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La DirecciónEs la acción o influencia interpersonal de laadministración para lograr que sus subordinadosobtengan los objet...
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LA DIRECCIÓN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:LIDERARMOTIVARTRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.COMUNICACIÓN
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?Es el proceso que influye sobre los demáspara alcanzar logros, metas y objetivos
Papel del   Crear una  líder       visión
Imagen mentalVisión     de un estado         futuro deseable y              posible
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOEmpuje                   Nivel de esfuerzo                         elevado.Motivación        ...
MARCO DE REFERENCIA              1. Directivo              2. Apoyo                Metas y Factores                       ...
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MODELO DE LAS CINCO GRANDESDIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
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MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
MOTIVACIÓNNecesidad   Motivo   Comportamiento     Consecuencia   Satisfacción o                                           ...
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN  Teoría                  Creador            Año                     ConceptoJerarquía de las    A...
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNDe la equidad     J. Stacy Adams     1965   Propone que las personas se motivan                   ...
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNDel                B.F. Skinner       1971   Establece que las consecuencias delReforzamiento     ...
INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDE        S Y NEGOCIACIÓN
INFLUENCIACapacidad para hacer que alguien tome unaactitud y se comporte de determinada manera
PROCESOSumisión instrumentalEl seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obteneruna recompensa o evitar un ...
TÁCTICAS DE INFLUENCIA    Persuasión racional   Intercambio    Exhortación           Coaliciones    Consulta              ...
¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS  DEMÁS?    Comunicando ideas logrando su aceptación    Motivando que se soporten e imple...
PODER Y LIDERAZGO           Poder         Capacidad  de influir en los demás
PODERDominio que el líder ejerce en sus seguidores Fuentes de poder                    Modalidades    Poder por posición  ...
COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DEPODER                      Derecho o autoridad paraPoder legítimo                      decir ...
POLÍTICAProceso de obtención y utilización del poderComportamiento políticoForma de conducirse para relacionar intenciones...
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REDESEl manejo de redes es importante en la carreraprofesionalEl conocimiento y las habilidades técnicaspermiten llegar a ...
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NEGOCIACIÓNProceso en que dos o más partes en conflictotratan de llegar a un acuerdo
Proceso de negociación
MANEJO DE CONFLICTOSForma de atender y resolver las controversias quese suscitan cuando alguien no está de acuerdo y seopo...
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL           LIDERAZGO
LIDERAZGO DE EQUIPOProceso para lograr la comprensión y compromisode los miembros de un equipo que permitaalcanzar resulta...
FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓNDE EQUIPOS EFECTIVOS
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MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL  Actividades relacionadas con la  planeación, diseño, implementación y normalizaci...
ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO
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Atributos de los líderes transformacionales      Se conciben como agentes de cambio      Son visionarios y confían en su...
COACHINGComunicarse con las personas para retroalimentarlasa manera de entrenamiento, al convertir todas susacciones en op...
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CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON EL MODELO DE COACHINGDescribir el   Describir el   Formalizar un      Dardesempeño      dese...
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CARISMALa voz griega Carisma significa ”don abundante concedido porDios a una criatura”.El término fue traído a la Adminis...
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERESCARISMÁTICOS    •   Visión de futuro    •   Habilidades de comunicación excepcionales    •  ...
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EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVAESPIRITUAL Espiritualidad El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spir...
NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA                ESPIRITUALConocerse a sí mismo       Todo proceso de crecimiento ...
ASÍ PUES,   EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHASFORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS,        TOMAR DIFERENTES CAUCES,    ...
EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓN
EL CONTROL
El control es una etapa primordial en laadministración, pues, aunque una empresacuente con magníficos planes, una estructu...
 Crear  mejor Calidad. Enfrentar el Cambio. Producir ciclos más rápidos. Agregar Valor. Facilitar la delegación y el ...
Enfoques del Control    Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control                                  ...
   Comparar los resultados con los    planes generales.   Evaluar los resultados con los    estandares de desempeño.   ...
 Transferir datos detallados   de manera que muestren   las comparaciones y las   variaciones. Sugerir las acciones   co...
Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomardecisiones debe cumplir adecuadamente con las ...
Los   Instrumentos    más     comúnmenteempleados para efectuar el control son: Informes. Auditorias. Estudios de tiemp...
Tipos de ControlPRELIMINAR   CONCURRENTE   RETROALIMENTACIÒN
Tipos de Control   CONTROL PREVIO   CONTROL POSTERIOR
   CONCENTRACIÓN   PUNTOS DEL PROCESO    PRODUCTIVO
EL CONTROL COMO FUNCIÓN                         ADMINISTRATIVA    AB   C       D        E
   Se define al control como la apreciación del resultado en        cuanto al logro de objetivos organizacionales.      ...
EL CONTROL COMO FUNCIÓN                            ADMINISTRATIVAP    Equilibrio: congruencia entre resultadosR    esperad...
EL CONTROL COMO FUNCIÓN         ADMINISTRATIVA       Garantizar el logro de los objetivos.       Prever desviaciones en ...
De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior    De acuerdo a la cobertura Total /selectivaTIP   De acuerdo a la relaciónO...
1.Fijación de metas           o estándaresFA   2.Establecimiento de puntos significativosS                De verificaciónE...
1. Debe ser comparableR                  2. Debe ser oportunoEQU                            3.Debe ser frecuenteIS        ...
EL CONTROL COMO FUNCIÓN                             ADMINISTRATIVA            SUPERVISIÓN                                E...
EL CONTROL COMO FUNCIÓN                         ADMINISTRATIVA    Archivo:       Conjunto de documentos debidamente clasif...
TécnicasT          1. informesÉCNI        2. ObservaciónCAS      3. Datos estadísticos    4. Control: Cantidad, C alidad  ...
 Melinkoff V. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: EditorialPanapo, C.A Chiavenato Idalberto (1999). Int...
Direccion y control en el  Proceso Administrativo
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Direccion y control en el Proceso Administrativo

  1. 1. Planificación Organización Dirección ControlMetas Estructura Motivación NormasObjetivos Administración Liderazgo  MedidasEstrategias de recursos Comunicación ComparacionesPlanes humanos Comportamiento Acción Individual de grupo
  2. 2. La DirecciónEs la acción o influencia interpersonal de laadministración para lograr que sus subordinadosobtengan los objetivos encomendados, mediantela toma de decisiones, la motivación, lacomunicación y coordinación de esfuerzo.Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiary supervisar los esfuerzos de los subordinadospara ejecutar planes y lograr objetivos de unorganismo social..
  3. 3.  Ejecución de los planes de acuerdo con la estructuraorganizacional. Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización
  4. 4.  De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: Ladirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de losobjetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mandosurgen como una necesidad de la organización para obtener ciertosresultados. De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación quedebe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución delos planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debeproporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de losplanes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
  5. 5.  De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolverlos problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partirdel momento en que aparezcan. Aprovechamiento del Conflicto: Experiencia Experimentación. Investigación Aplicar la Decisión ¿Donde Iniciamos? ¿Que decisión tomo?
  6. 6. Lineamientos Planeación y Organización Estructura Conducta Organizacional ProductividadDeterminante Eficacia de los Objetivos sistemas de control FuncionamientoComunicación
  7. 7. Comité: Es un grupo que regularmente se reúne con elpropósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio orepresentación de una colectividad Estructura Organizacional Proporcionar información Coordinar las acciones Promover la participación grupal
  8. 8. LA DIRECCIÓN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:LIDERARMOTIVARTRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.COMUNICACIÓN
  9. 9. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?Es el proceso que influye sobre los demáspara alcanzar logros, metas y objetivos
  10. 10. Papel del Crear una líder visión
  11. 11. Imagen mentalVisión de un estado futuro deseable y posible
  12. 12. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGOEmpuje Nivel de esfuerzo elevado.Motivación Creencia en lo que se hace.Congruencia Coincidencia entre las palabras y los hechosConfianza en uno mismo Seguridad para enfrentar las circunstancias.Conocimiento Dominio del campo en que se actúa.Inteligencia Capacidad para percibir e interpretar ideas y sentimientos
  13. 13. MARCO DE REFERENCIA 1. Directivo 2. Apoyo Metas y Factores desempeño deambientales 3. Participativo los seguidores 4. Logro de los comportamientos del líder
  14. 14. ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR EL LIDERAZGO LiderazgoInfluencia Interrelación Personas Objetivos Cambio
  15. 15. ESTILOS DE LIDERAZGOCombinación de rasgos, habilidades, destrezasy comportamientos a los que recurren loslíderes al interactuar con sus seguidores
  16. 16. PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOSESTILOS DE LIDERAZGOUniversidad Estatal de IowaEfectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultadospublicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático ydemocrático.Universidad de MichiganDirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a laspersonas.Universidad de OhioRealizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo ladirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatroestilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.
