Aula 03, 04, 05 e 06 gestao pessoas e liderança lider coach, feedback, des de equipes e empowerment

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Curso Gestão de Pessoas e Liderança - Profª Janaina Ferreira - Pós-graduação
Trocar conhecimento torna o mundo mais rico e beneficia outras pessoas.
Respeitemos o crédito dos autores.

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  • Fazer Dinâmica a troca de um dilema?
  • Aula 03, 04, 05 e 06 gestao pessoas e liderança lider coach, feedback, des de equipes e empowerment

    1. 1. Gestão de Pessoas e Equipes Aula 3 – Líder Coach Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
    2. 2. “ Líderes sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Warren Bennis Liderança Conceito
    3. 3. Liderança Conceito “ Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.” “ A única definição de líder é alguém que possui seguidores.” “ Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”
    4. 4. LUCRATIVIDADE Revista Exame <ul><li>500 Maiores & Melhores – 13% de retorno </li></ul><ul><li>150 Melhores para se trabalhar – 22% retorno </li></ul><ul><li>10 Melhores para se trabalhar – 27% retorno </li></ul>LIDERANÇA Resultados da boa LIDERANÇA
    5. 5. Retorno para o acionista R$ 110.000 (Índice Ibovespa) R$ 485.900 (melhores para trabalhar) Fonte: Revista Época, 21/08/2006 Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05): Resultados da boa LIDERANÇA
    6. 6. Estilos de liderança Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz Líder Coach Líder Laissez Faire Líder Autocrático Líder Democrático Pessoas/ Relacionamentos Tarefas/ Resultados
    7. 7. O Mecanismo do Pensamento Pensamento Luz Verde Julgamento adiado “ Brainstorming” Enfoca a quantidade Fluência de Idéias Pensamento Luz Vermelha Crítico Segue a Luz Verde Enfoca a qualidade Visando resultado
    8. 8. Estilos de liderança Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz <ul><li>Trabalho em Grupo (30 minutos) </li></ul><ul><li>Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro? </li></ul><ul><li>Quais são as cinco características mais importantes dos grandes líderes? </li></ul><ul><li>Qual a diferença entre liderar e gerenciar? </li></ul><ul><li>Todos podem ser líderes? Por quê? </li></ul><ul><li>Importante: </li></ul><ul><li>• Observe um comportamento positivo no colega para o exercício de feedback. </li></ul>
    9. 9. <ul><li>Importante: </li></ul><ul><li>Criar um bom ambiente de trabalho é fundamental para obter resultados. </li></ul><ul><li>O funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala. </li></ul><ul><li>Ele está ligado ao seu líder. </li></ul>LIDERANÇA Liderança
    10. 10. O LÍDER COACH Termos básicos • Coach: a pessoa que conduz o processo. • Coachee: a pessoa que é alvo do processo. • Coaching: o processo propriamente dito. Líder do Futuro – Arthur Diniz
    11. 11. COACHING É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose. O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados. O Coaching é relacionamento e envolve: Aconselhamento Confrontação Monitoria Ensinamento
    12. 12. Líder do Futuro – Arthur Diniz O LÍDER COACH Pressupostos • O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita • O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.
    13. 13. O LÍDER COACH “ No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.” Jack Welch
    14. 14. O LÍDER COACH Baseado em sua Nova História vamos exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos 1. O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)? 2. Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo? Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
    15. 15. O LÍDER COACH Modelo de Coaching em 4 passos 3. O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência. 4. Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle. Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
    16. 16. Gestão de Pessoas e Equipes Aula 4 – Liderança e Feedback Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
    17. 17. Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Liderança e Feedback
    18. 18. O que é feedback ? É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo. (Bee, 2000) Feedback Feedback é um presente. Não justifique.
    19. 19. Feedback Eu, demitido? Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que: • 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes; • 43,2% se sentiram chocados com a decisão; • 82,9% consideraram a decisão injusta; • 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes; • 59,3% acharam o processo mal conduzido; • 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.
