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La figura del jefe de ventas; Valores Competencias y Liderazgo.

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Artículo publicado en la revista Marketing + Ventas (España). Edición Marzo/Abril 2015

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La figura del jefe de ventas; Valores Competencias y Liderazgo.

  1. 1. Ventas 5252
  2. 2. www.marketingmasventas.es ñía y su ´tropa´, por lo que podríamos decir que es la persona intermediaria destinada a recibir órdenes desde arriba y transmitirlas a su ejército para que estos las ejecuten. Pero, ¿de qué manera ha de transmitirlas?. Como bien dije al principio de este artículo, un jefe de ventas no debe dedicarse a mandar, sino a transmitir, que no es lo mismo, ni nada tiene que ver. Esto no quiere decir que no sea una figura a respetar por su red comercial, ni mucho menos. Pero el ´ordeno y mando´ no lleva a nin- gún sitio cuando se trata de trabajar en equipo, ni mucho menos te da a ganar más respeto. El respeto como jefe de ventas se adquiere con dedicación hacia la red comercial. Sabiendo estar cuando el vendedor lo necesita, ayudándole en todo momento a superar sus ´crisis´, ´miedos´ o momentos difíciles en la gestión diaria de su cartera. Analizando esas figuras que he tenido como jefes a lo largo de mi carrera, (sobre todo en mi etapa de vendedor), saco la siguiente con- clusión: ´cada uno me aportó algo distinto de lo que aprender´. Esto no quita que alguno no A nte todo, debemos tener algo claro: un jefe de ventas no tiene por qué ser alguien ´que manda´ u ´obliga´ a vender a su equipo. Un jefe de ventas debe considerarse, antes que jefe, ´un líder de su equipo de trabajo´, ya que sus resultados se enfocan a la totalidad de resultados individuales, que cada vendedor aporta men- sualmente para sumar entre todos ese objetivo común impuesto por la dirección comercial al responsable de ventas, o lo que es lo mismo; el jefe de Ventas. En los últimos tiempos, los artículos, libros y publicaciones que normalmente suelo tener como lectura habitual son muy dados a compa- rar la Venta con ejércitos, guerreros... Utilizando estos símiles, mi visión personal de la figura del jefe de ventas, lo sitúa como Cabo Primero de un ejército. Un rango que, aún siendo mando intermedio, está muy ligado directamente a la tropa, o lo que es lo mismo, a los soldados. A partir de aquí, es de lógica que un buen jefe de ventas tiene que estar constantemente a galope entre la dirección comercial de la compa- La figura del jefe de ventas: valores, competencias y liderazgo A lo largo de su trayectoria profesional Javier Heredia ha sido dirigido por distintos jefes de ventas y directores comerciales. Con 17 años de experiencia en el sector comercial, en los que ha trabajado para diversas compañías multinacionales de distintos sectores, con diferentes perfiles y métodos, analiza los sistemas de trabajo en los que se he visto envuelto, y a las diferentes figuras de sus superiores, lo que le permite fijar los parámetros de la figura perfecta de un buen jefe de ventas. Javier Heredia Fernández, formador, entrenador y experto en ventas y gestión comercial. www.javierheredia.com _@jheredia_ 53 |Nº 299 • Marzo/Abril de 2015
  3. 3. Casi todos los jefes directos que he tenido y me han influenciado de una manera positiva en mi raza de vendedor han sido ´curas antes que monaguillos´, por lo que mi estadística personal apuesta porque un jefe de ventas, para ser cons- ciente y efectivo en su trabajo, debe de haber arrastrado antes la maleta por la travesía del de- sierto de las ventas. Esto no quiere decir que no deban tener una buena formación tanto cultural como profesional, pero es pieza clave la aporta- ción de una buena carrera como vendedor para que a la vez que se transmiten conocimientos, se sepa poner en las diversas situaciones en las que se ven envueltos constantemente cada uno de sus vendedores en sus desempeños diarios. ¿Se puede ser buen vendedor pero mal jefe? No sabría que decir… hay quien en foros y pagi- nas especializadas de internet, se atreve a decir que sí. Yo pienso que eso queda en la persona y en sus ganas de crecer y de seguir desarrollándose y evolucionando en su profesión. También se llevase a cabo su cometido de las mejores de las maneras; he conocido de todo, pero síi es cierto que los que más me llegaron y los que más me transmitieron fueron justamente los que no me llamaban a las ocho de la mañana para ver donde estaba, o a final del día para que le diese el resultado de mis números de manera sorpresiva. De este tipo de jefe de ventas solo aprendí a que la presión o el controlling no llevan a nada, solo a producir agobio constante en la figura del vendedor. La otra porción de esta tarta a modo de es- tadística personal es la que nunca olvidaré. Esos jefes de ventas fueron los que me enseñaron. Líderes de guerreros. ¿Qué me enseñaron?. A organizarme, a programarme, a gestionar una cartera de clientes bajo la importancia de una segmentación previa por canal y potencial, a ser metódico y riguroso en los procesos... y por supuesto, me consideraban persona, confiaban en mí y así me lo hacían sentir. El ´ordeno y mando´ no lleva a ningún sitio cuan- do se trata de trabajar en equipo. El respeto como jefe de ventas se adquiere con dedicación hacia la red comercial. Ventas | 54 Nº 299 • Marzo/Abril de 2015
