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Digital Transformation Expert: Digitale Kultur - Zukunft digital denken

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1) Warum braucht es eine "digitale" Kultur?
2) Was ist überhaupt "Kultur"?
3) Was für eine "Kultur" macht uns erfolgreich?
4) Wie kann "Kultur" verändert werden?
5) Fallbeispiel "Corona": Culture Hack

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Digital Transformation Expert: Digitale Kultur - Zukunft digital denken

  1. 1. Digitale Kultur – Zukunft digital denken Digital Transformation Expert Dr. Joël Krapf www.joel-krapf.com
  2. 2. | 2 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  3. 3. | 3 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  4. 4. | 4 Diskussion in den Break-outs (2er Gruppen): Warum braucht es eine «digitale» Kultur?
  5. 5. | 5 Die Digitale Transformation ist ein Verstärker der VUCA-Welt
  6. 6. | 6 In der «alten» Welt können Lösungen «durchdacht» werden – die Problemstellungen sind einfach oder kompliziert
  7. 7. | 7 In der VUCA-Welt können Lösungen nur ausprobiert werden, es gibt keine «richtige» Lösung – die Problemstellungen sind komplex
  8. 8. Komplex Kompliziert | 8 Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden, wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist ▪ Ursache-Wirkung nicht offensichtlich, aber vorhanden ▪ Good Practices hilfreich ▪ Typische Problemlösestrategien: Mehr Daten, Zeit, Ressourcen, Experten ▪ Ursache-Wirkung nicht vorhanden oder unklar ▪ Emergent-Practices hilfreich ▪ Typische Problemlösestrategien: (viele) verschiedene Leute zusammenbringen vs.
  9. 9. | 9 Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem Zeitalter mit hohem Innovationsdruck Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen Anteil an «komplizierten» Problemen Anteil an «komplexen» Problemen
  10. 10. | 10 Komplizierte Probleme sind ein «Sweet-Spot» für Lean, während komplexe Probleme mit agilen Ansätzen gelöst werden müssen Agile Lean KUNDENANFORDERUNGEN UNKLAR KLAR BEKANNT UNBEKANNT TECHNOLOGIE Avoid In Anlehnung an die Stacey-Matrix
  11. 11. | 11 Der Wechsel von der «alten» Welt in die «neue» Welt bedingt einen Paradigmenwechsel Die “alte Welt” war kompliziert und setzte deshalb den Fokus auf Effizienz durch “Command & Control” Die “neue Welt” ist komplex und braucht einen Fokus auf Effektivität und Agilität Maximierung des „Shareholder Value“ für kurzfristigen Profit Maximierung des „Customer Value“ für langfristigen Profit Optimierung der bestehenden DL & Produkte, um die Effizienz zu maximieren Disruption der bestehenden DL & Produkte, um die Effektivität zu maximieren Informationen fliessen Top-Down, um die Kontrolle zu wahren 360°-Informationsfluss, um die Schnelligkeit zu wahren Perfektion, Effizienz und Kontrolle zur Sicherung des bestehenden Erfolgs Schnelligkeit, Effektivität und Vertrauen zur Disruption des bestehenden Erfolgs Führung durch Kontrolle, Durchsetzung und Planung Leaders als „Gärtner“, „Coach“ und „Explorierer“ Arbeit nach Stellenprofil Arbeit in (mehreren) Rollen Top-Down Hierarchie mit klarem Dienstweg, zur Sicherstellung der Kontrolle Netzwerke von selbstorganisierten Teams, zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit Lineares Vorgehen mit klaren Meilensteinen, um Kontrolle und Planung zu wahren Iteratives Vorgehen, um durch schnelles Feedback Wertsteigerung zu generieren Purpose Innovationsfokus Informationsfluss Werte Führung Arbeitsstil Org-Struktur Prozesse https://joel-krapf.com/2018/12/02/wie-der-paradigmenwandel-zur-digitalen-transformation-eingeleitet-werden-kann/
  12. 12. | 12 it is not the strongest that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change - Charles Darwin
