Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
500-dages plan
Kundecentret
Forord 
Kundecentrets styring efter fusionen af Kundecentrene er overordnet sket med baggrund i Strateginotat 
udarbejdet ...
De tre strategiske spor understøttes af funktionsledernes individuelle 100 dags fokus. Medarbejderne 
inddrages og involve...
500‐dages plan for Udvikling 
Titel på initiativet 
Styringsmodel, der bygger på Moderniseringsstyrelsens anbefaling om ”G...
har sammenhæng 
med de konkrete 
initiativer indenfor 
de tre strategiske 
spor 
3. step 
Funktionslederne 
får etableret ...
Kundetilfredshed, 
Kvalitet og 
Produktivitet. 
Hvilke interne og eksterne 
interessenter er 
væsentlige at involvere for ...
500‐dages plan for Produktivitet 
Titel på initiativet  Fastholdelse af produktivitet   
Hvad er udfordringen, som 
du øns...
Hvilke interne og eksterne 
interessenter er 
væsentlige at involvere for 
at lykkedes med 
initiativet? Hvordan og 
hvorn...
500‐dages plan for Kundeservice 
Titel på initiativet   Kundeservice er et fag 
Hvad er udfordringen, 
som du ønsker at sæ...
Kursus for 
samtlige 
medarbejdere er 
afholdt. 
Coachteam er 
etableret.  
Workshop med 
funktionslederne 
er afholdt. 
S...
500‐dages plan for Kvalitet 
Titel på initiativet  Sikre kvalitet i vejledningen på alle kanaler  
Hvad er 
udfordringen, ...
der er blevet kortlagt 
– evt. ved Lync 
møder med faglig 
tovholder, som giver 
faglig viden videre 
eller floorwalker i ...
indsatsen efter de 
500 dage? 
De kan også mærke et forøget tilbud om faglige aktiviteter, og der opnås øget 
faglig stolt...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice

421 views

Published on

SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice

Published in: Government & Nonprofit
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

SKATs 500 dages plan 2015-16 for afdelingen Kundecentret i Kundeservice

  1. 1. 500-dages plan Kundecentret
  2. 2. Forord  Kundecentrets styring efter fusionen af Kundecentrene er overordnet sket med baggrund i Strateginotat  udarbejdet i foråret 2014. Der tages nu fat på opgaven med at få forstærket styringen i Kundecentret ved at udvikle en styringsmodel  efter den anbefaling, Moderniseringsstyrelsen har udgivet i maj 2015. Kundecentrets styringsmodel er  strategisk delt op i tre spor: • Produktivitet  • Kvalitet • Tilfredshed Samtlige initiativer i Kundecentret skal således understøtte et eller flere af de strategiske spor. Formålet med styringsmodellen er at sikre og synliggøre sammenhænge mellem: • Mission • Vision • 500 dages planer (strategisk retning) • 100 dages planer (konkrete handleplaner) • Tavlemøder med KPIer (sammenhængende feedback til medarbejderne) Grundlaget for Styringsmodellen skal baseres på Kundecentrets eksistensberettigelse – og dermed  overordnet med udgangspunkt i SKATs Mission samt Kundecentrets Mission og Vision. SKATs mission: ”Vi sikrer en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor.”  SKAT’s Kundecenter har som landsdækkende KC, eksisteret i alle 10 år.  Gennem årene er der sket mange  forandringer, men helt grundlæggende spiller Kundecentret fortsat den samme rolle i SKAT.  Kundecentrets mission: ”Kundecentrets kerneopgave er, at leve op til den vejledningsforpligtigelse der følger af forvaltningsloven §  7 stk. 1.” Leveringen af kerneydelsen bør ske i respekt for de udfordringer der ligger i finansiering af den danske  velfærd. Vejledningen skal derfor leveres således, at den giver størst mulig effekt med mindst mulig  ressourcetræk. Udover at skulle levere kerneydelsen, spiller Kundecentret med mere end 2 mio. kontakter hvert år, en  afgørende rolle i forhold til SKATs image. Dette ansvar skal vi leve op til ved i en hver kontakt, at tage  ansvar for kunden og give den fornødne vejledning, præget at høj faglighed og god kundebetjening.   Kundecentrets vision:  ”at sikre SKAT et godt image i befolkningen, som en moderne, service‐ og tillidspræget offentlig  virksomhed.”  For at leve op til formålet og indfri visionen, skal der arbejdes ud fra en plan. Denne plan er nu lagt i form af  en 500 dagsplan indeholdende følgende delelementer: 