    20. 20. Feedback Por que é difícil receber feedback? É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente. Podemos reagir defensivamente: • Parando de ouvir; • Negando a validade do feedback; • Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros; • Não reconhecendo as características da nossa personalidade. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
    21. 21. Feedback Por que é difícil dar feedback? • Tememos as reações do outro; • A nossa cultura percebe o feedback como crítica; • Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
    22. 22. Feedback Como superar as barreiras? • Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor. • Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. • Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas. • Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa , sem conotações emocionais intensas. Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz
    23. 23. Método para um feedback construtivo
    24. 24. Feedback Exercitando o Feedback construtivo • Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos. Próxima aula: 1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido. 2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”
    25. 25. <ul><li>Aulas 3 e 4 </li></ul><ul><li>Líder coach. </li></ul><ul><li>Feedback </li></ul><ul><li>Boa liderança e seus resultados financeiros. </li></ul>O que estudei e pratiquei?
    26. 26. Gestão de Pessoas e Equipes Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
    27. 27. Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance <ul><li>Quantos já trabalharam em projetos que: </li></ul><ul><li>Quais os principais motivos? </li></ul>Terminaram em Sucesso? Terminaram em Fracasso?
    28. 28. Fronteira de aspectos não técnicos Organi zações Processos Tecnologias Pessoas <ul><li>Equipes </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Aprendizado </li></ul><ul><li>Entre outros </li></ul>[Pilatti & Prikladnicki, WOSES’07]
    29. 29. Equipes 100% [Márcio Dayrell Batitucci, 2002] Interdependência Objetivos Comuns BANDO CORPORAÇÃO EQUIPE GRUPO Empresas Comuns Projetos de Software Livre Alunos
    30. 30. Qual a diferença entre grupo e equipe? Grupos Equipes Habilidade para diagnosticar e solucionar problemas
    31. 31. Sobre o que estamos falando? <ul><li>Criar bons times é MUITO diferente de colocar só craque prá jogar... </li></ul><ul><li>Conflitos são inevitáveis e podem ter um impacto negativo nos resultados! </li></ul>
    32. 32. Equipes são <ul><li>Male áveis </li></ul><ul><li>Adaptáveis </li></ul><ul><li>Multidisciplinares </li></ul><ul><li>Complexas </li></ul><ul><li>Competentes </li></ul><ul><li>Renováveis </li></ul><ul><li>Etc.. </li></ul><ul><li>Complicadas de gerenciar </li></ul><ul><li>Difíceis de construir </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul>
    33. 33. O que fazer? <ul><li>Entender: </li></ul><ul><li>Os aspectos técnicos e não-técnicos que influenciam positiva e negativamente o resultado das equipes </li></ul><ul><li>Que as pessoas são diferentes e que há uma forma de lidar com as diferenças </li></ul>Utilizar a diversidade como vantagem competitiva Antecipar, resolver e evitar conflitos negativos
    34. 34. Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>
    35. 35. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    36. 36. <ul><li>1. Contexto </li></ul><ul><li>Recursos adequados </li></ul><ul><li>Informação, tecnologia, pessoas, materiais, apoio da administração etc. </li></ul><ul><li>Clima de confiança </li></ul><ul><li>Facilita a cooperação. </li></ul><ul><li>Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa </li></ul><ul><li>O sistema de avaliações deve ser justo e o salário precisa refletir também o desempenho do grupo. </li></ul><ul><li>Salário fixo + % Resultado: individual + equipe + global </li></ul>Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    37. 37. <ul><li>2. Regras de funcionamento </li></ul><ul><li>Objetivo Comum – Ter uma “missão” dá aos seus membros direção e comprometimento. </li></ul><ul><li>Por exemplo, a equipe de mecânicos de uma cia aérea pode ter o propósito de ser reconhecida como a melhor manutenção do Brasil. </li></ul><ul><li>Estabelecer Metas – Traduzir a missão em metas realistas: diárias, semanais, mensais etc. </li></ul>Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    38. 38. <ul><li>3. Composição </li></ul><ul><li>Tamanho das Equipes - Para desenvolver coesão, comprometimento e responsabilidade, as melhores equipes tendem a ter entre 7 e 9 pessoas. </li></ul><ul><li>Aptidões dos Membros - Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de habilidades: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>conhecimento técnico </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>aptidões para tomada de decisões </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>habilidades interpessoais </li></ul></ul></ul></ul></ul>Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    39. 39. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    40. 40. Soluções corporativas Qual o tempo necessário em cada estágio? Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas. Necessidade de intervenções
    41. 41. Praticando: trabalho em equipe e sinergia Caso: Ação inovadora para engajar motoristas Campanha de trânsito muda nome da cidade no Facebook A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes.   A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil Speed , vai mudar para Phil Slow Down (devagar).