  13. 13. | 13 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  14. 14. | 14 Umfrage: Was ist Kultur? ▪ Umfrage-Link ▪ Antwort-Link
  15. 15. | 15 Beispiel: Schweizer Kultur in Bilder
  16. 16. | 16 Culture is: „Everything we do around here“
  17. 17. | 17 Führungskräfte sind die zentralen Stellhebel für die Veränderung von Kultur – ihr Verhalten ist deshalb von besonderem Interesse Das Verhalten der Führungskraft prägt (Team-)Kulturen
  18. 18. | 18 Unternehmenskultur besteht aus drei Ebenen und vier Dimensionen Krapf (2019) in Anlehnung an Schein (1997) & Sackmann (1991) Lexikalisches Wissen was wird getan? Handlungswissen wie wird es getan? Rezeptwissen wie sollte es getan werden? Axiomatisches Wissen warum wird es getan? Sichtbare Strukturen und Prozesse wie z.B. Sprache, Rituale oder Kleidung (schwer zu dechiffrieren) Artefakte Festgelegte Werte wie z.B. Verhaltensrichtlinien, Strategie, Leitsätze, Visionen (formulierter Wertstandard) Vertretende Werte und Normen Latente Wirklichkeitskonstruktionen und Basis-Annahmen, wie ‹die Welt› funktioniert (Grundquelle des Denkens und Handelns) Unhinterfragte Selbstverständlichkeiten
  19. 19. | 19 Kultur wird von «Menschen gemacht» – wie kann es denn eine «Digitale» Kultur geben? https://joel-krapf.com/2018/09/09/digitale-kultur-eine-einfache-begriffsklaerung/ Neue Technologie verändert „what we do around here“ Um erfolgreich zu sein, verändern wir „what we do around here“ „Digitale“ Kultur hat zwei Bedeutungen
  20. 20. | 20 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  21. 21. | 21 Gemeinsames Brainstorming: https://retrotool.io/rDFwF1OpqpdqhYHbyGRlX
  22. 22. | 22 „Alte“ Welt: Jeder Griff muss sitzen „Neue“ Welt: Fail early, Fail often
  23. 23. | 23 Eine erfolgreiche Unternehmenskultur hat drei Elemente: Learning Organization, Relentless Improvement & Innovation Culture Learning Organization Personal Mastery Shared Vision Team Learning Mental Models System Thinking Relentless Improvement Constant Sense of Danger Optimize the Whole Problem Solving Culture Reflect at Key Milestones Fact-Based Improvement Innovation Culture Time & Space Go See Experimentation & Feedback Pivot Without Mercy or Guilt Innovation Riptides Innovative People Innovation Culture https://www.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/
  24. 24. | 24 Eine erfolgreiche Führungskultur hat 3 Elemente: Leading Change, Mindset & Principles sowie Leading by Example Leading Change Change Vision Change Leadership Coalition for Change Psychological Safety Training Mindset & Principles Leading by Example Emotional Intelligence Lifelong Learning Growing Others Decentralized Decision Making Authenticity Leading by Example Growth Mindset Agile Core Values Lean-Agile Mindset Agile Principles https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
  25. 25. | 25 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  26. 26. | 26 Kulturentwicklung orientiert sich an einem zu erreichenden Zielbild Zielbild gestalten Analyse Zielgruppe Design Sprint MVP agil entwickeln Weiterentwicklung Kompass mit zentralen Kulturmerkmalen (Verhaltensweisen) Resultat Aktivitäten 1 Tag 5 Tage 5 Tage < 3 Monate stetig ▪ 1-Tag-Workshop zur Bestimmung des High- Level Zielbildes ▪ Abstimmung auf «Purpose» und Strategie des Unternehmens Verständnis, was die Zielgruppe vom Zielbild abhält Zyklus wiederholen mit anderer Zielgruppe oder neuem Problem ▪ Bestimmen, für welche Zielgruppe eine Massnahme zur Kulturentwicklung umgesetzt wird ▪ Analyse der Ist-Kultur bei der Zielgruppe ▪ Analyse des zentralen Problems, weshalb die Zielgruppe das neue Zielbild (noch) nicht