  4. 4. puede ser buen futbolista pero mal entrenador, aunque ese no sea el caso Pep Guardiola. Es por esto que pienso que existen muchos ´Guardiolas´, y ahí está la capacidad de las compa- ñías multinacionales para buscarlos, detectarlos y contratarlos para crear buenos equipos de ventas, equipos de alto rendimiento profesional. Mecánica en la gestión del equipo El conjunto de unas buenas aptitudes hacen que el motor de arranque de la “maquinaria” de un jefe de ventas esté a punto para poder asumir el liderazgo de su equipo. Una vez arrancado el motor, necesitamos mantener las revoluciones por minuto adecuadas en todos y cada uno de los motores de los vendedores. ¿Cómo?. Hemos hablado de motores, pero no hemos dicho en ningún momento que los moto- res fuesen iguales. Entre ellos podemos encontrar diesel o gasolina, con más o menos potencia (cv), deportivos, familiares, monovolúmenes… Partiendo de esta base: 1. El jefe de ventas deberá conocer la perso- nalidad de cada uno de sus vendedores de manera individual. Al igual que un mecánico conoce los diferentes motores. 2. Deberá adoptar un sistema de trabajo común para todos, pero a su vez deberá gestionar- lo, enfocándolo de manera individual a cada vendedor, para poder así adaptar el motor de cada uno a cada circunstancia avenida. 3. Todos los motores necesitan un manteni- miento continuo, y de todo ello dependen los kilómetros, el uso y el desgaste. Esto es muy importante en la labor de un jefe de ventas. El coaching individual y en ocasiones colectivo, hace que el equipo de ventas, se sienta atendido, mimado, reforzado, instruido, culturizado y, por supuesto; ´en constante puesta a punto´. 4. Tambien existen las averías, y estas deben de ser detectadas por el mecánico en las re- visiones rutinarias que se realizan, aunque en muchas ocasiones no se puede predecir ciertos daños o deterioros, que surgen cuando menos lo esperamos. En este caso el jefe de ventas debe ser el mecánico del motor que porta cada uno de sus vendedores. El buen mecánico no sustituye las piezas, las repara. El jefe de ventas debe de ir reparando cada desperfecto que sufra un vendedor, para que estos estén constantemente cuidados y se sientan valorados a la vez que motivados, en vez de sufrir una situación de abandono o, lo que es peor, sustituirlos por otros nuevos. ¿De que manera mantener el motor? Cuando un manager realiza un buen trabajo constante con sus vendedores, haciendo acom- pañamientos y salidas de mercado, ayudando a analizar sus clientes potenciales… está haciendo una buena labor de mantenimiento (como un buen mecánico). Pero, durante las revisiones permanentes y constantes el jefe de ventas de- berá de tener siempre presente: 1. Crear un buen clima de trabajo a nivel de grupo. 2. Ser participe de cada logro o fracaso que sufra un vendedor. 3. Ayudar a gestionar las distintas parcelas del desempeño diario de su red de ventas. 4. Ser creativo y entusiasta. 5. Saber transmitir los valores y objetivos de la compañía para llevarlos a buen fin. 6. Conocer las debilidades profesionales de manera independiente de todos sus vende- dores para ayudarles a reforzar esas parcelas y a que mejoren en su rendimiento, tanto numérico como profesional. 7. Mentorizar y entrenar a su red de ventas en los acompañamientos de visitas de mercado. 8. Saber transmitir el cierre de la venta. El cierre es quizá la parte de la visita más temida www.marketingmasventas.es Se debe adoptar un sistema de trabajo común para todos, pero enfocándolo de manera individual a cada vendedor, para poder así adaptar el motor de cada uno a cada circunstancia 55 |Nº 299 • Marzo/Abril de 2015