    42. 42. Trabalho para avaliação. <ul><li>1ª Fase: 15 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas </li></ul><ul><li>A equipe deve criar uma campanha para uma rede social (corporativa, Facebook, etc) para reduzir o desperdício (de materiais de escritório e/ou outros recursos) procurando engajar todos os funcionários, explicando porque acredita que vai atingir o objetivo. (Máximo 15 linhas) </li></ul><ul><li>2. Responda em que fase do Ciclo de Vida a equipe se encontra? Justifique. (Máximo 5 linhas). </li></ul><ul><li>3. Houve dificuldade na interação entre todos os membros da equipe? Caso tenha ocorrido “tumulto”, como foi administrado? (Máximo 5 linhas). </li></ul><ul><li>2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora </li></ul><ul><li>Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos. </li></ul><ul><li>Discussão com a turma: 5 minutos. </li></ul><ul><li>Anotem as boas ideias dos colegas.  </li></ul>Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia
    43. 43. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    44. 44. Estudando as Pessoas em Equipe Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes. Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes Entender como cada perfil &quot;funciona&quot; ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados Perfis de liderança Como lidar com as pessoas
    45. 45. <ul><li>Comportamento </li></ul><ul><li>Ações que podem ser observadas. </li></ul>Estudando as Pessoas <ul><li>Ferramenta: </li></ul><ul><li>Teoria dos papéis na equipe (Balbin) </li></ul><ul><ul><li>“ Comportamento no Contexto do Trabalho em Equipe” </li></ul></ul>
    46. 46. TESTE DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE 15 minutos
    47. 47. <ul><li>Questionário com 7 questões objetivas </li></ul>Inventário de Autopercepção em Equipe
    48. 48. <ul><li>Resultado </li></ul><ul><ul><li>Perfil predominante : </li></ul></ul><ul><ul><li>IMPLEMENTADOR = 12 </li></ul></ul><ul><ul><li>Destacada pontuação em: </li></ul></ul><ul><ul><li>AFIADO </li></ul></ul><ul><ul><li>COORDENADOR </li></ul></ul><ul><ul><li>CRIADOR </li></ul></ul><ul><ul><li>CONSTRUTOR DE TIMES </li></ul></ul><ul><ul><li>REALIZADOR </li></ul></ul>Inventário de Autopercepção em Equipe AFI = 10 COO = 11 CRI = 9 INV = 2 CON = 9 IMP = 12 REA = 10 MON = 7
    49. 49. Perfis de Comportamento em Equipe Não existe um perfil correto ou melhor do que os outros!
