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O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO E AS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

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Monografia apresentada ao curso de Secretariado Executivo da Faculdade Jesus Maria José, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Secretariado Executivo, sob a orientação da Profª MsC Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda

Referência:
SOUSA, Jackeline Monteiro. O Executivo, o Secretário e as Relações no Ambiente de Trabalho. Brasília-DF, 2011. 69 f. Monografia (Graduação em Secretariado Executivo Bilíngue) - Faculdade Jesus Maria José.

O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO E AS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

  1. 1. 0FACULDADE JESUS MARIA JOSÉ – FAJESU SECRETARIADO EXECUTIVO JACKELINE MONTEIRO SOUSA O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO E ASRELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO Taguatinga – DF 2011
  2. 2. 1 JACKELINE MONTEIRO SOUSA O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO,E RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO Monografia apresentada ao curso de Secretariado Executivo da Faculdade Jesus Maria José, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Secretariado Executivo, sob a orientação da Profª MsC Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda Taguatinga-DF 2011
  3. 3. 2 FACULDADE JESUS MARIA JOSÈ – FAJESU CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILÍNGUE Portaria de reconhecimento nº 1.134 de 21 de dezembro de 2006 TERMO DE APROVAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado pela estudante JackelineMonteiro Sousa, como requisito parcial para obtenção de grau de Bacharel emSecretariado Executivo Bilíngue, apresentado e aprovado em 03 de junho de 2011,por banca constituída pelos professores: __________________________________________ Mestre Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda Profª. Orientadora __________________________________________ Mestre Valter Vieira Sampaio Examinador __________________________________________ Especialista Christielle Fagundes Teixeira Examinadora Taguatinga-DF 2011
  4. 4. 3Com todo meu amor dedico este trabalho aDeus, que foi, que é, e que sempre será meusocorro, bem presente na hora da angústia;aos meus pais, ao meu filho Davi, e ao meupastor e amigo Antonio Nascimento.
  5. 5. 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que me escolheu, me chamou, mecapacitou e colocou pessoas especiais em minha vida mostrando-me que possotodas as coisas N’Êle que me fortalece. Ao meu compreensível filho, Davi, que abriu mão de momentos deaconchego e cuidados maternais para que eu pudesse estudar, sempre meincentivando e dizendo que valeria a pena. Aos meus pais, Augusto e Lúcia Eni, por acreditarem em mim. Ao meu amigo e pastor, Antonio Nascimento, por me apoiar e acreditar nomeu potencial, me aconselhando sempre, o que me tornou uma pessoa mais forte. À minha amiga, Nísia por acreditar em mim e sempre dizer que Deusmudaria minha história, me ajudando nos momentos difíceis. Ao meu irmão, Renato e demais familiares, pelo apoio que me deram. Aos meus amigos da igreja que participo, por me confiarem sua amizade. Às minhas amigas de curso, em especial, Glauce, Léia e Michelle, as quaisfizeram tudo parecer mais fácil e divertido; Aos professores e coordenadora, que me mostraram que sempre é possívelsuperar limites e que nunca sabemos o suficiente; À minha orientadora, Tereza Yoshico, que iluminou as minhas idéias quandotudo parecia nublado e confuso, compartilhando comigo momentos que fizeram todadiferença.