  17. 17. TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGORobert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial(Managerial Grid), para manejar la eficiencia de losejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. Laactualizaron en 1978 y 1985.En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (LeadershipGrid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton
  18. 18. REJILLA DE LIDERAZGOAlta 1.9. Administración del Club de Golf 9.9. Administración de equipo 9 Los logros de trabajo son de gente La atención esmerada a las comprometida; la interdependencia a través necesidades de la gente para 8 de “participaciones comunes” en el satisfacer relaciones lleva a una propósito de la organización conduce a atmósfera de organización cómoda y relaciones de confianza y respeto 7 amigable y a un ritmo de trabajo 5.5. Administración a mitad del camino 6 El desempeño adecuado de la organización es posible a través de equilibrar la necesidad de 5 que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo de la gente en un nivel satisfactorio 4 1.1. Administración empobrecida 9.1. Autoridad-Cumplimiento 3 El ejercicio del mínimo esfuerzo La eficiencia de las operaciones resulta del para la ejecución del trabajo es arreglo de las condiciones de trabajo, de 2 apropiado para sostener la modo que los elementos humanos membresía de la organización interfieran en grado mínimoBaja 1 Baja Alta PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
  19. 19. TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOTeoría de los rasgosIdentifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de unlíderTeoría del comportamientoDetermina la forma de proceder de un líder a través de sus accionesTeoría del liderazgo por contingenciaExplica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situaciónTeoría integral del liderazgoCombina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma deser de un líder
  20. 20. FUNCIONES DEL LIDERAZGOFunciones Funciones FuncionesInterpersonales Informativas DecisionalesDe representación De vigilancia EmprendedorDe líder De difusión Manejo de dificultadesDe enlace De portavoz De asignación de recursos De negociador
  21. 21. Dominio Energía Control interno IntegridadFlexibilidad Rasgos de los líderes efectivos Confianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad sí mismo
  22. 22. MODELO DE LAS CINCO GRANDESDIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
  23. 23. MODELO DE LAS CINCO GRANDESDIMENSIONES DE LA PERSONALIDADRasgos sobresalientes:Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación,de ser líder.Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable.Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidady credibilidad.Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.
  24. 24. TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIAEFICACIA DEL LÍDER(Fred E. Fiedler, 1951)Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño enfunción de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y elpoder otorgado por el puestoCONTINUO DEL LIDERAZGO(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidady comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7formas para manejar la decisión
  25. 25. CAMINO-META(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, deapoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características delos subordinados y condiciones de trabajo NORMATIVO(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderesmanejan la toma de decisiones considerando lacalidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia dela meta SITUACIONAL(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar)corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los
  26. 26. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
  27. 27. MOTIVACIÓNNecesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o insatisfacción Retroalimentación
  28. 28. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Teoría Creador Año ConceptoJerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cincoNecesidades niveles de necesidades para motivarse: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizaciónBifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función de de factores motivadores (orden superior) y no de factores higiénicos (orden inferior)Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sientenAdquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro, John Atkinson 1964 poder y afiliación
  29. 29. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNDe la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan cuando perciben que es equitativo el insumo con el productoDe las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportaránExpectativas de acuerdo a la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducirá a un resultado y qué tanto se valore ésteDel E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivanEstablecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzablesDe Objetivos L.M. Saari G.P. Latham
