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Agilität in der Praxis - FHNW Psychologie kompakt

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Agilität in der Praxis - FHNW Psychologie kompakt

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Immer mehr. Immer besser. Immer schneller.
Viele von uns erleben derzeit am Arbeitsplatz, dass die Anforderungen stetig zunehmen. Seit mehreren Jahren schon wird Agilität als ein Ansatz propagiert, um nicht nur diese Anforderung besser erfüllen zu können, sondern auch noch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern. In diesem Webinar zeigt Dr. Joël Krapf, was Agilität tatsächlich bieten kann und beleuchtet dabei auch die Schattenseiten dieses Ansatzes.

Immer mehr. Immer besser. Immer schneller.
Viele von uns erleben derzeit am Arbeitsplatz, dass die Anforderungen stetig zunehmen. Seit mehreren Jahren schon wird Agilität als ein Ansatz propagiert, um nicht nur diese Anforderung besser erfüllen zu können, sondern auch noch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern. In diesem Webinar zeigt Dr. Joël Krapf, was Agilität tatsächlich bieten kann und beleuchtet dabei auch die Schattenseiten dieses Ansatzes.

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Agilität in der Praxis - FHNW Psychologie kompakt

  1. 1. 1 Willkommen zu Psychologie kompakt – online Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW
  2. 2. 2 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie Ihr Referent: Dr. Joël Krapf  Head Lean Portfolio & Agile Transformation, Migros  Referent & Autor zu Agilität, Digitale Transformation & Lernende Organisation  10+ Jahre Erfahrung in der Begleitung von Transformationen  https://joel-krapf.com/  www.linkedin.com/in/joelkrapf  Dozent im MAS Business Psychology an der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW
  3. 3. 3 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie  Ein umfassendes Weiterbildungsprogramm zur Psychologie im Arbeits- und Wirtschaftsleben  Unsere Überzeugung: Erfolgreiches Beraten, Entscheiden und Handeln in Unternehmen ist ohne das Verständnis psychologischer Mechanismen auf den Ebenen Mensch, Team, Organisation und Markt nicht möglich  Der MAS vermittelt diese Kenntnisse: praxisorientiert und an konkreten Beispielen Was ist der MAS Business Psychology?
  4. 4. 4 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie Aufbau des MAS Business Psychology
  5. 5. 5 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie … auf unserer Webseite: https://www.fhnw.ch/de/weiterbildung/psychologie/mas-business-psychology … an der Online-Infoveranstaltung Weiterbildung am Mittwoch 20. Oktober 2021 … von der Programmleitung Prof. Dr. Anne Herrmann +41 62 957 27 46 anne.herrmann@fhnw.ch Weitere Informationen zum MAS Business Psychology bekommen Sie
  6. 6. Agilität in der Praxis Psychologie kompakt Dr. Joël Krapf www.joel-krapf.com
  7. 7. | 7 Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten» zur Einführung von «skalierter Agilität»? 1070 0626 Menti.com
  8. 8. | 8 Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten» zur Einführung von «skalierter Agilität»? ca. 2013 ca. 2012 ca. 2009
  9. 9. | 9 Januar 2009 $8.9 Juli 2012 $1.7
  10. 10. | 10 1 2 3 4 Warum braucht es Agilität? Was braucht es zur Agilität? Agilität in der Praxis - Fallbeispiel Hindernisse und Schattenseiten
  11. 11. | 11 Warum braucht es Agilität?
  12. 12. | 12 Wir alle kennen es …
  13. 13. | 13 … Push-Prinzip ohne Priorisierung Mitarbeitende & Budget Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc.
  14. 14. | 14 Wie wir Arbeit heute organisieren Wie Wert generiert wird
  15. 15. | 15 Die «Digitale Welt» ist ein Musterbeispiel von einer VUCA-Situation: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Mehrdeutigkeit)
