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Cm의 best practice

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Cm의 best practice

  1. 1. 부 록 부록 1: 미국 National Construction Goals 운동 부록 2: 싱가포르 Construction 21 운동부록 3: Rethinking Construction 운동의 15 대 Best Practice 주제 부록 4: Best Practice 성공사례
  2. 2. 부록 4: Best Practice 성공사례4.1 Cambridge Regional College 사례1)4.1.1 개요 Cambridge Regional College(CRC)는 3,500 명의 일반 학생과 13,000 명의 파트타 임 학생이 등록되어 있는 지역 대학으로 캠퍼스는 1950 년대에 지어진 12 개의 건물로 도심 내에 분산되어 있다. 이러한 캠퍼스 특성으로 인해 건물간 이동 에 따른 학생과 교직원의 시간 및 에너지 낭비가 초래되었으며 노후화된 건물 의 난방과 유지에 많은 비용이 손실되었다. 이러한 문제를 극복하기 위하여 대학 당국은 하나의 단일화된 캠퍼스를 구축하기로 결정하였다.4.1.2 주요 접근 전략 ● 프로젝트 초기단계에서 일구어낸 성과는 발주자, 건축가, 컨설턴트, 시공 자간의 열린 커뮤니케이션 정책(open communication policy)을 채택한 것이 었으며 이들의 의사결정 권한 및 보고체계 등이 명확히 정립됨에 따라 다음과 같은 효과를 가져왔다: 발생하는 문제에 대한 신속한 토의 및 해 결, 상호 관점 및 입장에 대한 이해를 통해 사업 참여자들간의 신뢰 구축, 피드백 과정의 단순화 및 간소화 ● 원활한 업무관계는 프로젝트의 성공을 위해 필수적인 것으로 인식되어 핵심 인원들간의 협력체계 구축을 위해 많은 시간이 투자되었다. 협력체 계의 구축은 명확한 역할 및 책임의 구분과 정기적인 미팅과 워크샾을 통해 이루어졌다. ● 프로젝트 참여자들은 체계화된 단일 커뮤니케이션 체계를 활용하도록 독 려되었다. 이를 통해 커뮤니케이션 과정이 단순하게 관리될 수 있었고 책 임소재를 명확히 구분할 수 있었다. 이는 발주자의 가치를 극대화하는데 기여하였으며 아래와 같은 접근방식도 이 프로젝트에서 발주자의 가치를 극대화하는데 기여하였다.1) Rehousing a college on a single site(CB023) 1
  3. 3. ● 생애가치의 손실을 초래하는 단기적인 원가절감 지양 ● 하도급 패키지의 수를 최소화하고 탄력적 운영을 위해 설계 및 시공의 단순화 추구 ● 자재 생산 및 시공을 일괄적으로 담당할 수 있는 하도업체의 활용 ● 설계단계에서부터 감리원을 참여시켜 사업 내용을 숙지하게 함으로서 효 과적인 현장관리 및 품질관리 유도4.1.3 주요 성과 ● 8 년에 걸친 4 단계 캠퍼스 사업이 1998 년에 공기 및 예산을 준수하며 성 공적으로 완료 ● 자연 환기와 단열 등을 포함한 신중한 건축계획으로 에너지 비용 절감 ● 계약적 분쟁이나 클레임 발생 전무(全無)로 인한 비용 절감. ● 고객 및 사용자 만족: 공기 및 예산 준수, 신규 캠퍼스는 사용자의 기대 부응4.1.4 주요 매니지먼트 현안 ● 프로젝트 초기단계에서부터 좋은 팀웍을 구축하는 것은 장기적인 협력을 가능하게 하고 개인적 성취 동기를 향상시킴 ● 명확한 역할과 책임의 구분 ● 명확한 커뮤니케이션 체계 및 경로 확립 ● 사업초기단계에서 시공회사의 요구사항 고려 2