  30. 30. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓNDel B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias delReforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la motivación para actuar de determinada maneraERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades: Existencia: deseos materiales Relación: socialización Crecimiento: cambio productivoEnriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales deldel Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados R. Janson psicológicos y resultados personales K. Purdy y de trabajo
  31. 31. INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDE S Y NEGOCIACIÓN
  32. 32. INFLUENCIACapacidad para hacer que alguien tome unaactitud y se comporte de determinada manera
  33. 33. PROCESOSumisión instrumentalEl seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obteneruna recompensa o evitar un castigoInteriorizaciónEl seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído porsus valores, opiniones o imagen personalIdentificaciónEl seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él
  34. 34. TÁCTICAS DE INFLUENCIA Persuasión racional Intercambio Exhortación Coaliciones Consulta Legitimación Congraciamiento Presión Atractivo personal
  35. 35. ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS DEMÁS?  Comunicando ideas logrando su aceptación  Motivando que se soporten e implementen acciones  Encontrando una forma efectiva de lograr resultados  Logrando una nueva ruta  Desarrollando una clara conciencia de la realidad  Motivando el cambio
  36. 36. PODER Y LIDERAZGO Poder Capacidad de influir en los demás
  37. 37. PODERDominio que el líder ejerce en sus seguidores Fuentes de poder Modalidades Poder por posición Poder legítimo Poder personal Poder de recompensa Poder coercitivo Poder de referencia Poder experto Poder por información Poder por conexión
  38. 38. COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DEPODER Derecho o autoridad paraPoder legítimo decir a los demás que hacerPoder de recompensa Facultad para entregar compensacionesPoder de coerción Capacidad para ejercer presiónPoder referente Características que atenten contra los demásPoder de pericia Experiencia o conocimiento
  39. 39. POLÍTICAProceso de obtención y utilización del poderComportamiento políticoForma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechoscon resultadosElementosRed de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y cabildearReciprocidad Determinación de obligaciones y alianzas, y su uso para alcanzar objetivosCoaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y competidores para alcanzar los fines deseados
  40. 40. Directrices para desarrollar destrezaspolíticas Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de decisión Participar en el trabajo en equipo Ser leal con su gente Ganar reconocimiento
  41. 41. REDESEl manejo de redes es importante en la carreraprofesionalEl conocimiento y las habilidades técnicaspermiten llegar a la administración de bajonivel, pero las redes permiten el acceso alos niveles de decisión
  42. 42. Proceso de formación de redes: Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese metas Cree la venta de usted mismo en un minuto Desarrolle su red Realice entrevistas para la formación de sus redes Mantenga su red de contactos
  43. 43. NEGOCIACIÓNProceso en que dos o más partes en conflictotratan de llegar a un acuerdo
  44. 44. Proceso de negociación
  45. 45. MANEJO DE CONFLICTOSForma de atender y resolver las controversias quese suscitan cuando alguien no está de acuerdo y seopone a otra persona
  46. 46. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
  47. 47. PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO
  48. 48. LIDERAZGO DE EQUIPOProceso para lograr la comprensión y compromisode los miembros de un equipo que permitaalcanzar resultados óptimos de desempeño
  49. 49. FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓNDE EQUIPOS EFECTIVOS
  50. 50. LIDERAZGO ESTRATÉGICOProceso que ofrece la dirección e inspiraciónnecesarias para crear e instrumentar unavisión, misión y estrategias para lograr y respaldarlos objetivos propuestos
  51. 51. MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO Análisis del ambiente Interno Externo Visión Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu Misión Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible Formulación de la estrategiaPrecisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones Implementación de la estrategia Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión Competitividad estratégica Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y velocidad de respuesta
  52. 52. LIDERAZGO EN CRISISAcciones para enfrentar tiempo o estado de cosasinestable o crucial en que existe la amenaza de uncambio decisivo y en el que hay una posibilidadclara de un resultado altamente indeseable
  53. 53. MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
  54. 54. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma diferente
  55. 55. ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO
  56. 56. LIDERAZGO DE APOYOLiderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad para la toma de decisiones y control de las accionesEsquema de aplicación Marcada orientación al trabajo en equipo Toma de decisiones y poder descentralizados Igualdad Compensación