  3. 3. De tre strategiske spor understøttes af funktionsledernes individuelle 100 dags fokus. Medarbejderne  inddrages og involveres i udviklingen af Kundecentret ved 14 dags tavlemøder og ved styrkebaserede  individuelle feedbacksamtaler.   Hele styrken med denne styringsmodel er således mobiliseret, så vi trækker i samme retning. For at  opretholde et velfungerende og tidssvarende Kundecenter, vil der være en løbende udvikling af  Kundecentret og dermed også implicit en løbende tilretning af fokusområder og udviklingsinitiativer.                     Produktivitet •Vagtplanoverholdelse •Fælles spilleregler for  vagtplanlægning og rettelser i  vagtplaner Kvalitet •Faglig kvalitet (Test) •Knowledge Base •Kundebetjening som fag Tilfredshed •Kundebetjening som fag
  4. 4. 500‐dages plan for Udvikling  Titel på initiativet  Styringsmodel, der bygger på Moderniseringsstyrelsens anbefaling om ”God  arbejdsgiveradfærd”.   Hvad er udfordringen, som  du ønsker at sætte fokus  på eller løse?  Vi er en offentlig virksomhed, der er uden det rigtige værktøj til  præstationsaflønning eller sanktionering (straf). Derfor skal vi være sikre på, at  vi kan motivere medarbejderne ved at forklare meningen og vigtigheden af en  ihærdig indsats.   Vores eneste motivationsfremmende værktøj er at sikre, at medarbejderne  føler sig motiveret af formålet. I dag har vi svært ved at forklare vigtigheden af  KPI’erne. Det er denne sammenhæng, der skal være klar således, at  funktionslederne kan forklare vigtigheden af KPI’erne i f. t. Kundecentrets  kerneopgave.   Kundecentrets håndtering af opgaverne forbedres kontinuerligt. Der er fokus  på ”Failure on demand”, og der opsamles nyttig viden til brug i SKAT, som bl.a.  understøtter minimering af henvendelser til Kundecentret. Derfor er ”Failure  on demand” implicit i og tværgående på de tre strategiske spor.   Hvad vil du væk fra?  Hvad vil du hen imod?  Vi skal væk fra situationen, hvor det er  svært for medarbejderne at se  sammenhængene i KPI’erne.  Vi skal hen imod, at KPI’erne er  meningsforklarende i f. t. SKATs  mission.  Hvilke konkrete opgaver  og aktiviteter vil du sætte i  gang i løbet af perioden?  Strateginotatet skal opdateres, så det er en styringsmodel efter den  anbefaling, som Moderniseringsstyrelsen har udgivet i maj 2015.  Modellen vil indeholde en sammenhæng mellem:   Vision   Mission   500 dages planer (strategisk retning)   100 dages planer (konkrete handleplaner)   Tavlemøder med KPI’er (sammenhængende feedback til  medarbejderne)  Hvilke milepæle er der i  løbet af de 500 dage?  100‐dages milepæl  Denne plan er den  overordnede plan  med følgende step:  1. step at få  beskrevet de tre  strategiske spor  baseret på:  * Kvalitet  * Produktivitet  * Kundetilfredshed  2. step sikrer, at  funktionsledernes  100 dages planer  200‐dages  milepæl  Initiativet er  afsluttet efter  100 dage.   365‐dages  milepæl    500‐dages  milepæl   
  5. 5. har sammenhæng  med de konkrete  initiativer indenfor  de tre strategiske  spor  3. step  Funktionslederne  får etableret  måltavler, hvor den  overordnede 500  dages plan og deres  egne 100 dages  planer fremgår af  tavlerne.   Funktionsledernes  initiativer bliver  målt med effekten  på de igangsatte  initiativer i den  overordnede  strategi. Herunder  skal de tre  strategiske spor  være synlige  således, at  sammenhængene  kan ses.   Initiativerne i 500  dages planerne skal  konkretiseres, og  der skal være  strategiske  overvejelser i  Kundeservice.  Langsigtet strategi i  f. t. 500 dages  planen ved at John  Ladefoged er i  dialog med om de  initiativer, som  funktionslederne  hver især er i gang  med  Der udarbejdes 3  strategiske spor,  som er: 