    50. 50. Teoria dos papéis na equipe Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe . Perfis de Comportamento em Equipe ¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd. Qualidades Fraquezas Permissíveis
    51. 51. Desafiador, dinâmico, trabalha bem sob pressão Mantém iniciativa e coragem para superar obstáculos Propenso a provocações Ofende os sentimentos alheios Modifica o ponto de equilíbrio e desafia a inércia Impaciente e explosivo Afiado (AFI) Perfis de Comportamento em Equipe
    52. 52. Maduro, autoconfiante, controlado e bom líder Forte senso de objetivo, toma decisões, delega bem as tarefas Pode ser considerado manipulador Intelecto e habilidade criativa satisfatórios Utiliza as capacidades do grupo para atingir os objetivos Coordenador (COO) Perfis de Comportamento em Equipe
    53. 53. Extrovertido, curioso, entusiasta e comunicativo Explora oportunidades Sociável, desenvolve contatos Super otimista Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa Investigador de recursos (INV) Perfis de Comportamento em Equipe
    54. 54. Criativo, imaginativo, não-convencional Habilidade em resolver problemas difíceis Ignora incidentes Dificuldade para comunicar-se efetivamente <ul><ul><ul><li>Individualista, não ortodoxo e focado </li></ul></ul></ul>Criador (CRI) Perfis de Comportamento em Equipe Inclinado a descon- siderar detalhes práticos e protocolos
    55. 55. Disciplinado, confiável, conservador e eficiente Transforma idéias em ações Baixa flexibilidade Baixa resposta a idéias inovadoras Implementador (IMP) Perfis de Comportamento em Equipe
    56. 56. Cooperativo, moderado, perceptivo e diplomático Ouve, executa, evita atritos Indeciso em momentos de crise Socialmente orientado, sensível e calmo Construtor de times (CON) Perfis de Comportamento em Equipe
    57. 57. Sóbrio, estratégico e observador Enxerga todas as opções Julga com primor Falta iniciativa e habilidade para inspirar e motivar pessoas Monitor - Avaliador (MON) Perfis de Comportamento em Equipe
    58. 58. Cuidadoso, orde- nado e consciente Capaz de superar as dificuldades e seguir Entrega o trabalho no tempo correto Tende a se preocupar com coisas pequenas Relutante em Delegar tarefas Realizador – Finalizador (REA) Perfis de Comportamento em Equipe
    59. 59. Orientados a Ação (Fazem/agem) Orientados a Pessoas (Desenvolvem) Perfis Cerebrais (Pensam e resolvem problemas) Liderança Criatividade Execução Perfis de Comportamento em Equipe AFI COO INV CRI IMP REA CON MON Todos os perfis devem estar presentes, em equilíbrio!
    60. 60. Previsão de comportamento <ul><li>É possível prever o comportamento de uma tomada de decisão em equipe a partir do perfil do papel em equipe dado pelo teste de Belbin? </li></ul>[Johansen, 2003] Sim, para 67% dos casos!
    61. 61. Comportamento e Performance <ul><li>Criando equipes balanceadas </li></ul><ul><ul><li>Equipes devem ter apenas um papel de liderança por projeto/processo </li></ul></ul><ul><ul><li>O balanceamento dos times não tem correlação direta com a performance do time, pois outras variáveis podem influenciá-la. Porém, para certos tipos de tarefas, alguns papéis contribuem mais do que outros </li></ul></ul><ul><ul><li>Por isso, é necessário existir uma coerência entre o perfil de comportamento e a função no projeto/processo. </li></ul></ul>[Partington, 1999]
    62. 62. Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais para atingir o máximo grau de efetividade: − Um Coordenador ou um Afiado para liderar (não os dois ou mais de um deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às dificuldades de se gerenciar os conflitos); − Um Criador para estimular idéias; − Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos; − Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Construtor de Times, Investigador de Recursos ou Realizador – para que as coisas aconteçam Criando equipes balanceadas
    63. 63. <ul><li>1. Agrupar de 4 a 6 alunos, se possível, segundo Keen (2003): </li></ul><ul><li>− Um Coordenador ou um Afiado </li></ul><ul><li>− Um Criador </li></ul><ul><li>− Um Monitor </li></ul><ul><li>− Um ou mais dos outros perfis: </li></ul><ul><ul><li>Implementador </li></ul></ul><ul><ul><li>Construtor de Times </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigador de Recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizador </li></ul></ul><ul><li>2. Fazer a análise da composição de perfis das equipes do slide seguinte e sugerir uma composição alternativa onde for necessário. Justifique. </li></ul>Exercitando criar equipes balanceadas Trabalho para avaliação.