  57. 57. LIDERAZGO DE SERVICIOLiderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmenteEsquema de aplicación Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencial Ganar y mantener la confianza de los demás Servir por encima del interés personal Saber escuchar Afirmar el sentido del logro
  58. 58. LIDERAZGO TRANSFORMACIONALForma de actuar que transforma una visión enrealidad y motiva a las gentes a trascender susintereses personales por el bien del grupo
  59. 59. Atributos de los líderes transformacionales  Se conciben como agentes de cambio  Son visionarios y confían en su intuición  Corren riesgos de manera responsable  Son capaces de articular los valores medulares que guían su comportamiento  Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales  Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar  Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades  Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia
  60. 60. COACHINGComunicarse con las personas para retroalimentarlasa manera de entrenamiento, al convertir todas susacciones en oportunidades de mejora para elevar sudesempeño
  61. 61. MARCO PARA IMPLEMENTAR ELCOACHING Conocer bien a la persona Ser permeable Establecer una relación de apoyo Tener claro que requiere motivación Impulsar su mejor esfuerzo Concentrarse en el comportamiento no en la persona Hacer que la persona esté consciente de su desempeño Emplear la crítica constructiva Evaluar de manera conjunta Reconocer los errores y aprender de ellos
  62. 62. CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON EL MODELO DE COACHINGDescribir el Describir el Formalizar un Dardesempeño desempeño compromiso seguimiento actual deseado de cambio
  63. 63. LIDERAZGO CARISMÁTICOPresencia basada en cualidades excepcionales queinspira y motiva a la gente para que alcance logrosmás allá de los que realizaría en circunstanciasnormales
  64. 64. CARISMALa voz griega Carisma significa ”don abundante concedido porDios a una criatura”.El término fue traído a la Administración por el sociólogoalemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organizacióneconómica y social”, publicada en el año de 1947, paraexplicar una forma de influencia no basada en sistemas deautoridad tradicionales, sino en la percepción de losseguidores de que el líder está dotado de un don divino ocualidades sobrenaturales.
  65. 65. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERESCARISMÁTICOS • Visión de futuro • Habilidades de comunicación excepcionales • Confianza en sí mismo • Convicción moral • Capacidad para inspirar confianza • Orientación a la acción y el riesgo • Gran energía • Base de poder fundada en las relaciones • Control personal • Capacidad para delegar • Autoconfianza altamente desarrollada
  66. 66. LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORESInfluencia que los líderes ejercen en susseguidores al respaldar sus acciones en uncomportamiento ético y un razonamiento moral
  67. 67. RAZONAMIENTO MORALNIVELES DE RAZONAMIENTO MORALPreconvencionalComportamiento moral de una persona orientado a satisfacer uninterés personalConvencionalComportamiento moral destinado a obtener la aprobación de losdemásPosconvencionalComportamiento moral basado en principios universales abstractosque incluso trascienden las leyes de una sociedad
  68. 68. EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVAESPIRITUAL Espiritualidad El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spiritus, que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital. Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico e intelectual. La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en todos los seres humanos. Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores con el yo interno.
  69. 69. NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUALConocerse a sí mismo Todo proceso de crecimiento espiritual comprende el principio de autoconcienciaActuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principiosy congruencia y sostenerlos en todo momentoRespetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza yy opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a las propiasConfiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significapueda reconocer en que hay un poder superior en vida, que uno no está sóloMantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espírituespiritual
  70. 70. ASÍ PUES, EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHASFORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS, TOMAR DIFERENTES CAUCES, PRESENTAR MUCHAS FACETAS, PERO.......
  71. 71. EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓN
  72. 72. EL CONTROL
  73. 73. El control es una etapa primordial en laadministración, pues, aunque una empresacuente con magníficos planes, una estructuraorganizacional adecuada y una direccióneficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuáles la situación real de la organización y noexiste un mecanismo que se cerciore einforme si los hechos van de acuerdo con losobjetivos.