  6. 6. Kundetilfredshed,  Kvalitet og  Produktivitet.  Hvilke interne og eksterne  interessenter er  væsentlige at involvere for  at lykkedes med  initiativet? Hvordan og  hvornår skal de  involveres?  Direktionens beslutning ultimo 2015 om ”Fremtidens Kundecenter” i SKAT har  en afgørende påvirkning på udviklingen af det fremtidige Kundecenter. Det  videre arbejde skal indeholde samtlige elementer, som har betydning for  KPI’erne og det fremadrettede arbejde med elementerne.    På hvilken måde er dit  initiativ relateret til den  overordnede strategi for  Kundeservice?  På alle måde ‐ væsentlig for Kundecentrets fremtid.  Hvordan vil  medarbejderne kunne  mærke indsatsen efter de  500 dage?  Medarbejderne skal kunne forholde sig til de KPI’ere, der bliver præsenteret  på måltavlerne, og de skal afspejles i meningen med at yde samfundsnyttige  ydelser og medarbejdernes adfærd i dagligdagen.   Hvordan vil kunderne  kunne mærke indsatsen  efter de 500 dage?  Alle KPI’ere peger i mod en adfærd, der skal kunne måles og vejes som  indikatorer til kundetilfredsheden.  Hvad kræver det af dig  ledelsesmæssigt at lykkes  med udfordringen?  En struktureret og vedholdende indsats med en nærværende kommunikation  og dialog samt synlighed både i f. t. funktionsledere og medarbejdere ‐  herunder deltagelse i tavlemøderne, som skal fungere under  styringsmodellen.    
  7. 7. 500‐dages plan for Produktivitet  Titel på initiativet  Fastholdelse af produktivitet    Hvad er udfordringen, som  du ønsker at sætte fokus  på eller løse?  Vi flytter det primære fokus over på både kvalitet og service herunder  ”TAK”‐projektet, hvilket kan komme til at ske på bekostning af  produktiviteten, hvis der ikke er fokus på at fastholde de tiltag, og det  kraftige fokus, som har været på produktiviteten gennem en årrække.   Vi skal desuden være i stand til at optimere ressourcerne i peakperioder.    Hvad vil du væk fra?  Hvad vil du hen imod?  Vi skal væk fra en ustruktureret  vagtplanoverholdelse  Vi skal hen imod en klar struktur  eller adfærd i f. t.  vagtplanoverholdelsen. Implicit heri  ligger, at opgaver, som går fra  kerneopgaven (den kundevendte tid  + videndeling), er planlagte  initiativer og ikke her og nu  initiativer.  Hvilke konkrete opgaver  og aktiviteter vil du sætte i  gang i løbet af perioden?  Samtlige aktiviteter skal være planlagte og afholdes udenfor perioder, hvor  der er ekstraordinært travlhed i Kundecentret. Det kræver, at vi først får  aftalt fælles spilleregler for:   den kommende vagtplansperiode   vagtplanoverholdelsen  Aktiviteter i relation til at løfte fagligheden og kundebetjeningen skal   påvirke produktiviteten mindst muligt. 2/3 af arbejdstiden skal i videst  mulige omfang planlægges på telefonopgaven ‐ ikke mindst i peakperioden.  Implicit heri ligger, at den største del af arbejdstiden anvendes på de  billigste kanaler, og derfor skal kanalstrategien danne grundlag for  planlægningen og anvendelse af ressourcerne.   Hvilke milepæle er der i  løbet af de 500 dage?  100‐dages  milepæl  21. september  2015 aftales de  fremtidige  principper for  vagtplanlægning  og  vagtplanoverhol‐ delse  200‐dages  milepæl  Peakperioden  skal så vidt  muligt friholdes  for andre  aktiviteter end  kernopgaven /  den  kundevendte tid  – og vi øver os i  at skabe en  kultur, hvor der  arbejdes med  andre aktiviteter  uden for  peakperioden  365‐dages  milepæl  Erfaringsopsam‐ ling   500‐dages  milepæl  Efter 500 dage  er det  indarbejdet som  naturlige  værdier for  Kundecentret og  driften, at der  styres efter de  anviste  principper og  aftalte  spilleregler. 
