Inspirationsforedrag Den 7 Juli

2,417 views

Published on

Slides fra vores seminar den 7. juli 2010

1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Super slides! /Anders - http://www.internet-bredbaand.dk
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,417
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Inspirationsforedrag Den 7 Juli

  1. 1. Inspirationsforedrag - ”Er der en vej ud af krisen?” Egebækgaard Den 7. juli 2010 © 2009 1
  2. 2. Agenda Kl. 14.00 Start - Velkommen og introduktion v/Kurt Næsted Kl. 14.10 Strategiske udfordringer og anbefalinger v/Jesper Banke Kl. 15.00 Pause - Spørg konsulenten Kl. 15.15 Ledelse i praksis v/Kurt Næsted Kl. 16.30 Afrunding - Brug muligheden og bliv endelig lidt længere © 2009 2
  3. 3. Hvem kan du tale med ? Jesper Banke Kurt Næsted Det gode Spørgsmål til alternativ til MBP foredraget samt ECTS uddannelsen point Malou Bodin Jesper Winther Person profil analyser 1:1 coaching, og ansættelse af den samkørsel og udnyt rigtige medarbejder alle medarbejderes potentiale for salg Carl Peter Skytte Sanne Pind At øge BTC, detail, retail. omsætningen 1:1 coaching Helene Spliid Flemming Nielsen Ledelse og Ledercoaching, coaching sparring samt strategi processer. Nadja Haubroe Åbne uddannelser VEU og SVU støtte © 2009 3
  4. 4. Årsag til fejlslagne strategier 8% 17 % Øvrige De strategiske anbefalinger fejlede 35 % Andet Ikke klar til ÷ Vilje forandringer eller Forkert strategi tilstrækkeligt engagement ÷ Evne 40 % Manglede færdigheder til at udføre strategier Kilde: McKinsey & Company © 2009 4
  5. 5. Konkurrentdifferentiering Enkeltmandsvirksomhed* Consulting Management Større danske udbydere S T R A T E Mindre danske udbydere G Connection Management I S K Enkeltmandsvirksomhed* OPERATIONEL/IMPLEMETERENDE * Enten/eller © 2009 5
  6. 6. Connections forretningsområder Le g lin de v ik ru ud dv lgs iklin Virksomhedens Sa g strategi Coaching/mentoring Rådgivning © 2009 6
  7. 7. Hvor opererer Connection? SE FIN N DK NL GB D B F CH Og flere kommer til… © 2009 7
  8. 8. Hvorfor går det dårligt for gode virksomheder? • Besat af størrelse • Benægtelse • Arrogance • Selvtilfredshed • Kompetenceafhængighed • Konkurrencemæssig snæversyn Sheth, The Self-Destructive Habits of Good Sheth, Self- Companies. 2007 © 2009 8
  9. 9. Hvorfor går det godt? What matters most to strategy execution: Relativ styrke ud af 100 Information: Motivators • Uformel kommunikation • Bonus for målopnåelse – • Videndeling vedligeholder adfærd • Forretningsforståelse Structure Decision Rights • Organisationstruktur • Forståelse for eget ansvar/beslutninger • Udelegering af beslutninger Kilde: Harvard Business Review, June 2008 © 2009 9
  10. 10. Strategi? "Glem alt det besværlige, intellektualiserende talknuseri og datakværneri. I det virkelige liv er strategi faktisk meget ligetil. Du vælger en generel retning, og så implementerer du som bare helvede." Jack Welch © 2009 10
  11. 11. Coaching, hjørneflag og det fulde potentiale? Hjørneflag 120% 100% 80% Potentiale // Kreativitet 60% 40% 20% 0% Potentiale Ressource Situation I Situation II Tid © 2009 11
  12. 12. Røde oceaner og Blå oceaner: To perspektiver på strategi Strategi for blå oceaner: Strategi for røde oceaner: • Skab marked uden konkurrence • Konkurrerer på eksisterende marked • Gør konkurrencen irrelevant • Slå konkurrenterne • Skab og fasthold ny efterspørgsel • Udnyt eksisterende efterspørgsel © 2009 12
  13. 13. Red Ocean Produktudvikling og innovation 13 © 2009 Christensen - Past President, Amager RK HC 13
  14. 14. Red ocean • Quality – Kvaliteten i ydelsen r! • Cost esvæ – Prisen på ydelsen b • Delivery tø rre – Leveringstiden på ydelsen de ns re su ko pie K an Produktudvikling og innovation 14 © 2009 Christensen - Past President, Amager RK HC 14