lebt Prototyp einer Massnahme zur Kulturentwicklung ▪ Problemstellung für die Zielgruppe schärfen ▪ Viele Lösungsmöglichkeiten sammeln ▪ Kuration und Definition der besten Lösungen ▪ Definition des Prototyps mit einem Storyboard ▪ Prototyp bauen ▪ Prototyp mit realen Vertretenden der Zielgruppe testen ▪ Bei negativem Test: Design Sprint wiederholen ▪ Sonst: Feedback in der Entwicklung berücksichtigen Minimum Viable Product (MVP) ist in der Zielgruppe eingeführt ▪ Basierend auf dem Prototyp und dem Zielgruppen-Feedback wird ein Produkt- Backlog erstellt ▪ Dieses Backlog wird vom Product Owner in Abstimmung mit den Stakeholder priorisiert ▪ Das priorisierte Backlog wird in Sprints entwickelt, so dass spätestens nach 3 Monaten ein MVP vorliegt. Problemlösung wird auf Basis Praxiserfahrung weiterentwickelt ▪ Nach der Einführung des MVP wird die Wirkung evaluiert ▪ Regelmässige Anpassungen und Evaluationen führen dazu, dass die gewünschte Wirkung in der Zielgruppe erreicht wird ▪ Zeigt die Anwendung, dass die Problemlösung radikal überarbeitet werden muss, sollte wieder bei Schritte 3: Design Sprint begonnen werden https://joel-krapf.com/2018/10/02/mit-diesem-vorgehen-gelingt-jede-kulturentwicklung-in-kuerzester-zeit/
  27. 27. | 27 Wie wird Kultur verändert? Neue Mindsets «spielerisch» entwickeln Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse Neue Prozesse & Praktiken
  28. 28. | 28 Wie wird Kultur verändert? Neue Mindsets «spielerisch» entwickeln
  29. 29. | 29 Wie wird Kultur verändert? Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse
  30. 30. | 30 Wie wird Kultur verändert? Neue Prozesse & Praktiken
  31. 31. | 31 Kulturentwicklung ist einerseits Change Management … Eine Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderung erzeugen 1 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten 7 Schnelle Erfolge erzielen und feiern 6 Mitarbeitende auf breiter Basis befähigen und einbeziehen 5 Die Vision des Wandels kommunizieren 4 Vision und Strategie entwickeln 3 Eine Führungskoalition aufbauen 2 Die erfolgreiche Veränderung verankern 8
  32. 32. | 32 … und andererseits ist Kulturentwicklung auch anders Anger Bargaining Depression Acceptance Denial Klassisches Change Management Kulturentwicklung In Anlehnung an Jon Smart (2021)
  33. 33. | 33 Kulturentwicklung ist eine kontinuierliche Veränderung Kulturentwicklung Klassisches Change Management
  34. 34. | 34 Kulturentwicklung meets Change Management https://joel-krapf.com/2020/07/12/vergiss-diese-6-aspekte-des-change-management-nicht/ Let others spread the word Know the why and how Core message only Build your coalition Focus on impact People first ▪ Wenn du schnell gehen willst – gehe alleine. Wenn du weit gehen willst – gehe gemeinsam. ▪ Führe mehrere Iterationen und Feedback-Runden durch ▪ Beginne erst mit der Transformation, wenn die nötigen Skills dafür vorhanden sind ▪ Stelle Klarheit darüber sicher, warum und wie die Transformation gelingt ▪ Eine Roadmap und eine Change Story haben, die für die Stakeholder attraktiv ist ▪ Verstehe deine Stakeholder und ihre Positionen ▪ Bilde von Anfang an ein Kernteam ▪ Baue um das Kernteam eine Community of Practice auf, die bei der Skalierung eng einbezogen wird ▪ Aufbau einer Interessengemeinschaft mit allen relevanten Stakeholder ▪ Aufmerksamkeitsspanne ist kleiner als 10 Sekunden ▪ Die Transformation muss „vermarktet“ werden wie ein Produkt ▪ Fokus auf Kernbotschaft, Storytelling und positive Emotionen ▪ Mache nur eine Sache auf einmal – du bist nicht schneller, wenn du mehrere Dinge parallel tust ▪ Investiere genug Zeit, um Stakeholder mit einzubeziehen ▪ Investiere genügend Zeit, um die Vision immer wieder zu kommunizieren ▪ Andere werden über deine Transformation sprechen – stelle sicher, dass sie positiv darüber sprechen ▪ Beziehe Change Leaders ein, um die Kernbotschaft zu verbreiten ▪ Stelle sicher, dass die Mitarbeitenden die Quick Wins und Erfolgsgeschichten kennen
