelência;• adequação ao negócio e À missão; aprendizagem organizacional.Quanto ao aspectos culturais:• Participação e envolvimento;• comprometimento pessoal;• orientação para o cliente ou usuário;• focalização em metas e resultados;• melhoria continua;• comportamento ágil e proativo;• visão global e ação local;• proximidade/intimidade com o cliente;• mudança cultural e comportamental. 104CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999:60:
  104. 104. 105
  105. 105. No sentido de decidir quais são as estratégias de uma determinada empresa, bem comoseu posicionamento no mercado, desde o ano de 1950, muitos modelos teóricos foramdesenvolvidos. Entretanto, nem todos servem para alguns tipos de empresas. Deve-seadaptar considerando o porte de cada qual para um melhor trabalho de análise e tomadade decisão. Para o presente curso, cujo foco são empresas que ainda estão no início,recomendamos a análise SWOT. PASSOS A SEGUIR: Definir a missão e a visão do negócio; Avalia obstáculos e o recursos a considerar perante os desafios; Fazer análise FOFA; Estipular metas e objetivos; Elaborar estratégias; Criar mecanismos de implementação do planejado; Controlar os processos, bem como dar e receber feedback. 106
  106. 106. PERGUNTAS FREQUENTES Muitos ainda perguntam: Ainda há espaço para a análise SWOT? Eis o que ensina Cynthia Montgomery: “Com certeza. Esta é uma ferramentaatemporal que ajuda a levantar muitas informações importantes. É um resumo de alto nível que permite analisar a empresa e seu ambiente competitivo ao mesmo tempo. Fornece um contexto essencial que ajuda a refinar a finalidade e desenvolver a estratégia de uma empresa.” Se você não está familiarizado com o termo, a análise SWOT (ou FOFA)disseca as forças (Strenghts) e fraquezas (Weaknesses) de uma empresa e asoportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) presentes em seu ambiente, àsvezes utilizando uma matriz como a que se segue abaixo.”NOTA IMPORTANTE:Cada empresa deve procurar indicadores específicos para o seu ramo de negócios.Fonte:O ESTRATEGISTA: seja o líder de que sua empresa precisa. MONTGOMERY, Cynthia. A. Rio de Janeiro:Sextante, 2012, p. 173. 107
  107. 107. REFLITA NOVAMENTE SOBRE AS FASES DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO PARA UM MELHOR DOMÍNIO DA ANÁLISE SWOT Análise interna da organização – verificar as forças e fraquezas da empresa:• Análise dos indicadores financeiro;• Capacidade gerencial na organização;• Capacidade competitiva;• Capacidade financeira – evolução da receita;• Capacidade tecnológica;• Competências em RH;• Interpretação. Análise externa da organização:• Capacidade econômica;• Capacidade político-legal;• Capacidade sócio-cultural;• Capacidade tecnológica;• Análise demográfica;• Competitividade no mercado internacional. Market share: indicador de desempenho, ou seja, sua participação no mercado. 108
  108. 108. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Demográfica: crescimento populacional; faixa etária; etnia; movimentos geográficosetc. Econômica: distribuição de renda; baixas poupanças; gastos dos consumidores, etc. Tecnológica: variações nos orçamentos de P&D e regulamentações; oportunidade deinovações, etc. Político-legal: mostra a regulamentação dos negócios, etc. Sócio-cultural: as mudanças que os indivíduos estão fazendo de si próprios, etc. 109
  109. 109. VERIFICAR A CONCORRÊNCIA ESTRATÉGIA: Foco (abordagem); Liderança no custo total (investimento emprodutividade) ESTRUTURA: Flexível para reagir as mudanças; adaptação aos diferentes ambientes denegócios. PESSOAS: Competências (agressivos ou conservadores); habilidades; nº de níveishierárquicos; treinamentos. CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o quê? Burocracia; país deorigem; foco no cliente? NÚMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanços); (menções na mídia (presença na mídia) 110
  110. 110. VAMOS CONHECER UM POUCO DA MATRIZ BCG? 111
  111. 111. CONQUISTA DE FATIA DE MERCADOA Matriz BCG é uma análise gáfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresade consultoria empresaqrial Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo ésuportar a análikse de portifólio de produtos ou de unidades de negócio baseado noconceito de ciclo de vida do produto. É muito utilizada na análise de investimentoempresarial, para decidir onde investir e quando vender o produto.• Produto estrela: possui alto potencial de crescimento no mercado, porém já conquistou alta participação.• Produto “vaca leiteira”: teve alta participação no mercado, mas agora tem baixo potencial de crescimento. Este quadrante abrange produtos geradores de caixa.• Produto” abacaxi”: tem baixo potencial de crescimento e penetração no mercado.• Produto “oportunidade”: embora com alto potencial de mercado, ainda possui baixa penetração, precisando, portanto, de uma estratégia eficaz para se tornar bom negócio. 112