  6. 6. 5Tudo quanto te vier à mão parafazer, faze-o conforme as tuasforças, porque no além para onde tuvais, não há obra, nem projetos, nemconhecimento, nem sabedoriaalguma. Eclesiastes 9:10
  7. 7. 6 RESUMOAs relações entre o executivo e o profissional de secretariado executivo vêm sendocada vez mais debatidas e questionadas no âmbito da profissão. Com os avançosna profissão, o secretário executivo, tende a se aperfeiçoar não apenas nasquestões metodológicas e tecnológicas, mas também nas questões ligadas àsrelações interpessoais. Em virtude do aumento significativo da participação doprofissional de secretariado nas discussões das empresas, a comunicação dequalidade com o executivo também vem se tornando essencial para manter o nívelde qualidade nos trâmites de uma empresa. A presente pesquisa, com objetivo deidentificar quais são as dificuldades encontradas pelo profissional de secretariadoexecutivo com foco nas relações interpessoais com o executivo, apresentouproblemas relacionados às personalidades ou temperamentos do executivo quepodem acarretar em afastamento, falhas de comunicação, atraso nos processos,entre outros e, consequentemente, poderão trazer prejuízos para uma empresa.Palavras-chave: Secretário Executivo. Relações Interpessoais. Treinamento
  8. 8. 7 ABSTRACTThe relations between the executive and the executive secretariat professional arebeing ever more questioned and debated within the profession. With advances in theprofession, the Executive Secretary tends to improve not only on methodological andtechnological issues, but also in issues related to interpersonal relationships. Due tothe significant increase in the participation of professional secretariat in discussionsof business, quality communication with the executive also has become essential tomaintain the level of quality in the procedures of a company. The current study, withthe objective of identifying what are the difficulties found by the professionalexecutive secretariat focusing on interpersonal relationships with the executive whichcan result to absence, communication failures, delays in the processes, amongothers, and consequently may result in losses to a company.Keywords: Executive Secretary. Interpersonal Relations. Training
  9. 9. 8 RESUMENLas relaciones entre el ejecutivo y el profesional de secretariado ejecutivo estánsiendo cada vez más cuestionadas y debatidas dentro de la profesión. Con losavances en la profesión, el secretario ejecutivo, tiende a mejorar no sólo en lasmetodologías y las cuestiones tecnológicas, sino también en las cuestionesrelacionadas con las relaciones interpersonales. En virtud al aumento de laparticipación del profesional de secretariado en las discusiones de las empresas, lacomunicación de calidad con el ejecutivo también se viene volviendo en esencialpara mantener el nivel de calidad en el procedimiento de una empresa. La presenteinvestigación, con el objetivo de identificar cuáles son las dificultades encontradaspor el profesional de secretariado ejecutivo y focalizando las relacionesinterpersonales con el ejecutivo presentó problemas relacionados a la personalidad yal temperamento de ese ejecutivo pudiendo llegar a apartarlo de su trabajo pordiversos motivos: fallas de comunicación, atraso en los procesos, entre otros y,consecuentemente, podrá traerle perjuicios a la empresa.Palabras-clave: Secretario Ejecutivo. Relaciones interpersonales. Entrenamiento.
  10. 10. 9 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 102 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 132.1 O profissional de secretariado executivo ................................................ 132.2 As novas tendências no âmbito das relações profissionais .................. 142.3 Relações humanas no contexto do Secretariado Executivo .................. 162.3.1 Relações humanas no trabalho ................................................................. 172.4 Conceito de relacionamento interpessoal ............................................... 182.5 Conceito de comunicação ......................................................................... 202.5.1 Importância da Comunicação Oral para o secretário executivo ................. 202.6 Temperamento, personalidade e o ambiente de trabalho ...................... 222.6.1 Influência do temperamento ou personalidade no trabalho do secretárioexecutivo ............................................................................................................ 242.7 Treinamento conjunto ................................................................................ 