1.
Processo,
que processo?
José Ignácio Jaeger Neto
Sandra Laís Pedroso
Prof. Dr. Peter Bent Hansen
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2.
O artigo é uma continuação do artigo:
“As empresas são grandes coleções de processos”
O artigo
PROCESSO, QUE PROCESSO?
DIFERENÇAS entre as organizações tradicionais e as empresas
estruturadas por processos
PRINCIPAIS ESTÁGIOS em que as empresas podem estar no seu caminho
em direção a organizações por processos
VANTAGENS da gestão por processos sobre modelos tradicionais
ARGUMENTOS E CRITÉRIOS que podem orientar a decisão das empresas
pela mudança da sua maneira de organizar
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3.
Arquitetura Organizacional baseada em processos
“Muitas empresas querem organizar-se por
processo, mas não têm uma noção clara
do que deve ser feito e das providências
que devem ser tomadas”.
As empresas não estão certas da decisão a respeito da estrutura por
processos e necessitam de um mecanismo de apoio para decidir
As empresas não sabem o que significa serem organizadas por processos
As empresas não sabem se sua forma organizacional é adequada para a
gestão por processos
As empresas precisam de maior esclarecimento para analisar as
vantagens da gestão por processos
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4.
Arquitetura Organizacional baseada em processos
“A empresa é a forma pela qual nós organizamos nossos
recursos de todos os tipos para realizar o trabalho que
nos propusemos a fazer”.
“ As empresas estão procurando se organizar por processos
para obter: maior eficiência do seu produto ou serviço,
melhor adaptação à mudança, melhor integração e
maximização da capacidade de aprendizado”.
O PROCESSO É UM CONCEITO FUNDAMENTAL NO
PROJETO DOS MEIOS PELOS QUAIS UMA EMPRESA
PRETENDE PRODUZIR E ENTREGAR SEUS PRODUTOS E
SERVIÇOS AOS SEUS CLIENTES.
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5.
A estrutura de nossas organizações manteve-se basicamente
a mesma durante várias décadas ao longo do século XX.
ESTRUTURA TRADICIONAL MUDANÇAS (PARA PROCESSOS)
pressupostos superados eficiência
“voltada para dentro” adaptação à mudança
estruturas hierárquicas pesadas integração de esforços
e rígidas capacidade de aprendizado
O negócio precisa focar no que pode ser feito para agradar aos
clientes externos e equilibrar o que é rentável para não quebrar a
empresa.
É IMPOSSÍVEL SOBREPOR UM PROCESSO INTEGRADO A UMA
ORGANIZAÇÃO FRAGMENTADA PELO DESENHO FUNCIONAL TRADICIONAL.
REDESENHO DOS PROCESSOS
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6.
Organizações tradicionais X empresas estruturadas por processos
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7.
Os estágios de evolução para a organização por processos
ETAPA A ETAPA B ETAPA C ETAPA D ETAPA E
SITUAÇÃO Processos, que A organização A organização A organização A organização foi
processos? identifica seus melhora seus define desenhada pela
processos processos responsáveis por lógica dos
processos e usa processos
os processos
como base para
alocação de
recursos
CARACTERÍSTICAS • A organização • O foco do • A organização • A organização • Áreas funcionais
PRINCIPAIS sequer se deu esforço de ainda raciocina começa a obter praticamente não
conta da idéia de melhoria ainda por funções, resultados da existem
processo e de seu está nas funções mesmo que ênfase em • As metas e
potencia • Os processos conheça bem os processos métricas são
• Existe apenas são enquadrados seus processos • Existe um nível definidas para os
percepção do na estrutura • O poder ainda de atrito entre a processos
processo na funcional reside nas estrutura
manufatura unidades verticais funcional e a de
processos
POSSIBILIDADES • Limitadas e • Relacionam-se • Relacionam-se à • Pode-se • Relacionam-se à
DE MELHORIAS E relacionadas ao ao tratamento de racionalização de melhorar a gestão gestão integrada
GANHOS processo de gargalos em atividades nos de processos dos processos
produção aspectos pontuais processos isolados e a essenciais
essenciais integração com
processos de
apoio
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8.