  4. 4. 4.2 Loard Chancellors Department 사례2)4.2.1 개요 The Lord Chancellors Department(LCD)는 약 150 억 - 450 억 원 규모 정도의 사 법시설을 발주하는 공공 발주기관이다. LCD 가 발주하는 시설물은 특수한 요구사항이 많은 복잡한 특성을 지니고 있기 때문에 프로젝트 요구사항을 명 확하게 적시에 도출하는 것이 용이하지 않았다. LCD 는 이러한 문제점을 극복 하기 위해 Value Management 를 채택하여 지속적으로 활용하고 있다.4.2.2 주요 접근 전략 LCD 의 초기 VM 접근 전략은 40 시간 VE Workshop 을 활용하는 것이었으며 최근에 와서는 프로젝트 개발 단계인 사업초기단계에서부터 특정 현안을 해결 하기 위한 1-2 일간의 집중적인 VM Workshop 을 활용하고 있다. 성공적인 VM 을 위해서 주요 관련자들의 참여와 이들 간의 열린 토론, 공정 성 등이 중요하였으며 이를 위해 LCD 는 외부 컨설턴트를 활용하여 VM 전 (全) 과정을 리드하도록 하였다.4.2.3 주요 성과 ● Value for money 향상 ● 7-10% 원가 절감 ● 보다 향상된 디자인 및 효과적인 건물 ● 사용자의 만족 증대 ● 프로젝트 Brief, 사업수행계획서(project proposals), 성과품(project outcome)간 의 일치성 향상2) Using Value Management in a Government Department (CB003) 3
  5. 5. 4.2.4 주요 매니지먼트 현안 VM 은 발주자를 포함한 프로젝트 주요 관련자들의 적극적인 참여를 통해 그 성과를 달성할 수 있으나 특히 VM 의 핵심 멤버인 발주자는 아래 사항을 주 지하여야 한다. ● VM 에 대한 적극적인 지지 ● 프로젝트 팀에 VM 과정에 대한 주인 의식(ownership) 부여 ● VM 과정 및 결과에 대해 부정적인 영향을 받을 수 있는 프로젝트 팀의 우려에 대한 공감 ● VM Workshop 에서 효과적이며 객관적인 독려 ● Workshop 에서 도출되는 핵심 아이디어의 효과적인 조치 ● 고정관념, 편견 등 개혁의 장애요인이 되는 기존의 규칙 및 관행 지양4.3 Dudley Southern Bypass 사례3)4.3.1 개요 Dudley Council 은 도심부의 교통 혼잡을 완화시키기 위해 자동차 우회도로를 건설하기를 원했다. 이 공사는 1968 년부터 결정되어 다양한 계획들이 고려되 어 왔으나 우회도로 노선에는 오염된 대지, 폐광 등이 포함되어 있어서 1996 년에서야 공사가 승인되었다. 총 사업비는 토지 구입비를 포함하여 약 1,100 억 원이었으며 그 중 절반의 사업비가 토지 구입에 쓰여졌으며 1998 년에 Dudley Council 은 Kvaerner 社와 약 270 억에 시공 계약을 체결하였다. Dudley Council 은 이 우회도로 공사가 계약금액 내에서 성공적으로 완공되기 를 원했다. 그러나 토지 하부에는 가스관 및 전기시설이 매설되어 있었고 대 지가 오염되어 있어 높은 리스크를 내재하고 있어서 추가적인 비용을 배제 할3) NAO(2001) Modernising Construction, National Audit Office 4
  6. 6. 수 없었다. 이러한 이유로 Dudley Council 과 Kvaerner 社는 전통적인 방법으로는 해당 프 로젝트를 성공적으로 수행하기 어렵다는 공감대를 형성하고 새로운 접근방식 을 찾기 위해 노력하였다.4.3.2 주요 접근 전략 ● Dudley Council 와 Kvaerner 社는 상호간의 협력 관계를 구축하여 공통적인 목표를 달성하기 위해 노력하였고 협력관계의 구축을 위해 정기적인 Partnering Workshop 을 개최하여 모든 사업 참여자들간의 효과적이고 능률 적인 관계를 구축 하였다. ● 사업 초기단계에서 Value Engineering 