  15. 15. Blue Ocean Produktudvikling og innovation 15 © 2009 Christensen - Past President, Amager RK HC 15
  16. 16. Blue ocean • Customer relations – Forholdet til kunden • Performance – Egenskaberne ved ydelsen re s! • Flexibility opie – Flere ligtk anvendelsesmuligheder sk e v an • IPR K an – Rettighederne (patentet) til ydelsen Produktudvikling og innovation 16 © 2009 Christensen - Past President, Amager RK HC 16
  17. 17. Blå oceaner vs. positionering • Southwest i den uprofitable flyindustri • Starbucks i den ikke voksende kaffeindustri • Cirques du Soleil i den pressede cirkusindustri • Formule1 Accor i den lavprofitable, ikke voksende budget hotelkategori © 2009 17
  18. 18. Ryanair © 2009 18
  19. 19. Strategisk positionering Innovatør Blå oceaner Røde oceaner Imitator © 2009 19
  20. 20. Strategisk positionering Innovatør • Lego • Saxo Bank • Ryanair • Lego Blå oceaner Røde oceaner • Saxo Bank • Ryanair Imitator © 2009 20
  21. 21. Forretningsresultater MENING STRATEGISK FORRETNINGS- COMMITMENT MÅLOPFYLDELSE RESULTATER HANDLEKRAFT © 2009 21
  22. 22. Lidt dugfrisk statistik fra Loyalty Group’s årlige CSO Index undersøgelse Fakta ødelægger enhver diskussion! © 2009 22
  23. 23. Fra Selv en struds kan flyve i en orkan Til Håbe på det bedste, men planlægge for det værste © 2009 23
  24. 24. CSO Index 2009 - Sælgernes udfordringer De primære udfordringer for sælgerne 41,8% Beslutningstageren er mere fokuseret på pris 42,2% 34,0% Beslutningsprocessen hos kunden er blevet mere kompleks 28,4% 26,2% Sælger kan ikke demonstrere tilstrækkelig værdi for kunden 8,5% 21,8% Salgsprocessen er blevet længere 20,3% 20,5% Sælgeren tilfører ikke tilstrækkelig værdi i salgsprocessen 2,8% Ifølge sælgerne Ifølge salgslederne © 2009 24
  25. 25. Situationen - der er noget der falder… og noget der stiger Der er noget, der falder • Den gennemsnitlige ordrestørrelse er - FALDENDE • Antal ordrer er - FALDENDE • Procentandelen af forecastede opportunities der lukkes er - FALDENDE Til gengæld er der også noget, der stiger • Kundernes fokus på pris er - STIGENDE • Kundernes fokus på at vi synliggør og leverer forretningsmæssig værdi er - STIGENDE • Fokus på kort tilbagebetalingstid er - STIGENDE • Konkurrencen er - STIGENDE • Krav om forretningsforståelse er - STIGENDE • Antal salgsmøder der skal til for at lukke en ordre er - STIGENDE • Længden på salgscyklussen er - STIGENDE © 2009 25
  26. 26. Future Lab 2009 Udpluk fra Executive Summary: • ”Der er enighed om, at de vigtigste fokusområder for at skabe vækst trods krisen er effektiviseringstiltag kombineret med fokus på kundeservice, kundefastholdelse samt fokuseret salgsindsats. Virksomhederne har i stor udstrækning initiativer planlagt eller er i gang inden for disse områder, men virksomheden vinder ikke ved at ligne konkurrenterne, så nytænkning er essentielt for at overkomme denne krise.” • ”… Salg og kundeservice bliver centrale afdelinger i at drive nytænkning, effektivisering og oprydning ift. lønsomhed, og kundeservice vil i særdeleshed få en langt mere strategisk rolle fremover, ift. at drive kryds-, op- og mersalg samt øge kundefastholdelsen. Vinderne bliver de virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer og eksekvere salget mere effektivt”. Future Lab Barometeret er et samarbejde mellem Future Lab Business Consulting og Børsen og udgives for 11. gang. Future Lab Barometeret sætter fokus på centrale og aktuelle ledelsesmæssige problemstillinger af betydning for dansk erhvervslivs økonomiske resultater. © 2009 26
  27. 27. Mere statistik… Future Lab Barometeret 2009 ”Vinderne bliver de virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer og samtidig organisere og eksekvere salgsarbejdet mere effektivt - og dermed realisere højere volumen pr. salgsressource...”. Future Lab © 2009 27