  16. 16. | 16 Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden, wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist Kompliziert  Ursache-Wirkung nicht offensichtlich, aber vorhanden  Good Practices hilfreich  Typische Problemlösestrategien: Mehr Daten, Zeit, Ressourcen, Experten Komplex  Ursache-Wirkung nicht vorhanden oder unklar  Emergent-Practices hilfreich  Typische Problemlösestrategien: (viele) verschiedene Leute zusammenbringen vs.
  17. 17. | 17 Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem Zeitalter mit hohem Innovationsdruck Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen Anteil an «komplizierten» Problemen Anteil an «komplexen» Problemen
  18. 18. | 18 Agilität richtig eingesetzt hat einen hohen Business Nutzen Nutzenversprechen von agilen Organisationen: Kunden-Lösungen besser, früher, sicherer & glücklicher ausliefern Nutzen für das Management Transparenz aller Initiativen, deren Status und Priorisierung für die Mitarbeitende Kontrolle über Kosten, Priorisierung und Abstimmung durch klare Prozesse Alignierung mit der Strategie um sicherzustellen, dass die richtigen Personen an den richtigen Dingen arbeiten Flow der Vorhaben transparent machen, messen und aktiv verbessern können Business Potenzial (vgl. SAFe (2021), Smart, J. (2020), McKinsey (2021)) Kundenzufriedenheit Verbesserung um ca. 20-50% Time-2-Market Verbesserung um ca. 30-200% Zuverlässigkeit & weniger Defekte Verbesserung um ca. 25-75% Mitarbeiter Engagement Verbesserung um ca. 10-50%
  19. 19. | 19 Was braucht es zur Agilität?
  20. 20. | 20 Agilität ist ein Mindset! Wirklich?
  21. 21. | 21 Ist Tennis- spielen ein Mindset?
  22. 22. | 22 Ist Autofahren ein Mindset?
  23. 23. | 23 Ist eine Sinfonie ein Mindset?
  24. 24. | 24 Agiles Mindset ist nicht genug Methoden- kompetenz Fach- kompetenz Selbst- kompetenz Führungs- kompetenz Wissen Einstellung Fertigkeiten Mindset & Werte Agile Kompetenz Rahmen- bedingungen + Agile Performanz = Prinzipien & Theorien Praktiken & Tools
  25. 25. | 25 3 Konsequenzen, wenn Agilität mehr als ein Mindset ist Agile Kompetenz von Individuum, Teams & Organisation systemisch entwickeln Direkt bei der Rekrutierung einsetzen und «Hiring for Culture Fit» Die «richtigen» Rahmenbedingungen fördern
  26. 26. | 26 Vier Gestaltungsfelder, um die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen  Agile Prinzipien  Management 3.0  Growth Mindset  u.v.m.  Scrum & Kanban  Design Thinking  OKR  u.v.m.  SAFe  Holacracy  Soziokratie 3.0  u.v.m.  Lose gekoppelte Architektur  CI/CD, DevSecOps  Cloud & andere Technologien  u.v.m.
  27. 27. | 27 Agilität in der Praxis
  28. 28. | 28 Erster Agile Release Train (ART) der Migros Gruppe – bestehend aus Management & Transformations-Teams ART Leadership Agile Teams PM RTE Management Team Lukas Ruf Security & Risk Risk & Security Mgmt PO SM Security Architecture PO SM Security Operations PO SM Enterprise Architecture Enterprise Architecture PO SM Management & Transformation Functions Financial Operations PO SM Lean Agile Center of Excellence (LACE) PO SM Strategic Sourcing & Contract Mgmt PO SM Lean Portfolio Management (LPM) PO SM Strategic Provider & Lieferanten Mgmt. PO SM Service Portfolio & Service Mgmt. PO SM J.G. CISO CTO Joël Krapf Head OCIO «Business Owner» CFO Operations
  29. 29. | 29 Gemeinsame Führung durch verschiedene Rollen Klassischer Linien-VG Aufteilung der Verantwortung innerhalb der Rollen in den Teams Mitarbeiterführung Fachliche Führung Teamführung Selbstführung Lead  Priorisierung der Arbeitspakete & Erstellung der Roadmap  Stakeholder Management  Fach-Inhaltliches Coaching Product Owner  «Servant Leader» für das Team – hilft dem Team täglich besser zu werden  Führt das Team methodisch & stellt Teamentwicklung sicher Scrum Master / Lean-Agile Master  Setzt die Prioritäten des Fach-Leads selbstorganisiert um  Eigene Themenführung in unterschiedlichen (Teil-)Gebieten Team/Teammitglied  Unterstützt Mitarbeitende in ihrer Entwicklung («Coaching»)  Fördert die Kompetenzentwicklung einer «Funktionsgruppe»  «Administrative» Führung (Ferien, Überzeit, Löhne etc.) People Developer