252.8 Parceria de sucesso entre o executivo e o secretário ............................ 273 METODOLOGIA ............................................................................................. 293.1 Método de abordagem ............................................................................... 293.2 Método de procedimento ........................................................................... 303.3 Sujeitos ....................................................................................................... 313.4 Instrumentos e técnicas ............................................................................ 313.5 Procedimentos ........................................................................................... 323.6 Análise dos resultados .............................................................................. 333.6.1 Análise dos resultados das entrevistas com as secretárias ....................... 333.6.2 Análise dos resultados das entrevistas com diretores de uma empresa ... 393.6.3 Análise das observações sistemáticas ...................................................... 434 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 47REFERÊNCIAS .................................................................................................. 48ANEXO A ........................................................................................................... 50ANEXO B ........................................................................................................... 56APÊNDICES ...................................................................................................... 60
  11. 11. 101 INTRODUÇÃO O tema tratado nesta pesquisa aborda pontos focados no relacionamento detrabalho entre os executivos e os secretários, principalmente nas áreas de relaçõeshumanas, mostrando também alguns dos aspectos do treinamento conjunto. O bom relacionamento interpessoal entre o executivo e o secretário éabordado de forma que possam ser observadas tanto as dificuldades da secretáriaexecutiva como também as informações do executivo, envolvendo assim todos osparticipantes deste processo. É possível lidar com situações do dia-a-dia nos casos de dificuldades ou nafalta de uma boa relação interpessoal entre o executivo e o secretário? Há umapolítica de relacionamento pré-estabelecida entre o profissional de secretariado e oexecutivo? Como poderia ser melhorada a parceria entre executivo e secretário paraque haja sucesso? A falta de um bom relacionamento interpessoal e da boa comunicação entreo executivo e o secretário torna-se um problema nas organizações. É observado queos profissionais de secretariado executivo encontram diversas barreiras em suasatividades enquanto trabalham para executivos com temperamentos consideradosdifíceis, ou seja, temperamento agressivo, alguns profissionais se vêemimpossibilitados de desenvolverem suas atividades diante de situações que possamcausar constrangimentos. A diversidade de temperamentos não é necessariamente um problema, masa inabilidade de um profissional ligado diretamente a um executivo, com essacaracterística, pode tornar-se um obstáculo para ambas as partes. Existem conflitos frequentes quando o profissional não tem a habilidade, oprofissionalismo necessário e uma boa comunicação com seu executivo. Mesmocom todas as outras competências como eficiência, conhecimento da empresa,pontualidade, entre outros, não são suficientes para evitar possíveis problemas paradesenvolvimento de suas funções; tendo também que recorrer a outras habilidadespara driblar situações agravantes. Geralmente os programas de desenvolvimentos oferecidos nas empresasnão dedicam parte dele para uma atividade conjunta entre executivo e secretário,
  12. 12. 11são atividades separadas, sem envolver soluções para conflitos e dificuldades derelacionamento e comunicação. O desenvolvimento dessa parceria geralmente nãoé incentivado nas empresas, podendo ocorrer prejuízos para a organização, quandoas atividades não ocorrem com a qualidade necessária pela falta de boas relaçõesinterpessoais. Podendo ser desenvolvido um programa de desenvolvimento derelacionamento entre o executivo e o secretário nas organizações, haverá melhorassignificativas nas relações de trabalho e serão evitados possíveis conflitos, falhas decomunicação e, principalmente, criar ambientes para feedbacks, onde ambospoderão mostrar com clareza e exatidão suas expectativas. As empresas devem investir nesse