  28. 28. Næste skridt ud af krisen! © 2009 28
  29. 29. Virksomhedens platform Kunders potentiale Bearbejdningsplatform Eksisterende kunders potentiale Nuværende køb x y Produktmix z a b c Totale kundemulighed Kundemix Emner under Ubearbejdede emner bearbejdning © 2009 29
  30. 30. Virksomhedens platform - konkret eksempel © 2009 30
  31. 31. Resultatmodellen Flid Resultater Overbevisning Fokus Færdigheder © 2009 31
  32. 32. Hvem kan du tale med i pausen ? Jesper Banke Kurt Næsted Det gode Spørgsmål til alternativ til MBP foredraget samt ECTS uddannelsen point Malou Bodin Jesper Winther Person profil analyser 1:1 coaching, og ansættelse af den samkørsel og udnyt rigtige medarbejder alle medarbejderes potentiale for salg Carl Peter Skytte Sanne Pind At øge BTC, detail, retail. omsætningen 1:1 coaching Helene Spliid Flemming Nielsen Ledelse og Ledercoaching, coaching sparring samt strategi processer. Nadja Haubroe Åbne uddannelser VEU og SVU støtte © 2009 32
  33. 33. Hvordan har organisationen det - lige nu? ENERGIFYLDT MOTIVERET ARBEJDSOM Eller … AFVENTENDE RESIGNERET BANGE © 2009 33
  34. 34. Hvordan opfattes ledelsen - lige nu? BESLUTSOM HANDLEKRAFTIG Eller … PROAKTIV TAVS HANDLINGSLAMMET RESIGNERET © 2009 34
  35. 35. Ledelsesfunktioner i forsvaret • Initiere • Regulere • Informere • Vurdere • Støtte © 2009 35
  36. 36. Clausewitz ”Forsvaret er den stærkere kampform, men med negativt fortegn; angrebet er den svagere kampform, men med positivt fortegn”. ”I krigen bør alt være enkelt, men netop det enkle er vanskeligt”. ”Muligheden for at opnå et gunstigt resultat og den dermed forbundne fare står altid ved siden af hinanden og danner krigens dynamiske lov”. © 2009 36
  37. 37. Hvor anvendes de? • Integreret del i al føringsvirksomhed - "Rygmarvsviden" - Enhver overvejelse kan og bør afsluttes med en efterprøvelse - Anvendelse på alle niveauer i virksomheden - Anvendes i militæret - i alle værn - verden over © 2009 37
  38. 38. Krigsføringens grundprincipper • Målet Er styrende for øvrige • Offensiven Er til en vis grad styrende • Tyngde Aktive principper der • Bevægelse direkte kan fremtvinge • Overraskelse resultater • Økonomi med kræfterne Den passive gruppe kan • Sikring begrænse og udelukke de øvrige principper • Kræfternes samspil © 2009 38
  39. 39. Målet • Den hensigt der skal opnås • Krav: - Altid et mål med operationen - eller prioritering - Målet skal være klart, opnåeligt og entydigt • Målsætning skal stemme overens med opgaven og med foresattes mål • Må hverken under planlægning eller kamp tabes af syne • Alle midler indsættes ufortøvet for at nå målet • Mellemfaldende mål begrænses • Handle ud fra lederens hensigt og den ånd hvori befalingen er givet © 2009 39
  40. 40. Offensiven • Angreb er en forudsætning for den militære sejr • Gennem offensiv handling erobrer og bevarer føreren initiativet og dermed handlefrihed, så føreren kan påtvinge fjenden sin vilje • Offensiv (tid og rum) • Defensiv (modangreb, baghold og ildkoncentrationsområde) © 2009 40
  41. 41. Sammenfattende kommentarer Kun førerens forstand, karakter, opfattelse af opgaven og erfaringen kan foreskrive ham, hvorledes han skal handle i en given situation. © 2009 41
  42. 42. Talent vs. færdigheder "Det er en almindelig misforståelse, at en persons færdigheder er det samme som talent. Men færdigheder er ikke talent - folk kan have viden og færdigheder på områder, hvor de ikke har talent. Talentet er vores naturlige evner og styrker." Stephen R. Covey, Den 8. Vane "De ledere som skaber high performance evner med en engels tålmodighed stringent at følge en fastlagt strategi på trods af fælder som sympati, forblindelse, fornægtelse og et talents gode taleevner." © 2009 42