  30. 30. | 30 Iteratives Arbeiten in Zyklen erhöht unseren Fokus und unsere Agilität Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Innovation & Planning Sprint Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Donnerstag Montag Dienstag Mittwoch Freitag Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Sprint Sprint Sprint Planning Demo / Review & Retro Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint PI Planning Lernen, Innovation & Puffer PI-Planning PI-Planning 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen Lernen, Innovation & Puffer Lernen, Innovation & Puffer Lernen, Innovation & Puffer Planning Readiness, Pre-Planning Inspect and Adapt Sprint Puffer
  31. 31. | 31 Rund 1’000 Mitarbeitende von Business & Technology arbeiten in skalierten agilen Organisationen In Abklärung Im Aufbau Etabliert No Line Portfolio (Sep 20) Core Technology Solutions (Jun 20) Corporate Solutions Finance Solutions (Mrz 21) Dept. 0 + 1, QM, Gesundheit, Kultur & Soziales, Nachhaltigkeit, Kommunikation & Medien, Freizeit, Klubschulen & Stiftungen HR Solutions (Jan 21) Industry / Production Solutions (Mai 21) In Abklärung Im Aufbau Etabliert Lean Portfolios Agile Release Trains Kein ART geplant. Einzelne agile Teams ART M-Hub (Okt 20) ART Retail Core (Mrz 21) ART Customer & Product (Mrz 21) ART M-Transform (Jun 20) ART Core Technology (Mrz 22) ART Digital Workplace & Collaboration (Mrz 21) ART Retail POS (Mrz 21) ART Finanzen (Dez 21) Einzelne agile Teams
  32. 32. | 32 Hindernisse & Schattenseiten
  33. 33. | 33 5 Typische Hindernisse und Schattenseite von Agilität Unverändert Zu wenig Ownership  Agilität lebt von selbst- organisierten Teams, die Verantwortung für ihre Themen übernehmen  Schwierigkeiten zeigen sich sowohl in der Abgabe als auch in der Übernahme von Verantwortung Schlechter Praxistransfer  Überall kann die Zusammenarbeit verbessert werden. Aber nicht überall ist Agilität bzw. der gleiche Ansatz erfolgreich  Agilität gelingt nur, wenn der Kontext entsprechend berücksichtigt wird Reise als Zwang  Agilität bedingt eine grundlegend neue Art zu arbeiten  Diese Reise der Kulturveränderung gelingt nur, wenn sie von der Organisation mitgetragen wird Agilität als Selbstzweck  Agilität ist ein Mittel zum Zweck, nicht ein Selbstzweck  Bevor Agilität als Ziel bestimmt wird, muss klar sein, was damit für die Organisation besser werden soll Fehlende Lernkapazität  Die Lern- geschwindigkeit der Organisation bestimmt das Veränderungs- tempo.  Veränderung gelingt nur mit kleinen Schritten und genügend Lernzeit
  34. 34. | 34 If you want to do an Agile Transformation – Don’t! Jon Smart (2020)
  35. 35. | 35 Focus on Outcome Jon Smart (2020)
  36. 36. | 36 Q&A

Editor's Notes

  • Teilnehmende kommen aus allen möglichen Branchen: Detailhandel, Banken, Versicherungen, Bau, Verwaltung, Logistik, Produktion
    Unterschiedliche Rollen: Projektleiter, Marketingleiter, Ausbildungsverantwortliche, HR-Verantwortliche, Geschäftsführer, Selbstständige
    Altersspanne: Anfang 30 bis Mitte 50
    Von jüngeren, die erste Führungserfahrung sammeln und sich dort qualifizieren wollen
    Bis zu älteren, die z.T. schon andere umfangreiche WB absolviert haben; nun in Rollen sind, wo Soft Skills wichtiger sind als Expertenwissen
    Fast ausgeglichener Anteil Männer und Frauen
    Aufgrund der zentralen Lage aus vielen Regionen rund um Olten

    Immer sehr guter Gruppenzusammenhalt und guter Austausch in der Gruppe, viel Input durch die Vielfalt
  • Ablauf zeitlich von unten nach oben dargestellt.
    Wird nun nachfolgend im Detail erläutert

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