  8. 8. Hvilke interne og eksterne  interessenter er  væsentlige at involvere for  at lykkedes med  initiativet? Hvordan og  hvornår skal de  involveres?  Interne interessenter: Funktionsledere og medarbejdere i Kundecentret.  Funktionslederne: ledermøder og løbende dialog + workshop den  21.9.2015  Medarbejderne: feedback på effekten via tavlemøder    På hvilken måde er dit  initiativ relateret til den  overordnede strategi for  Kundeservice?  Det handler om høj tilgængelighed på telefonerne og fokus på  kerneopgaven, samtidig med at vi giver plads til ”TAK”‐projektet, hvor der  er fokus på optimal kundebetjening og ikke på samtalelængden.   Hvordan vil  medarbejderne kunne  mærke indsatsen efter de  500 dage?  Der vil være et øget fokus på kundevendt telefontid, og KPI’en er et meget  vigtigt nøgletal (I overensstemmelse med anbefalinger fra  moderniseringsstyrelsen om godt lederansvar).  Fokus på dette konkrete mål vil betyde mindre fokus på samtalelængden,  fordi vores overbevisning er, at medarbejderne med de rigtige værktøjer og  tiden på telefonerne selv kan håndtere tiden på telefonerne ‐ og har den  rette adfærd. Vi arbejder med tillid (I overensstemmelse med anbefalinger  fra moderniseringsstyrelsen anbefaling om god arbejdsgiveradfærd)   Hvordan vil kunderne  kunne mærke indsatsen  efter de 500 dage?  Der vil være øget tilgængelighed på telefonerne – også i travle perioder  Hvad kræver det af dig  ledelsesmæssigt at lykkes  med udfordringen?  Jeg er vedholdende i at sikre, at de aftaler, der indgås om planlægning og  overholdelse af vagtplanerne, bliver fulgt. Det kræver også, at jeg rigidt kan  forsvare klare adfærdsregler.   
  9. 9. 500‐dages plan for Kundeservice  Titel på initiativet   Kundeservice er et fag  Hvad er udfordringen,  som du ønsker at sætte  fokus på eller løse?  Det skal sikres at samtalerne forløber med god service og den fornødne  styring i samtalerne således, at medarbejderne er i stand til at håndtere de  forskellige segmenttyper, som kontakter Kundecentret.  Herudover skal det sikres, at den skriftlige kommunikation også foregår på  en professionel og målrettet måde.  Hvad vil du væk fra?  Hvad vil du hen imod?  Vi skal væk fra en total mangel på  beskrivelser og værktøjer til  håndtering af kunderne.  Vi skal endvidere væk fra, at  håndtering af kunderne sker på så  fuldstændige individuelle og  uensartede måder – og det er den  enkelte medarbejders personlige  kompetencer, som bestemmer  servicen for kunden.   Vi skal henimod en individuel  betjening af kunderne baseret på  ensartede redskaber. Derfor skal  medarbejderne have redskaber til  at kunne håndtere de enkelte  segmenttyper.   Hvilke konkrete opgaver  og aktiviteter vil du sætte  i gang i løbet af perioden?  Der iværksættes et forløb, hvor både medarbejdere og ledere involveres.  Forløbet er sammensat af tre step:  1. Samtlige medarbejdere skal på kursus således, der er en  grundlæggende viden om kundebetjeningsfaget    2. Ledelsesmæssigt skal der træffes beslutning om, hvordan de vigtige  redskaber og opnåede kompetencer fastholdes i form af samlyt.  Dette gøres ved, at der skal udvælges et antal coaches internt i  Kundecentret, som arbejder sammen på tværs af adresserne og  som kun lytter med i ft. faget Kundebetjening og fagets faglighed    3. Der skal fremover være en systematiseret ledersamlyt og ‐samlæs,  der har til hensigt at give lederne en forståelse for medarbejdernes  anvendelse af faget og det faglige niveau både skriftligt og  mundtligt. Sidstnævnte er en del af kvalitetskonceptet for Kundecentret ‐  der henvises derfor til det strategiske spor for beskrivelse af omfanget   Vi skal måles på:   Antallet af gange Coachteamet kommer rundt, og hvor mange  gange lederne udfører samlyt og samlæs. Der måles ikke direkte på  effekterne, men det forudsættes, at ved at følge konceptet opnås  succesrater, som ikke kan måles direkte.   Genkald kan være et parameter – og det skal fremadrettet  overvejes  Hvilke milepæle er der i  løbet af de 500 dage?  100‐dages  milepæl  200‐dages  milepæl  365‐dages  milepæl  500‐dages  milepæl 