을 도입하여 해당 프로젝트의 각 프로세스에서의 낭비를 최소화하였고 발주자의 VFM 달성을 위해 노 력하였다. ● 해당 프로젝트의 초기단계에서부터 발생 할 수 있는 문제점이나 불확실 성을 규명하고 Dudley Council 과 Kvaerner 社 양측이 모두 만족할 만한 공 정한 리스크의 분배를 하였다.4.3.3 주요 성과 ● 예정된 공기보다 5 개월의 공기 단축 ● 초기에 책정된 예산 내에서 공사 완료 ● 특이 할만한 클레임 없이 공사 완료4.3.4 주요 매니지먼트 현안 ● 공정한 리스크 분배를 통한 신뢰 구축 ● 프로젝트 현안을 해결하기 위한 공동의 노력 5
  7. 7. ● VE 와 같은 창조적인 원가절감 도구 활용4.4 Mace 사례4)4.4.1 개요 Mace5)는 Egan 전략을 수용할 수 있는 진보된 발주자를 찾고자 하였으며 Cannons Health & Fitness 라는 발주자를 만나게 되었다. 1997 년 당시 Cannons 는 11 개의 스포츠센터를 운영하고 있었으며 현재에는 영국 전역에 걸쳐 41 개의 스포츠센터를 소유 및 운영하고 있다.4.4.2 주요 접근 전략 1997 년 최초 사업에서 Supply Chain Management(SCM)을 위한 핵심 팀을 조 직하고 표준 Brief, 성능 기준, 표준 원가(cost benchmarks) 등을 개발하였다. 1998 년에 이르러 스포츠센터 프로젝트에 소요되는 자원(product)을 파악하여 Supply Chain 을 구성하고 상세 코스트 모델을 개발하였다. 1999 년 Supply Chain 을 통해 저렴한 자재의 조달이 가능하게 되었으며 Last Planner 라는 생산성 관 리시스템을 활용하여 조달 과정을 향상시키고 SCM 프로세스 및 표준 Brief 를 업데이트 하였다. 2000 년에 이르러 파트너링 전략을 채택하였으며 Product Extranet 을 구축하여 각 파트너들이 어느 지역에서든 정보를 공유할 수 있도 록 하였다.4.4.3 주요 성과 ● 품질 향상을 동반한 11% 원가절감 ● 25% 공기 단축 ● 무하자(Zero Defects) 근접 ● 안전사고 감소4) Mace opens Pandora’s box of innovations (M41 Project 12)5) CM 전문기업 6
  8. 8. ● “우리는 Mace 의 SCM 로부터 실제적인 이득을 보고 있다.” - 발주자 감독 관4.4.4 주요 매니지먼트 현안 ● 발주자로 하여금 Supply Chain 의 효과를 이해하도록 함 ● SCM 핵심 팀의 결성 ● 성능기준, 표준원가, 표준 Brief 개발 ● Supply Chain 을 구성하고 우수한 공급자를 발굴하며 이들의 하부 공급자 개발 노력을 지원 ● 정보 및 커뮤니케이션 시스템 구축4.5 Argent 사례6)4.5.1 개요 1994 년 부동산 개발회사인 Argent 와 투자자들은 Argent 컨소시엄을 조직하여 주요 상업 단지인 Thames Valley Park, Reading 에 11ha 의 대지를 취득하였다. 컨 소시엄의 목적은 고품질의 임대 사무실 프로젝트를 시행하는 것이었다. 과거 Argent 와 함께 프로젝트를 수행한 경험이 있는 HBG 건설이 사업초기단계에 서부터 참여하여 통합적인 설계 및 시공을 수행하였다.4.5.2 주요 접근 전략 ● HBG 건설의 첫 임무는 예산 내에서 프로젝트가 종료될 수 있도록 Argent 의 concept 설계를 검토하고 개선시키는 것이었다. HBG 건설에게는 1996 년 5 월 공사 착공 이전까지 6 개월의 시간이 주어졌으며 이 기간동 안 시공상의 문제점 사전 예측, 리스크 평가, 시공성(buildability) 검토, 설6) Partnering promotes team continuity (CB066) 7