  112. 112. E as Cinco Forças de Porter?- Trata-se de um modelo concebido por Michel Porter em 1979.- Tem por finalidade analisar a competição entre empresas.- Leva em consideração cinco fatores, ou forças competitivas como elementos para estudoe reflexão no desenvolvimento da estratégia empresarial.- Michel Porter aborda tais forças como microambiente que encontra-se em contrastecom o macroambiente.- Cada mudança ocorrida numa das forças gera a necessidade de elaboração de novasanálises para avaliar as condiçoes do mercado. 113
  113. 113. E o Balanced Scorecard! Para que serve?Trata-se de uma metodologia que mede a gestão de desempenho. Foi desenvolvidapelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992.Os métodos usados na gestão do negócio, bem como dos serviços e da infra-estruturatem por base metodologias que utilizam tecnologia da informação e softwares de ERP, oque proporciona condição para definir a estratégia empresarial, gerencia de serviços egestão da qualidade por meio de indicadores de desempenho. Não se vê necessidade deaplicá-lo nas micro empresas ou mesmo nas de pequeno porte. É a opinião de algunsautores, pois essas categorias empresarias ainda não possuem um nível decomplexidade que necessite tal aplicação. Mas nada impede sua aplicação, caso oempreendedor assim entenda como viável. Todavia, será necessário um estudo maisaprofundado, o que levará anecessidade de um curso para melhor usos da ferramenta. 114
  114. 114. OUTRAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES Benchmarking – tem como objetivo planejar e implementar planos e estratégias de ação. Trata-se de uma atividade de comparação do desempenho da empresa com outra com melhor desempenho alcançado, mas é preciso conhecer bastante a organização que realiza as comparações, como, por exemplo, os seus pontos fortes e pontos fracos e, consequentemente, escolher os melhores líderes do mercado e buscar o que há de melhor. Todavia, tudo tem que estar apoiado pela direção. As pessoas não se reúnem no mesmo local e as informações serão trocadas via –e-mail. Desavenças devem ser eliminadas de plano. Brainstorming – trata-se de um método de desenvolvimento de ações criativas, envolvendo a geração e julgamento de ideias para formulação de sugestões. Os que participam do método devem ser provenientes de várias áreas da empresa. Os participantes não devem sofrer nenhum tipo de bloqueio para que expressem, com segurança, suas maneiras de ver o problemas apresentado. Depois de gerar as ideias, buscar-se-á a melhor ideia para solução do problema. Técnica Delphi – primeiramente será escolhido um coordenador para o respectivo grupo. Ele será a comunicação entre os participantes e terá atribuições tais como: identificar o problema e solicitar solução aos membros participantes, que terão que responder a questionários e gerar ideias plausíveis para encerrar o assunto tratado. Os membros do grupo não precisarão se identificar. Após respostas ao primeiro questionário, o coordenador enviará outro, contendo todas as ideias recebidas. Ao receber o questionário, cada membro terá que refinar as ideias . Todo o processo deve ser repetido até que se torne bem claro que já não se tem condições de gerar novas ideias. As ideias serão avaliadas numa escala de 1 a 5. . 115
  115. 115. O EMPREENDEDOR DEVE POSSUIR VISÃO E ESTRATÉGIAÁREAS BÁSICAS PARA MEDIÇÃO:FINANCEIRO: como os acionistas querem nos ver?Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos.PROCESSOS: como medir o valor que criamos?Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos.CLIENTES: como percebem nossa empresa?Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos.APRENDIZADO: como avaliar nossos colaboradores?Objetivos. Medidas. Metas. Incentivos. 116
  116. 116. NINGUÉM DUVIDA QUE ESTAMOS NA ERA DA INFORMAÇÃO E BUSCA DO CONHECIMENTO, POIS TAL CONQUISTA SIGNIFICA PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA• O conhecimento substitui o capital financeiro como recurso importante paraorganização.• A era digital ou do capital intelectual ainda não foi contemplada com uma novateoria da administração, mas, segundo Idalberto Chiavenato, há um corpo de ideiasque se direcionam as seguintes orientações: 117
  117. 117. “A informação é o combustível que impulsiona o Novo Consumidor. AInternet tornou-se mais barata e acessível do que nunca. A atração pelainformação, pelo menos em parte, é porque permite maior controle sobre osgastos. Abre opções e dá lugar a julgamentos mais criteriosos sobre asfuturas compras. [...] Os Novos Consumidores verificam rótulos, estudamconteúdos, comparam preços, examinam promessas, ponderam ações, fazemperguntas pertinentes e sabem quais são seus direitos”.(LEWIS, dAVID; BRIDGER, Darren. A alma do consumidor. São Paulo: Makron Books do Brasil., 2004, p. 16). 118
  118. 118. “Só as organizações que convertem informações em Inteligência estão aptas a competir.” * Dados > Informações > Conhecimento > Ação Estratégica Elementos brutos Análise Síntese Mercado* MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva.Brasília: Thesaurus, 2010, p. 34. 119
  119. 119. “Quanto mais se reúne e analisa informações competitivas, mais se percebe que os outros estão fazendo o mesmo em relação à organização para a qual você trabalha (FULD).”MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva.Brasília: Thesaurus, 2010, p. 55. 120