  10. 10. Kursus for  samtlige  medarbejdere er  afholdt.  Coachteam er  etableret.   Workshop med  funktionslederne  er afholdt.  Samlyt og  samlæs er  igangsat efter  kvalitetskon‐ ceptet  Personalelederne  har foretaget  samlyt og  samlæs for  samtlige  medarbejdere en  gang – og der er  udarbejdet en  plan  fremadrettet  baseret på  kvalitetskon‐ ceptet  Initiativet  evalueres, og  der foretages  eventuelle  justeringer       Fast  implementeret  koncept for  Kundecentret  Hvilke interne og eksterne  interessenter er  væsentlige at involvere for  at lykkedes med  initiativet? Hvordan og  hvornår skal de  involveres?  Eksterne interessenter: Virkelyst.nu er konsulenter til undervisning af  medarbejderne og sparingspartnere for lederne  Interne interessenter:   Ledere    Medarbejdere  På hvilken måde er dit  initiativ relateret til den  overordnede strategi for  Kundeservice?  Vi arbejder helt og holdent på at:   Tage ansvar for kundens oplevelse   Tilrettelægge vores service, så den er mest effektiv   Blive bedre kontinuerligt  Hvordan vil  medarbejderne kunne  mærke indsatsen efter de  500 dage?  Medarbejderne vil kunne mærke det ved, at de har fået værktøjer til at  kunne   håndtere de forskellige segmenttyper   styre samtalerne uanset segmenttype  samt at kundebetjening er et fag på lige fod med anden faglighed.   Hvordan vil kunderne  kunne mærke indsatsen  efter de 500 dage?  Kunderne får en individuel og kompetent telefonbetjening.  Hvad kræver det af dig  ledelsesmæssigt at lykkes  med udfordringen?  Der udarbejdes en fast plan på strukturen for initiativet, og jeg skal   kommunikere vigtigheden af kundebetjening som et fag, der er en  nødvendig grundkompetence for medarbejderne i et Kundecentret.  Herudover skal der være en vedholdende fokus på faget.    
  11. 11. 500‐dages plan for Kvalitet  Titel på initiativet  Sikre kvalitet i vejledningen på alle kanaler   Hvad er  udfordringen, som  du ønsker at sætte  fokus på eller løse?  Kundecentret har i flere år været så presset på driften, at der ikke er fokuseret  specielt på fagligheden, som fremadrettet skal være en integreret del af  opgavestyringen i Kundecentret.  Hvad vil du væk fra?  Hvad vil du hen  imod?  Vi skal væk fra, at faglighed er et sekundært  prioriteret område.  Vi skal hen imod, at alle har en  klar antagelse om, at faglig  kvalitet er en nødvendig del af  vores eksistensberettigelse.  Hvilke konkrete  opgaver og  aktiviteter vil du  sætte i gang i løbet  af perioden?  Test af fagligheden på tværs af kanalerne varetages ved:  Der igangsættes initiativer i en fælles model for Kundecentret, som både er  målrettet fagligheden på samtlige fagområder samt understøtter KPI’en  korrekthed. Målkravet for KPI’en fastlægges i processen.  Med baggrund i den fælles model skal de fagansvarlige funktionsledere beskrive  grundlaget for test på fagområdet.  Det skal sikres:  ‐ at medarbejdernes faglige niveau testes  ‐ der er dokumentation for fagligheden  ‐ en plan for, hvad der skal igangsættes af initiativer efterfølgende i f.t.  kompetenceudvikling m.v.     Knowledge Base  Der opbygges Knowledge Base i Kundedecentret, som bidrager til kvaliteten og  ensartetheden ‐ primært i den faglige del af besvarelserne.   