processo de parceria, criandoprogramas, eventos, dinâmicas e seminários em conjunto, não separando, nessescasos, o executivo e o secretário, viabilizando assim o bom relacionamento entreexecutivo e secretário. Onde já iniciaram este processo, a pesquisa observou um grande avanço naqualidade e na agilidade das informações, no bom relacionamento, e na qualidadede vida dos profissionais envolvidos, pois poder se expressar com clareza, semreceios suas necessidades e opiniões faz parte do desenvolvimento humano eprofissional. Segundo Junqueira (2008, s/p), com a valorização da profissão e dasfunções do profissional de secretariado é importante que haja treinamentos parasecretário e executivo que favoreçam a parceria, desenvolvendo assim acomunicação e a interação da dupla, Com incentivo à boa comunicação e ao respeito mútuo através deprogramas criados pelas empresas haverá melhoras significativas e soluções parapossíveis conflitos. O objetivo geral desse estudo é analisar quais são as dificuldadesenfrentadas por profissionais de secretariado com foco nas relações interpessoaisno ambiente de trabalho, principalmente com o executivo para quem trabalha, eexplorar os meios para o sucesso na realização das atividades do secretárioexecutivo no que se refere ao desenvolvimento da boa comunicação, das relaçõeshumanas, controle emocional, e no que se diz respeito ao treinamento conjunto.Para isso, foi necessário fazer uma pesquisa sobre as dificuldades desserelacionamento, incluindo comportamentos, fatos reais, projetos de melhorias de
  13. 13. 12comunicação e entre outros. Os objetivos específicos são: • Caracterizar as funções do profissional de secretariado junto ao executivo; • Identificar os diversos motivos das falhas de relações no ambiente de trabalho e de comunicação entre o executivo e o secretário; • Identificar as dificuldades encontradas pelos profissionais de secretariado quanto às relações interpessoais diretas com o executivo; • Comparar os modelos atuais de soluções para evitar falhas nas relações de trabalho entre o executivo e o secretário com os resultados empíricos da pesquisa. Torna-se importante o estudo do relacionamento entre o executivo e osecretário para que haja um desenvolvimento de projetos que auxiliem a dupla,criando parcerias e mudanças no relacionamento diário dos profissionais.
  14. 14. 132 REFERENCIAL TEÓRICO2.1 O profissional de secretariado executivo A profissão de secretariado executivo está ligada diretamente à assessoria,portanto devido às muitas evoluções no âmbito da profissão, o profissional desecretariado hoje participa, em muitos casos, das decisões, tendo em vista quecolabora ativamente dos processos administrativos. A profissão sofreu diversasmudanças nas suas funções, houve também diversas evoluções nas suasatribuições. Mas é importante conhecer parte da sua origem. Segundo Nonato Júnior (2009, p. 80), [...] a origem da assessoria advém da origem humana. Como o homem é um animal social, ele produz seu conhecimento em parceria, estando ora sendo assessorado por alguém e ora assessorando outras pessoas. Por isso, a assessoria não tem uma data precisa da fundação, pode-se dizer que surgiu da necessidade humana de produzir conhecimentos complexos. Sendo assim, há vários estudos sobre a origem da profissão, porém não épossível dizer exatamente quando tudo começou, mas, ainda segundo NonatoJúnior (2009), é nos escribas que começa existir a formalização das atividadesligadas à assessoria, contudo a ligação com a profissão de secretariado e asatividades dos escribas é mais intensa. Ribeiro (2005, p.35) afirma que, “não há como se precisar uma data para osurgimento da profissão do Secretário, apenas o período histórico [...], estima quedeve ter sido no Egito há 5000 a.C.”. As evoluções nas atividades do profissional de secretariado executivo vêmse tornando cada vez mais dinâmicas e fundamentais para o ambiente empresarial.Visando estar de acordo com as novas exigências, o profissional de secretariadoprecisa se aperfeiçoar e permanecer atento às novas oportunidades dedesenvolvimento profissional, que na área de secretariado, tem surgido grandes