    64. 64. Exercitando: Comportamento e Projetos N í v e l d e A t i v i d a d e s Fase Inicial Fase Final Tempo Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Coordenador Investigador de Recursos Monitor Avaliador Coordenador/Afiado Criador Monitor Avaliador Construtor de times Implementador Coordenador/Afiado Construtor de times Afiado Monitor Avaliador Realizador
    65. 65. Limitações As pessoas mudam de perfil!
    66. 66. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
    67. 67. Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe Empowerment = Empoderamento: a ferramenta Concessão de poder feita pelo líder a cada membro da equipe Considere que identifica-se o líder pelo comportamento de sua equipe. Pense nisso:
    68. 68. Empoderamento 1. c apacitação 2. a utonomia 3. a poio Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
    69. 69. Empowerment 1. C apacitação Ensine o trabalho e divida as informações com todos os envolvidos. A informação destrói a incerteza. Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
    70. 70. Empowerment 2. A utonomia Liberdade necessária para agir. Redução da burocracia que torna as empresas lentas e rígidas. Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
    71. 71. Empowerment 3. A poio Quando algo der errado. Erros devem ser corrigidos, não punidos. Empoderamento Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
    72. 72. Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00) O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos do mundo! Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em troca, eles darão à empresa: motivação, inovação e redução de custos!
    73. 73. <ul><li>Vantagens do Empoderamento : </li></ul><ul><li>A empresa descentraliza suas decisões </li></ul><ul><li>Estabelece uma gestão participativa </li></ul><ul><li>Maior autonomia dos seus funcionários </li></ul><ul><li>Maior motivAÇÃO </li></ul><ul><li>Maior satisfação das pessoas </li></ul><ul><li>Agilidade </li></ul><ul><li>Flexibilidade </li></ul><ul><li>Empresa mais competitiva </li></ul>O QUE FAÇO Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
    74. 74. O QUE FAÇO Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe <ul><li>Ainda com dúvidas? </li></ul><ul><li>Você não perde poder empoderando. Pelo contrário, você é avaliado pelos resultados de sua equipe (e não apenas pelo que faz sozinho) </li></ul><ul><li>Errar é inerente ao processo de aprendizagem. Admita erros de seus subordinados e procure usá-los como instrumento de treinamento. </li></ul><ul><li>Outros podem fazer o seu trabalho tão bem ou melhor do que você. Experimente dar a eles uma oportunidade. </li></ul>
    75. 75. Praticando e aprendendo o Empoderamento <ul><li>1ª Fase: 20 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas </li></ul><ul><li>Conte resumidamente para sua equipe UMA “autonomia” que , se concedida, agilizaria seu trabalho ou reduziria custos. Justifique. </li></ul><ul><li>Após todos falarem, a equipe elege e escreve a melhor sugestão que a representará. (Máximo 15 linhas). </li></ul><ul><li>2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora </li></ul><ul><li>Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos. </li></ul><ul><li>Discussão com a turma: 5 minutos. </li></ul><ul><li>Anotem as boas ideias dos colegas.  </li></ul>Trabalho para avaliação.
    76. 76. Equipes e Empowerment - O que estudei e pratiquei? <ul><li>Aulas 5 e 6 </li></ul><ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empoderamento como ferramenta de agilidade, motivação e competitividade e suas vantagens </li></ul><ul><li>Exercitamos “autonomias” que agilizariam o trabalho ou reduziriam custos </li></ul><ul><li>Exercitamos o trabalho em equipe, a criatividade e a sinergia </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul><ul><li>Próxima aula </li></ul><ul><li>Trazer preenchido: Questionário AD 360º </li></ul><ul><li>Responder: Perguntas interessantes para a entrevista de seleção </li></ul><ul><li>Ler Caso: Identificação de Potencial - Selecionando um trainee competente </li></ul>

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