  5. 5. y viceversa por lo que, aún siendo un mando intermedio, asume mucha responsabilidad en el crecimiento económico de la empresa, ya que de su gestión y manejo del equipo dependerá el resultado de gran parte del objetivo global. Principales características de un líder La propia definición de liderazgo supone varias características: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicación debe ser en dos sentidos. Debe expresar clara- mente sus ideas e instrucciones para lograr que su gente escuche y las entienda, pero también debe saber ´escuchar´ y considerar lo que el grupo al que dirige le exprese constantemente. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emo- por muchos vendedores. Todos sabemos la importancia que este último apartado de la visita tiene, ya que de él depende que cerremos un pedido o no. 9. Conocer a todos los clientes potenciales de cada uno de sus vendedores para ayudarles a que su facturación se sostenga y a que puedan seguir creciendo con la marca. 10. Apertura de cliente nuevos. Este apartado es muy importante que un jefe de ventas sepa manejar. La apertura de clientes nuevos es lo que nos garantiza el crecimiento y mante- nimiento de la cartera gestionada. Siempre tenemos un cliente que cierra o que, por el motivo que sea, deja de comprarnos. Si no suplimos estas bajas con nuevas altas, la cartera de un vendedor se va debilitando cada vez más, hasta el punto de poder llegar a caer en picado. En definitiva, la figura del jefe de ventas es el enlace de la red comercial hacia la compañía Un líder debe tener ca- pacidad para expresar claramente sus ideas e instrucciones para lograr que su gente escuche y las entienda, pero también debe saber ´escuchar´ y considerar lo que el grupo al que dirige le exprese. Ventas | 56 Nº 299 • Marzo/Abril de 2015
  6. 6. cional como la habilidad para manejar los sentimientos, emociones propias y las de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente; sin inteligencia emocional no se puede ser líder. 3. Capacidad para establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber hacia dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeamiento. Una vez es- tablecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre va hacia arriba. Enseña a su gente, delega funciones y crea oportuni- dades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practi- car los hábitos de la excelencia, el carisma llega solo. 8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido. 9. Un líder es responsable. Sabe que su lide- razgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un líder esta informado. Se ha hecho eviden- te que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un lider debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa. El líder “De Avanzada” ¿Cómo puede una compañía de ventas mi- llonarias triplicar sus ingresos en pocos años? ¿Por qué algunos negocios son excelentes en innovación y demuestran un crecimiento excep- cional, mientras que otros fracasan en sostener su crecimiento?. La opinión de varios expertos en la materia concuerda que la clave de un ne- gocio excepcional es tener personal excepcional, y para construir un negocio se debe, primero, construir gente. Los grandes líderes, se dice, exhiben con- sistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiración e intención hacia la realidad pero sin ser controlador, manipu- lador o dominante sobre la gente. Durante este proceso ´construirán´ gente con talento excep- cional y serán quienes construyan los negocios con crecimiento generacional sostenido. Estos líderes tienen cinco rasgos específicos que los distinguen como “Líderes de Avanzada”. Distinción 1. Los líderes de avanzada guían a la gente con participación y compromiso, guían a la gente, no a las compañías. Reconocen que liderar, motivar y asesorar está relacionado con las personas y no con la organización. Entienden que conducir el comportamiento individual es importante y reconocen también que los motiva e inspira. El líder de avanzada observa a otros y sabe que, al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los colaboradores quieren poder e inspiración, pero todos quie- www.marketingmasventas.es Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja con él puede ser un impedimento 57 |Nº 299 • Marzo/Abril de 2015
  7. 7. trincheras. Para ser efectivo, el líder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente con los colaboradores. El líder de avanzada entiende las diferencias individuales, culturales y generacio- nales y los deseos intrínsecos, sabe que lidera a personas, no procesos u organizaciones. Distinción 2. Los líderes de avanzada viven la visión ahora. Saben que en la visión no existe un futuro lejano. La visión es cuando uno viene al trabajo cada día. Así es como piensa y actúa. Vivir la visión significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente. Estos líderes viven alineados con su visión. Ellos piensan en su visión, actúan en su visión y comunican su visión. Si el objetivo del líder fuera crear una ren hacer su propia travesía para conseguirlos. La fuerza del líder de avanzada no viene de su título