  43. 43. Reference - eksempel 1 Reference: Volvo Busser Danmark ”Volvo Busser Danmark har valgt Connection Management som samarbejdspartner til at styrke salgsaktiviteterne på eftermarkedet, hvor målsætningen er at være nr. 1 på markedet. Forløbet har således været med til at sikre en stigning i mersalget på eftermarkedet på udvalgte områder på 9,6 procent. Målgruppen spænder bredt med hensyn til funktion og baggrund og Connection Management har givet et kompetent og friskt pust til såvel ledelse som øvrige medarbejdere og sikret gejst og forståelse for egen rolle i salget og skabt en god og solid (hold-) ånd for de fremtidige indsatser. De overordnede hovedtemaer har været: • Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger til salgsrollerne? • Segmentering og salgsstrategi • Forretningsforståelse • Salgstræning, herunder hvad kunderne forventer af Volvo Busser • Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer? Forløbet er gennemført med en tæt sparring mellem Connection Management og Volvo Busser Danmark og har sikret en operationalisering af salgsstrategien, herunder konkrete handlingsplaner og salgsindsatser”. Direktør Fredrik Röstad - Volvo Busser Danmark © 2009 43
  44. 44. Reference - eksempel 2 Reference: G4S 30 % forbedret salg Connection Management har i tæt samarbejde med G4S skræddersyet forløbet til virksomhedens sælgere, der bliver trænet i planlægning, mødebooking, salg og kommunikation. Akademiet har allerede skabt markante resultater, blandt andet et øget salg på 30 %. Partner Jesper Cort Banke fra Connection Management fortæller om forløbet: "Vi har haft fokus på at gøre træningsforløbet relevant og relateret til medarbejdernes hverdag. Ved at indføre en afgangseksamen signalerer vi, at akademiet både er seriøst og professionelt og ikke mindst sikrer vi en stejl læringskurve". For yderligere information om akademiet venligst kontakt: Direktør Ole Knudsen, G4S Security Services A/S, tlf. 43 86 50 00 Adm. direktør Jesper Cort Banke, Connection Management A/S, tlf. 70 25 15 15 © 2009 44
  45. 45. Reference - eksempel 3 Reference: Hewlett Packard Den skjulte pengetank Alle medarbejdere har ansvar for indtjeningen og omsætningen. De fleste virksomheder har medarbejdere med forskellige funktioner, og de fleste har stor faglig stolthed, men en del omsætning går tabt, fordi mange medarbejdere ikke tager ansvar for virksomhedens salg. Derfor ønsker mange virksomheder at give de medarbejdere, der har kontakt med kunderne (fx teknikere, customer service og konsulenter) et bedre grundlag for at sælge virksomheden, når de har kundekontakt. Mange kunder har faktisk mere tillid til dem, der ikke er sælgere. Den skjulte pengetank fokuserer derfor på, at alle medarbejdere får en mere markedsorienteret adfærd, som kan gavne virksomhedens indtjening og omsætning. Der foretages en vurdering af, hvor meget mersalg og potentiale der ligger i de enkelte medarbejdere og i afdelingen samt hvordan det kan gennemføres. I sidste ende giver det virksomheden en bedre dialog med kunderne - og et bedre image. 80% flere leads blev det konkrete resultat af vores nye måde at arbejde på! Kontakt: Dorit Jensen - Service Chef - Hewlett Packard © 2009 45
  46. 46. Reference - eksempel 4 Reference: Arctic Paper © 2009 46
  47. 47. Reference - eksempel 5 Reference: GlaxoSmithKline © 2009 47
  48. 48. Vores åbne uddannelser Salgspsykologi - Bliv endnu bedre til at afsætte dine produkter [start 16. august] Ledelse - Bliv endnu bedre til at skabe resultater med og igennem andre [start 23. august] Vores alternativ til MBP / Business Psykologi [start 15. november] © 2009 48

×