Como identificar em qual estágio a empresa está?
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9.
Implicações da mudança da estrutura organizacional da empresa
MODELO FUNCIONAL X ESTRUTURA POR PROCESSOS
Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um
“process owner”
Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material
Reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras
Organizar as atividades ao longo dos processos
Maximizar o agrupamento das atividades
Equipes multifuncionais
Pessoal polivalente
Diminuir o gasto de energia em armazenagem e deslocamento (nos processos
essenciais)
Reunir as partes da empresa em um menor número de locais
Empregar massivamente os recursos de TI
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10.
O que falta fazer para atingir uma organização por processos?
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11.
Argumentos para adoção da arquitetura de processo
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM EM TERMOS DE PROCESSOS?
Talvez elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que
parte de suas dificuldades ou de seu insucesso se deve à forma como são
organizadas
Atrelar o sucesso de outras empresas à forma como elas são organizadas por
processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organizarem tem forte
impacto nos resultados
O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa
japonesa garantiu em muitas empresas daquele país ter desenvolvido processos
rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos,
logística, vendas e comercialização
Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a
diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a
estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997)
Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também garantem o
futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos
A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais
(KANTER, 1997)
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12.
Argumentos para adoção da arquitetura de processo
“Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às
suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do
fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos
implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as
empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia”.
DAVENPORT, 1994
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13.
Argumentos para adoção da arquitetura de processo
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS?
Alguns objetivos distintos orientaram os esforços de revisão do funcionamento
das empresas em diferentes momentos nos últimos anos:
Redução dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais
em particular
Aumento das condições de competitividade das empresas,
especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade
A DECISÃO DE ADOTAR UM MODELO ORGANIZACIONAL VOLTADO
AOS PROCESSOS ESSENCIAIS NÃO É FÁCIL. ENVOLVE INÚMEROS
FATORES E EXIGE UMA BOA DOSE DE CORAGEM, JÁ QUE VAI
SEMPRE REPRESENTAR NÃO APENAS UM GRANDE ESFORÇO DA
PARTE DE TODOS MAS TAMBÉM UMA RAZOÁVEL DOSE DE RISCO
PARA A EMPRESA.
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14.
Índice de Processibilidade
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15.
DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR
A ênfase em processo nem sempre é a única ou a melhor
solução para qualquer situação.
A OPÇÃO DEVE SER FEITA APÓS CUIDADOSA ANÁLISE DAS CONDIÇÕES E
CIRCUNSTÂNCIAS DA EMPRESA.
Não é necessário que a empresa implemente todas as fases
previstas no modelo.
A EMPRESA PODE CONSIDERAR EVOLUIR ATÉ UM CERTO PONTO E LÁ
PERMANECER POR ALGUM TEMPO.
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16.
DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR
“Antes de repensar a organização em termos de sua estrutura,
devemos preocupar-nos em analisar o negócio da
empresa, descobrir se a definição do negócio existente é
adequada e se é o que a empresa quer”.
“Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se, então,
questionar se os processos que a empresa têm são bons
para o negócio escolhido e como melhorá-los em todas as
dimensões”.
GONÇALVES E DREYFUSS, 1995
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17.
DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR
“O futuro será das empresas que conseguirem explorar o
potencial da centralização das prioridades, das ações e dos
recursos nos seus processos essenciais”.
“As empresas do futuro deixarão de enxergar processos
apenas na área industrial, serão organizadas em torno de
seus processos não fabris essenciais e centrarão seus
esforços em seus clientes”.
GONÇALVES, 1997
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18.
REFERÊNCIAS
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE – Revista
de Administração de Empresas. Out./Dez. 2000, v. 40, n. 4, p. 8-19. São
Paulo.
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19.
José Ignácio Jaeger Neto
jaeger@via-rs.net
Sandra Laís Pedroso
sandra.pedroso@advancedit.com.br
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