Kundeservice  Der igangsættes initiativer for at sikre en god kundebetjening. Dette udmøntes  via initiativet ”Kundeservice er et fag”. For at sikre fagligheden for dette fag, skal  der:   foretages samlyt og samlæs af personalelederne   være dokumentation for fagligheden   Laves en plan for, hvad der skal igangsættes af initiativer efterfølgende i  f. t. kompetenceudvikling mv.  Hvilke milepæle er  der i løbet af de 500  dage?  100‐dages milepæl  Konceptet for test  udarbejdes.  Der skal være  igangsat test på  enkelte fagområder,  og der skal være  igangsat initiativer til  at afdække/afhjælpe  kompetencemangler,  200‐dages milepæl  Alle fagområder skal  være testet efter  konceptet, og der  skal være igangsat  initiativer til at  afdække/afhjælpe  kompetencemangler,  der er blevet kortlagt 365‐dages  milepæl  Det faglige  niveau er  kortlagt på  samtlige  fagområder,  og der er  indarbejdet   systematiske  500‐dages  milepæl  Det faglige  niveau er  kortlagt på  samtlige  fagområder, og  der er  indarbejdet   systematiske 
  12. 12. der er blevet kortlagt  – evt. ved Lync  møder med faglig  tovholder, som giver  faglig viden videre  eller floorwalker i et  fagligt miljø i  indlagte perioder  Relevante faglige  tovholdere på  Fagvidencentrene er  udpeget  For kundeservice –  se initiativet  ”Kundeservice er et  fag”    Konceptet for  Fagvidencentrene  skal være beskrevet  og implementeret på  samtlige fagområder  Delvis  implementering af  Knowledge Base  For kundeservice –  se initiativet  ”Kundeservice er et  fag”    måder at  arbejde med  faglig  udvikling på.   måder at  arbejde med  faglig udvikling  Der skal  endvidere være  sket et klart  mærkbart   fagligt løft, som  giver sig udtryk i  flere  straksafklarin‐ ger og kortere  samtaler  Herudover en  implementering  af Knowledge  Base i den  endelig udgave,  hvor der er en  implementeret  proces for at  sikre  korrektheden i  svarene.  Hvilke interne og  eksterne  interessenter er  væsentlige at  involvere for at  lykkedes med  initiativet? Hvordan  og hvornår skal de  involveres?  Interessenterne er ansvarlige funktionsledere på både område‐ og fagniveau  samt personaleledere.  Fagligheden, som vi løser opgaverne ud fra, findes i SKATs Kundecenter og det  forventes, at der ikke anvendes eksterne udbydere til opgaven.  Funktionsledere involveres via deres ansvarsområder og gennem deres 100  dages planer.  Biprodukt er en evaluering af IVR – og en vurdering af, om der er de rette  medarbejdere på de enkelte sluser.   På hvilken måde er  dit initiativ relateret  til den overordnede  strategi for  Kundeservice?  Vi skal løbende forbedre og lære ‐  herunder videreudvikle Kundecentret. Det  skal det sikres, at der opsamles viden generelt for at minimere fejl opstået i  SKAT(Failure on Demand).  Det er på alle områder relateret til den overordnede strategi. Vi vil helt og  holdent arbejde på at:   Tage ansvar for kundens oplevelse   Tilrettelægge vores service, så den er mest effektiv   Blive bedre kontinuerligt  Hvordan vil  medarbejderne  kunne mærke  Medarbejderne vil opleve en større tryghed ved at sidde ved telefonerne, idet  deres faglighed er kendt af ledelsen, og der er igangsat initiativer til at forbedre  samtalerne i f. t. hvad der kan forventes af dem.  
  13. 13. indsatsen efter de  500 dage?  De kan også mærke et forøget tilbud om faglige aktiviteter, og der opnås øget  faglig stolthed, og det handler ikke kun om øget samtalemængde.   Fagligheden vil blive en del af måltavlerne (KPI’ere).  Hvordan vil  kunderne kunne  mærke indsatsen  efter de 500 dage?  De vil få en mere sikker faglig betjening.  Hvad kræver det af  dig ledelsesmæssigt  at lykkes med  udfordringen?  Vedholdenhed i f. t. at følge planen og løbende følge op på, at de nødvendige  initiativer igangsættes samt en løbende dialog med medarbejderne i f. t. om det  lykkes.     

×