  9. 9. 계 개선 등의 임무가 주어졌다. ● HGB 건설에게 주어진 일정을 달성하기 위해 사업초기 단계에서부터 프 로젝트 구성원들 사이에 좋은 업무관계를 형성하는 것이 필수적이었다. HBG 건설은 정기적으로 Review Day 를 운영하여 개방적이고 긍정적인 커 뮤니케이션이 이루어지도록 하였다. Review Day 는 체계적이며 신중하게 기획된 브레인스토밍, 워크샾, 팀 별 활동으로 진행되었으며 발주자 측 컨설턴트, 전문 하도업체, HGB 건설 등이 참여하였다. ● 주요 공종의 전문 하도업체들은 사업초기단계에서 선정되었으며 지속적 인 참여가 이루어졌다. 프로젝트 팀의 각 구성원은 상세 설계단계에서 다 양한 아이디어와 의견을 제시하도록 독려되었다. ● 다섯 개 건물이 3 단계의 프로그램으로 구분되어 진행되었다. 사업초기단 계에서 수행된 검토 결과는 후속 작업에서 개선이 필요한 분야를 발굴하 는데 공헌하였으며 프로젝트 구성원들간의 지속성 및 수월한 커뮤니케이 션은 이러한 개선이 효과적으로 실행되는데 많은 공헌을 하였다. ● 프로젝트가 종료되기 이전에 Argent 는 이미 5 개 건물에 거주자를 이미 모두 선정하였으며 따라서 구체공사와 병행하여 거주자의 요구사항을 수 용할 필요가 발생하였다. HGB 건설은 구체공사와 내장공사를 병행하여 주어진 일정 내에서 거주자의 요구사항이 수용될 수 있도록 조치하였으 며 이는 프로젝트 구성원간의 훌륭한 팀웍이 있었기 때문에 가능한 것이 었다. ● 1998 년 프로젝트 팀은 인근에 있는 사무실 프로젝트를 다시 공동으로 수 행하게 되었으며 이전 프로젝트에서 획득한 경험을 최대한 활용하여 보 다 낳은 결과를 추구하였다.4.5.3 주요 성과 ● 유사 프로젝트의 평균 하자와 비교하여 10% 하자 감소 ● 일반적으로 수백 건에 이르는 유사 프로젝트의 평균 설계변경 건수보다 훨씬 적은 41 건이 발생하였으며 이러한 변경도 거주자의 변경요청에 의 한 것임 8
  10. 10. ● 한 건의 클레임도 발생하지 않았으며 따라서 최종 정산은 프로젝트 준공 후 수일 내에 완료됨 ● 지속적이고 수행능력의 예측이 가능한 전문 하도업체 확보4.5.4 주요 매니지먼트 현안 ● 시공 이전단계에서 계획/설계 및 문제해결을 위한 충분한 시간적 여유 확 보 ● 설계단계에서 전문 하도업체의 참여 유도 ● 지속적인 개선과 새로운 설계대안이 개발 될 수 있도록 프로젝트 구성원 을 지속적으로 독려 ● 가능한 한 지속적으로 프로젝트 팀을 존속시켜 이전 프로젝트에서 얻은 경험이 활용될 수 있도록 함 ● 프로젝트 목표, 위험 및 보상의 공유4.6 Marks & Spencer 사례7)4.6.1 개요 Marks & Spencer 는 전 세계에 걸쳐 295 개의 백화점을 운영하고 있는 기업으 로 1998/9 년도 기준, 6 천 3 백억원 규모의 신규사업 및 2 천 7 백억원 규모의 개보수 사업을 시행한 건설사업의 주요 민간 발주자 중 하나이다. Marks & Spencer 는 이들이 시행하는 건설사업에서 발생할 수 있는 H&S 사고를 억제하 고자 체계적인 H&S 전략을 추진하였다.4.6.2 주요 접근 전략 ● H&S 향상을 위한 추진 분야 발굴: Marks & Spencer 는 H&S Practice 를 향7) A client’s influence on health and safety (CB038) 9