o autoridad, viene de una habilidad auténtica, con capacidad para relacionarse con la gente y alistarla para el viaje, así como para tomar sus energías y emociones que los lleven a los objetivos de la organización. El líder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo; eso significa ser lo suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, aún cuando el individuo en cuestión se rebele contra la autoridad. Estos líderes lideran desde el frente con pala- bras y acciones que son congruentes. Reconocen que uno no puede liderar desde atrás y tener un claro entendimiento de lo que sucede en las En este momento es quizá la parte de la visita más temida por muchos vendedores por lo que un jefe debe saber transmitir este momento. Ventas | 58 Nº 299 • Marzo/Abril de 2015
  8. 8. compañía amigable al medio ambiente, el líder haría todo lo necesario para personificar inmediatamente esa visión, aún si tomara años traerlo a la realidad. Los artículos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que se sirve en la cafetería reflejarían esta visión. Distinción 3. Los líderes de avanzada elevan los estándares. Los líderes de avanzada esta- blecen estándares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar más para ellos que para la gente que lideran. Esto va más allá de la noción simple de estar en un buen personaje modelo. El líder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, él busca consistentemente alcanzar lo imposible. Un error común que cometen los nuevos líderes es continuar operando al nivel que les llevó a su posición. Asumen que ya son lo sufi- cientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promoción requiere un nivel comple- tamente nuevo de estándares. Cuando el líder fracasa en elevar sus propios estándares, baja los de toda la organización. Para demostrar que nunca se debe dormir en sus laureles, el líder de avanzada establece el ejemplo de que el crecimiento continuo es una parte esencial de la cultura de la compañía. Distinción 4. Los líderes de avanzada son líderes, administradores y asesores. Los líderes de avanzada desempeñan tres papeles; líder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran “cosas” y asesoran en el desem- peño. Cuando los líderes juntan estos papeles en uno solo, no llegan a su potencial de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempeña al máximo nivel. Por ejemplo; hemos visto que muchos ejecu- tivos ponen cada tarea en su lista de cosas por hacer como si pudieran manejar cada actividad. Este tipo de de liderazgo quita poder a la organi- zación. No quita las habilidades de la gente para manejar papelería y proyectos. No obstante, quita a la gente las habilidades para trabajar entre ellas. Existen diferentes trabajos. Cuando el líder actúa como gerente, deberá trabajar con proyectos en línea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no puede ser manejada, puede ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un líder maneja herramientas, medio ambiente y pro- cesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener éxito y da poder al personal dándoles las herramientas y habilidades para que se auto- administren. Cuando el líder está trabajando con su equipo y observa un problema de desempeño, su papel a ese punto es dar asesoría. Otra vez, esta es una función diferente. Requiere de una atención uno a uno, quizá reforzando la visión, dar ayuda mediante el desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador está alineado con los objetivos generales de la compañía. Los grandes líderes entienden la diferencia entre líder, gerente y asesor y perfeccionan sus habilidades para ser buenos en los tres papeles. Distinción 5. Los líderes de avanzada crean líderes. El papel de un líder de avanzada es crear más líderes, no seguidores. Una compa- ñía con un líder poderoso y una colección de acólitos está limitada, independientemente de la visión del líder y sus talentos. Una compañía de avanzada necesita gente en cada nivel que pueda ser líder para alinearla a su visión. Crear líderes exige cierta cantidad de apertura y se- guridad propia de líder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja para ella, puede ser un impedimento para crecer. El líder de avanzada entiende que el éxito general de la organiza- ción es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados, crecimiento e innovación, demuestra que a la cabeza del mismo está un súper líder.¾ Un error común que cometen los nuevos líderes es asumir que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promoción requiere un nivel completamente nuevo de estándares www.marketingmasventas.es 59 |Nº 299 • Marzo/Abril de 2015

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