  120. 120. O empreendedor deve estar atento as informações do mercadopara tomar decisões estratégicas que venham agregar valor ao seunegócio e correr para o abraço.Inteligência Competitiva é o processo sistemático e ético que visa descobrir as forças queregem os negócios, reduzir o Risco e conduzir o tomador de decisão a agir proativamente,Bem como proteger o conhecimento sensível produzido.Caracteriza-se pela produção de informações acionáveis (ou seja, Inteligência) que nãosão facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, ou mesmodistorcidas por interesse de quem as produziu.”MENDES, Andréa. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligência Competitiva.Brasília: Thesaurus, 2010, p. 41. 121
  121. 121. “É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco dedados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades.” Fonte: Gartner Group 122
  122. 122. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – IC – envolve:Administração Ciência da Informação Tecnologia da Informação Produção de Inteligência Contra-Inteligência* É configurada em um pentágono. 123
  123. 123. Para prática da IC será preciso analisar >“Dados são números e fatos brutos, não analisados; informações são dados queforam organizados ou analisados de algum modo significativo .” Stonner, 1985:488. Dado: simples observação sobre o estado do mundo - facilmente estruturado;facilmente obtido por máquinas; frequentemente quantificado e facilmentetransferível. Informação: dados dotados de relevância e propósito - requer unidade de análise;exige consenso em relação ao significado; exige necessariamente a mediação humana. Conhecimento: informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese econtexto - de difícil estruturação; de difícil captura em máquinas; frequentementetácito; de difícil transferência. (adaptação: Fonte: Davenport, 2000, p. 18). 124
  124. 124. Segundo a ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas deInteligência CompetitivaInteligencia Competitiva – ICÉ,“um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja elaestratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças queregem os negócios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de decisão a agirantecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processoinformacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes einformações formais e informais (tanto do macro-ambiente competitivo e interno daempresa), análise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminação”.(Apud. Afredo Passos. Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. LTC Editora, 2007, p. 33) ABRAIC – Associação Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva – www.abraic.org.br 125
  125. 125. ORIGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA “a inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de praticas e conhecimentos da inteligência militar e governamental. Muitosdos pioneiros da comunidade de inteligência empresarial são originários devárias organizações governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e visões decantadas ao longo de séculos.” 126
  126. 126. A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA TEM COMO OBJETIVO O > > Crescimento de uma empresa de forma sustentável• Passa pela análise do mercado de atuação de seus concorrentes;• Acima de tudo: de seus clientes e demais consumidores. Sem informações metodológicas (...) (...) Aumenta o risco na tomada de decisão dos dirigentes.• Aumentam os riscos da empresa, tais como:• perda de vendas;• perda de mercado;• perda de rentabilidade.* Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas. Alfredo Passos. São Paulo: LCTE Editora, 2007.127
  127. 127. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE:* elaboração de planos estratégicos;• planos de marketing;• planos de vendas;• planos de desenvolvimento de negócios. 128
  128. 128. DO QUE VIMOS ATÉ AQUI JÁ NOS CAPACITA A CONCLUIR QUE >> A Inteligência Competitiva “ – visa atingir objetivos corporativos, pois >• > É programa sistemático;• Ético;• Coleta informações sobre as atividades dos concorrentes;• Coleta informações sobre as tendências de negócios;• Programa sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobreas atividades dos concorrentes, tecnologia e tendências gerais do negócio para atingir asmetas e obter vantagem de posicionamento no mercado e defender-se contra outrasforças competitivas.1 – pensando sua empresa para identificação das informações relevantes;2 – como v. classifica o grau de competição de sua empresa? Alto, Médio, Baixo;3 – Como classifica o grau de conhecimento sobre as atividades da concorrência, por parteda sua empresa? A, M, B.” 129
  129. 129. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Programa sistemático de coleta e análise da informação:* sobre as atividades dos concorrentes;• sobre as tendências gerais dos negócios;• visando atingir as metas da empresa. 130
  130. 130. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVAA. Quatro etapas principais:1. Estabelecimento do sistema;2. Coleta de informações;3. Avaliação e análise dos dados;4. Disseminação das informações e respostas ao mercado (planejamento de marketing – demonstrar qual a contribuição que o plano dará aos lucros da empresa). ATIVIDADE: Leitura em grupo e troca de ideias 131