  11. 11. 상시키기 위해 2 개 추진분야를 선정하였다. 첫째는 H&S 의 중요성을 설 계단계에서부터 강조하고 이를 설계시 반영하도록 하였으며 둘째는 H&S 와 관련된 발주자 요구사항을 아주 사소한 부분까지도 상세히 정의하여 입찰서류에 명기한 것이다. 시공자는 발주자가 제시한 H&S 시방서의 내 용을 어떤 형태로든 변경하지 못하며 H&S 시방서에 명기된 관련 비용은 발주자 부담을 원칙으로 하였으며 시공자는 입찰시 H&S 관련 비용을 다 른 비용 요소와 별도로 구분하여 제출토록 요구되어졌다. ● H&S 관련 시방・계약내용의 명확화: 1 단계 추진전략을 기반으로 Marks & Spencer 는 매우 상세한 H&S 시방서를 개발하였으며 이는 건설산업의 평균 기준보다 매우 엄격한 내용으로 구성되어 있다. 이를 통해 H&S 에 대한 발주자의 관심과 헌신(commitments)을 사업에 참여하는 구성원들에 게 명확하게 전달하였다. ● 입찰과정 관리: Marks & Spencer 는 입찰과정에서 입찰서류를 철저하게 검 토함으로서 입찰자가 계획・제안하고 있는 사업의 진행단계(phasing) 및 순서(sequencing)에 대해 명확하게 이해하고 충분한 매니지먼트 및 감독 인력이 투입되도록 계획되었는지를 확인하였다. ● 시공단계의 H&S 준수여부 모니터링: H&S 관리자를 투입하여 작업이 안 전하게 수행되고 있는 지를 감독하며 노무자들에게는 일일 작업수행방법 서(Method Statement)가 전달되어 H&S 에 대한 지속적인 인식을 가지도록 유도하였다. 또한 발생한 사고에 대해 이를 기록하고 보고할 수 있는 체 계를 구축하여 사고 발생 원인을 분석함으로서 예방적인 H&S 관리 활동 을 지속적으로 수행하였다. ● 성과 분석: 각 프로젝트별 H&S 성과에 대한 지속적인 평가를 실시하고 이를 지속적으로 피드백하여 활용하였다.4.6.3 주요 성과 ● 지속적인 H&S 전략의 채택을 통해 Marks & Spencer 의 프로젝트에서 발 생하는 재해율은 영국 건설산업의 평균 재해율의 1/3 이하로 낮아짐. ● H&S 에 대한 현장 기술자・노무자의 인식 증대 ● Workmanship 의 향상을 통한 Zero Defects 달성 10
  12. 12. ● 공정계획 및 예측의 정확도 향상 ● 건설산업 H&S 기준(standards) 향상에 일조4.6.4 주요 매니지먼트 현안 ● H&S Standards 의 품질은 해당 사업의 품질 향상에 기여함을 인식 ● 수시 현장 점검을 통한 H&S 의무 이행 확인 ● 헌신적인 전일제(full-time) H&S 관리자를 고용하는 것은 긍정적인 투자임 을 인식 ● 안전한 시공환경을 조성하기 위한 설계단계 리스크 평가4.7 Sainsbury Supermarket 사례8)4.7.1 개요 1997 년 10 월 영국의 슈퍼마켓 체인회사인 Sainsbury 는 점차 감소하고 있는 슈퍼마켓 입지 확보와 경쟁력을 강화하기 위하여 빠르고 경제적인 건설기법 개발의 필요성을 느끼게 되었다. 비용절감과 프로젝트 기획 기간 단축 등을 실현함과 동시에 과거에 수행한 슈퍼마켓과 비교하여 동일한 품질과 기능을 가진 슈퍼마켓을 건설하기 위하여 린 건설을 적용하게 되었다.4.7.2 주요 접근 전략 프로젝트 팀을 조직하여 참여자 모두가 “할 수 있다(can do)” 라는 적극적인 도전정신을 갖도록 독려하고 정기적인 브레인스토밍과 파트너링을 통하여 아 이디어를 개발하였다. 아이디어 개발의 주요 목표는 설계와 시공의 관점에서 진행되었을 뿐만 아니8) Developing a ‘concept’ store (CB034) 11
  13. 13. 라 참여자 개개인이 프로젝트에 대한 개념을 철저히 이해하고 대지의 특성을 이해하며 사업 범위를 명확하게 하여 프로젝트에서 발생되는 잠재적인 비용 (Hidden cost)을 줄이기 위해 노력하였다.4.7.3 주요 성과 ● 기초공사에서 인도(hand-over)까지 16 주만에 완성 ● 새로운 바닥재료(Topaz)의 개발: 공사기간 3 주 단축, 바닥공사비 40% 절 감 ● 계약 체결 시 사업 범위(scope)에 대한 명확화로 잠재비용(hidden cost) 32% 절감 ● 철골부재의 디자인 개선으로 29%정도의 철골작업 비용 절감4.7.4 주요 매니지먼트 현안 ● 팀웍에 의한 설계 및 시공 방법 개선 ● 신중한 기획 및 실행 ● 정기적인 미팅과 파트너링을 통한 아이디어 개발 ● 기존 접근방식의 탈피 및 혁신 추구 ● “할 수 있다(can do)” 라는 도전정신 12