  74. 74.  Crear mejor Calidad. Enfrentar el Cambio. Producir ciclos más rápidos. Agregar Valor. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
  75. 75. Enfoques del Control Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control •Mecanismos de Mercados Control de •Establecer normas empleadas en Mercado el sistema de control •Existe gran competencia •ValoresEnfoques para Control de •Cultura Organizacionaldiseñar Sistemas Clande Control Control •Autoridad de la Organización Burocrático •Normas Reglamentos y políticas
  76. 76.  Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados con los estandares de desempeño. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medición.
  77. 77.  Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
  78. 78. Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomardecisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones: Su propósito y naturaleza: •Objetivos. • Eficiencia. • Responsabilidad Directriz. • Proyección. Su estructura organizativa • Planes. y planes: • Comunicación, Dirección y Coordinación •Establecimiento de Medidas. Su proceso: • Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa. • Principio de Excepción • Flexibilidad y Utilidad.
  79. 79. Los Instrumentos más comúnmenteempleados para efectuar el control son: Informes. Auditorias. Estudios de tiempo y movimiento.
  80. 80. Tipos de ControlPRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN
  81. 81. Tipos de Control CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR
  82. 82.  CONCENTRACIÓN PUNTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO
  83. 83. EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA AB C D E
  84. 84.  Se define al control como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales.  Es la función de medición y corrección de las ejecutorias de los subordinados tendientes al aseguramiento del logroD de los objetivos.EF  Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicenI de acuerdo a los planes adoptados, a los principiosN establecidos y a las normas implantadas.IC  Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplenI en el seno de la organización.ÓN  Antes, durante y después del desarrollo institucional.
  85. 85. EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVAP Equilibrio: congruencia entre resultadosR esperados y resultados obtenidos.INCIP Normativo: establecer parámetros enI documentos legales para valorarO alcances y limitaciones del planS
  86. 86. EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA  Garantizar el logro de los objetivos.  Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas.PR  Optimizar la utilización de losO recursos.P  Proponer y sugerir alternativasÓ administrativas.SI  Establecer diagnósticos continuos.T  Promover la creatividad e innovación.o
  87. 87. De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior De acuerdo a la cobertura Total /selectivaTIP De acuerdo a la relaciónO evaluador evaluado Interno/ externoS/F De acuerdo al tiempo Permanente/intermitenteORMAs
  88. 88. 1.Fijación de metas o estándaresFA 2.Establecimiento de puntos significativosS De verificaciónES 3.Análisis de las realizaciones Ciclo Del control 4.Acción correctiva
  89. 89. 1. Debe ser comparableR 2. Debe ser oportunoEQU 3.Debe ser frecuenteIS CondicionesI ParaT El 4. Debe ser independienteO ControlS 5. Debe ser costo compatible
  90. 90. EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA SUPERVISIÓN Evaluación  Acto por medio del cual  Proceso que busca medir o individuos especialmente seleccionados y entrenados juzgar los logros o resultados deE orientan las actividades de las actividades a través delS otros, atendiendo a los análisis explicativo causal siguientes aspectos: principalmente en aquellos queT no logran los objetivos 1. El supervisor dirige no imponeR deseados. 2. El supervisor enseña noA regaña  La identificación de las causasT 3. El supervisor inspira no es indispensable para introducirE amenaza. los ajustes y correctivos másG  El supervisor establece adecuados, como propósito controles y fundamental del control.I procedimientos, mejorandoA condiciones y buscandos medios para el perfeccionamiento del trabajo.
  91. 91. EL CONTROL COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Archivo: Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que integran los datos históricos y la información esencial de una organización Social.M (público/privado).ÉT Auditoria:O Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marchaDO de un trabajo:S 1. Externa(fiscal y contable). 2. Interna (administrativa, contable, profesional).
  92. 92. TécnicasT 1. informesÉCNI 2. ObservaciónCAS 3. Datos estadísticos 4. Control: Cantidad, C alidad •Tiempo,i nventarios
  93. 93.  Melinkoff V. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: EditorialPanapo, C.A Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración.Bogotá: Editorial Mac Graw Hill James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administración. México.Editorial Person Educacion, sexta edición. Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administración una perspectiva global.Editorial Mc Graw Hill Monografías (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.monografias.comhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml[Consulta 2008, Febrero] Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.gestiopolis.comhttp://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm

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