  35. 35. | 35 Kulturentwicklung ist eine Kunst für sich
  36. 36. | 36 10 Heuristiken der Kulturentwicklung für angehende «KünstlerInnen» 1 2 3 4 5 Wirken innerhalb des Einfluss- bereichs Verhalten verändern, Mindset folgt automatisch Fokus auf die kritischen Verhaltensmuster Skalierung durch informelle Leader Formelle Leader in die Pflicht nehmen 6 Organisationales Umfeld an neue Kultur anpassen 7 Quick Wins realisieren und sichtbar machen 8 Integration der Kulturentwicklung in bestehende Initiativen 9 Cross- organisationale Kommunikation 10 Massnahmen messen und daraus lernen https://joel-krapf.com/2020/04/19/10-prinzipien-fur-erfolgreiche-kulturentwicklung/
  37. 37. | 37 Team Break outs zur Aufgabe: «Kulturentwicklung» in einem Unternehmen aus der Gruppe zum Umgang mit Digitalisierung ▪ Gruppe 1: Mindsets «spielerisch» entwickeln (RetroTool) ▪ Gruppe 2: Kultur-Prinzipien für Entscheidungsprozesse (RetroTool) ▪ Gruppe 3: Neue Prozesse & Praktiken (RetroTool)
  38. 38. | 38 1 Warum braucht es eine «digitale» Kultur? 2 Was ist überhaupt «Kultur»? 3 Was für eine «Kultur» macht uns erfolgreich? 4 Wie kann «Kultur» verändert werden? 5 Fallbeispiel «Corona»: Culture Hack
  39. 39. Erfolgreiche Kulturveränderung | 39 Erfolgreiche Kulturentwicklung: COVID-19 Schutzmassnahmen
  40. 40. Erfolgreiche Kulturveränderung | 40 Case for Change 1
  41. 41. Erfolgreiche Kulturveränderung | 41 Einfache Leitprinzipien 2
  42. 42. Erfolgreiche Kulturveränderung | 42 Neue Verhaltensweisen etablieren 3
  43. 43. Erfolgreiche Kulturveränderung | 43 Top Down Commitment 4
  44. 44. Erfolgreiche Kulturveränderung | 44 Regelmässige Kommunikation 5
  45. 45. Erfolgreiche Kulturveränderung | 45 Iterative Anpassung 6
  46. 46. | 46 Einfache Leitprinzipien Case for Change Neue Verhaltens- weisen etablieren Top Down Commitment Regelmässige Kommunikation Iterative Anpassung Erfolgs- faktoren 01 02 03 04 05 06
  47. 47. Dr. Joël Krapf #Max{Value} #Min{Waste} www.joel-krapf.com
  48. 48. | 48 Weiterführende Literatur ▪ Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Colorado: Prosci Inc. ▪ Kotter, J. (2017). Our Iceberg is Melting. London: Pan MacMillan ▪ Krapf, J. (2016). https://joel-krapf.com/2016/10/21/generischer-massnahmenkatalog-zur-lernkulturentwicklung/ ▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/11/06/praxisumsetzung-der-lernkulturentwicklung-zur- agilitaetssteigerung/ ▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/09/23/ein-vorgehensmodell-zur-lernkulturentwicklung-fuer-die-praxis/ ▪ Krapf, J. (2017). https://joel-krapf.com/2017/01/06/empirische-erfahrungen-zur-lernkulturentwicklung/ ▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/10/02/mit-diesem-vorgehen-gelingt-jede-kulturentwicklung-in- kuerzester-zeit/ ▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/09/09/digitale-kultur-eine-einfache-begriffsklaerung/ ▪ Krapf, J. (2018). https://joel-krapf.com/2018/06/03/ein-experiment-zur-foerderung-der-lernkultur/ ▪ Krapf, J. (2019). Lernkulturentwicklung zur Steigerung der organisationalen Agilität: Eine Design-Based Research Studie. Untersiemau: Difo-Druck ▪ Krapf, J. (2020). https://joel-krapf.com/2020/05/13/the-art-of-culture-hack/ ▪ SAFe (2021). https://www.scaledagileframework.com/continuous-learning-culture/ ▪ SAFe (2021). https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership

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