  14. 14. 참고 문헌 및 인터넷 사이트1. CIB (1996), Towards a 30% Productivity Improvement in Construction, Construction Industry Board.2. Covey S. (1990) The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, New York.3. Egan, J. (1988) Rethinking Construction, Department of the Environment, Transport and the Regions4. DTI (2001) Construction Minister hails success of flagship projects, News Release, 6 July 2001, Department of Trade and Industry.5. Griffith, A. and Sidwell, T. (1995) Constructability in Building and Engineering Project, Macmillan.6. Housing Forum Newsletter Autumn 2001.7. HM Government (2000) Better Public Buildings: A proud legacy for the future.8. HM Treasury, Government Construction Procurement Guidance, 각 권.9. Latham, M (1994) Constructing the Team, HMSO.10. Levene, P (1995) Construction Procurement by Government: An Efficiency Unity Scrutiny, HMSO.11. M4I (2000) A Vision Shared: The Movement for Innovation Second Anniversary Report, Movement for Innovation12. M4I (2001) Key Performance Indicator results for 2000, Movement for Innovation.13. MOM and MND (1999) Construction 21: Re-Inventing Construction, Ministry of Manpower and Ministry of Natinal Development 13
  15. 15. 14. NAO (2001) Modernising Construction, National Audit Office.15. Taichi, O (1987) Toyota Production System, Productivity Press.16. http://www.bfrl.nist.gov17. http://www.cbpp.org.uk18. http://www.lgtf.org.uk19. http://www.m4i.org.uk20. http://www.nibs.org21. http://www.ostp.gov22. http://www.thehousingforum.org.uk23. http://www.rethinkingconstruction.org.uk24. http://www.seosan.hs.kr25. http://www.sussex.ac.uk 14

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