  131. 131. Marketing: Para Philip Kotler, marketing e estratégia de negócios são a mesmacoisa.* Trata-se da ciência de observação e análise do comportamento e hábitos dosconsumidores, bem como das turbulências e mudanças do mercado local ou global,sempre levando em conta as tendências , ameaças e oportunidades do mercado paraalcançar a >> Fidelização:• Passante; Entrante;• Comprante;• Recomprante;• Recomendante.Verificar o comportamento do consumidor:• Procura novidade;• Modinha – quando já ocorreram os lançamentos;• Procura preços baixos. 132
  132. 132. As informações e análise vista na IC serão transformadasem MARKETING: Vendas , Promoção, Pesquisa e Assistência técnica.Qual a categoria principal do produto na empresa: Busque informações em que sua empresa atua em revistas Exame, etc. Faça breve relato sobre: fatores ambientais que afetam seu produto,comportamento dos consumidores, se há expansão do mercado, ou baixa taxa decrescimento, distribuição, comunicação com o mercado, posicionamento do produto. Há tendência para formação de grupos estratégicos? Segundo Kotler,, trata-se de“um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em determinadomercado-alvo”. Procura de informações sobre estratégias, objetivos, forças, fraquezas e padrões dereação dos concorrentes. Padrão de reação dos concorrentes: cauteloso ou omisso (não reage); arrojado(reage aos ataques), imprevisível (não exibe reação previsível). 133
  133. 133. MARKETING“A meta do marketing é conhecer e entender o consumido tão bem, que oproduto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho.” Peter Drucker 134
  134. 134. Vejamos o conceito de mercado. Segundo Barros Ageu, Mercado é o conjunto de agentes econômicos, possíveis clientes que, em dado momento, habitam o universo estratégico de uma empresa. Universo estratégico pode ser uma região, um continente, todo um segmento profissional (dentistas, advogados, etc.), toda uma faixa etária ou um conjunto específico de empresas (todas as empresas que fabricam ou compram autopeças, por exemplo). AGEU, Barros. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005, p. 14.
  135. 135. Aspectos básicos da Administração em Marketing As empresas conduzem seus negócios de cinco maneiras:• Foco na produção: No período da revolução industrial bastava produzir para alcançar sucesso;• Foco no produto: Com o aumento da concorrência, os consumidores alcançaram poder na relaçãonegocial gerando uma corrida pela excelência de produtos, bem como na dicotomia custo/benefício;• Foco no preço: hoje a concorrência pode oferecer a mesma qualidade nos produtos oferecidos aomercado, daí a necessidade de sempre oferecer o melhor custo/benefício aos clientes, bem comodescobrir novas técnicas de abordagem;• Foco na venda: Com o crescimento da concorrência passou-se a preocupar-se pelas técnicas dedistribuição e promoção;• Foco no marketing: hoje a chave para o sucesso do negócio consiste em trabalhar sobre asnecessidades e desejos dos consumidores. 136
  136. 136. O Planejamento estratégico de marketing sustenta-se em trêspilares, quais sejam: Definição e análise dos segmentos demercado, a escolha do mercado-alvo e a definição do marketingmix (composto de marketing). Este é o conjunto das decisões decada empresa no que diz respeito aos quatro Os – produto, preço,praça e promoção. Apesar de ser controlado pelo empreendedor,fica sempre sujeito as influências do ambiente.O Plano de marketing envolve:• Mix de produtos – posicionamento;• Projeto da loja ou outro estabelecimento;• Política de relacionamento com a clientela;• Política de preço;• Plano de mídia – Impressa? Rádio? TV?• Controle de estoque de forma racional;• Localização do estabelecimento. 137
  137. 137. O que significa Planejar o Marketing?Segundo a lição de Ambrósio, “Planejamento de marketing é um processo deintenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais, cujofoco central é a verdadeira satisfação do consumidor. Em outras palavras, é ajudaro consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em consequência, gerar resultadospositivos para a empresa e a sociedade. Planejamento é a reflexão sobre arealidade. Um plano é um guia, a linha central da estrada que nos leva aoobjetivo. O planejamento bem feito permite ações rápidas e precisas, base daforça de uma empresa, e o plano de marketing nos orienta quando aparecemobstáculos imprevistos. Sem planejar corremos o risco de parar na contramão domercado.” AMBRÓSIO, 1999, p. 1. 138
  138. 138. Fala-se muito em posicionamento, quando o foco é o produto ou a empresa. Assimsendo, podemos dizer com Ries e Trout, que >> “(...) posicionamento não é o que você faz com o produto; posicionamento é o quevocê faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto namente do comprador em potencial. O posicionamento é o primeiro sistema depensamento que enfrenta, para valer, o difícil problema de se fazer ouvir nestasociedade saturada de comunicação.” RIES e TROUT, 1999, p. 2. 139

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