  15. 15. 14oportunidades de cursos diversos. Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 317), Como a alteração nos requisitos de desempenho de uma secretária, nada mais oportuno que uma preparação educacional diferente da que se oferecia às secretárias. [...] é necessário que os cursos de secretariado abordem administração, marketing, comércio exterior, contabilidade, finanças, processamento de dados (informática), uso de equipamentos de comunicação, como copiadoras, fax, microcomputadores, calculadoras eletrônica.2.2 As novas tendências no âmbito das relações profissionais Atualmente as empresas que se voltam apenas para o treinamento individualentre o executivo e o secretário e que não se preocupam em trabalhar as relaçõeshumanas e a comunicação interpessoal, estão tendo desgastes com a altarotatividade de profissionais e enfrentam altos níveis de insatisfação com o convíviodiário entre executivos e secretários. Historicamente, executivo e secretário sempre formaram uma dupla notrabalho. O que se constata é que, do ponto de vista de desenvolvimento do trabalhodessa parceria, predominam os programas que contemplam isoladamente ou oexecutivo ou o secretário. Junqueira (2008, s/p), afirma que, “[...] as organizações que se preocupamem fornecer treinamento em conjunto e favorecem um ambiente para boacomunicação e relações saudáveis, podem desfrutar da qualidade e benefícios dainteratividade e produtividade entre executivo e secretária.” Apesar de ainda existir resistência de muitos executivos em participar detreinamento e projetos em conjunto com o secretário executivo, com a valorizaçãoda profissão de secretariado executivo observa-se cada vez maior o envolvimentoda dupla, não individualmente, sendo responsáveis por tarefas e responsabilidadesnas empresas. Os executivos que participam desses treinamentos em conjunto, quefavorecem a comunicação e a relação no ambiente de trabalho podem observarmelhoras significantes no dia-a-dia. Os secretários por sua vez, são muito
  16. 16. 15beneficiados com a oportunidade de expor seus talentos e resolver possíveisconflitos com relação a executivos com temperamentos difíceis e falta decomunicação. A tirinha1 abaixo, de forma cômica, expressa algumas das diferentesrelações entre o executivo e o secretário1 Disponível em: <http://www.chongas.com.br/2010/11/certo-errado-e-sem-nocao-12/> Acesso em: 10maio 2011.
  17. 17. 162.3 Relações humanas no contexto do Secretariado Executivo As relações humanas são descritas por Sampaio como (2000, p. 13), “[...] ainteração entre duas pessoas, no mínimo, assumindo a forma física, mímica everbal.” Podemos observar que há uma relação física, mímica e verbal diária entre oexecutivo e o secretário. São profissionais altamente ligados no dia a dia dasorganizações. Os contatos diários favorecem o andamento das informações, mesmo com aausência física o executivo ou até mesmo o secretário, que hoje exerce muito opapel de gerência, continuam interligados entre si. As relações humanas têm como objetivos, ainda segundo o autor, “[...] oaumento da valorização do ser humano, é o aumento do respeito” (SAMPAIO, 2000,p. 13). Este objetivo é fundamental no ambiente organizacional, onde pessoasficam próximas e se relacionam em média de cinco a seis dias por semana, ficandopróximas umas das outras o desenvolvimento deste objetivo contribui para ocrescimento e desenvolvimento pessoal. Com isso, é fundamental que o executivo e o secretário tenham uma boarelação. A base de uma boa relação humana é tratar bem a outra pessoa edesenvolver um relacionamento saudável e de enriquecimento pessoal. Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 5), Da secretária moderna exige-se não só conhecimentos econômicos e técnico-financeiros, como também de comportamento interpessoal e compreensão das pessoas com quem se relaciona. Para bem compreender as pessoas, é necessário colocar-se dentro do mundo psicológico delas. Essa compreensão citada mostra a importância da habilidade do secretárioem saber se relacionar com pessoas. O conhecimento de si mesma e a flexibilidadesão fatores que facilitam o convívio com outras pessoas, sendo isto de granderelevância no ambiente empresarial. Segundo os autores (MEDEIROS; HERNANDES, 2010), depende da forma
  18. 18. 17usada pelo secretário nas organizações, em diversas situações ele se torna a basepara a qualidade das relações humanas no ambiente de trabalho, sendo eleelemento de ligação entre os demais funcionários do escritório.2.3.1 Relações humanas no trabalho As pessoas passam grande parte do dia no trabalho, e em alguns casos, ocorpo sai do ambiente de trabalho, mas a mente não sai, logo, é preciso que asrelações no trabalho sejam boas com colegas e principalmente com o chefe vistoque estará em constante contato. Para Minicucci (2001, p. 214), O progresso industrial fez a empresa crescer e tornou o chefe cada vez mais distante. Antigamente, o aprendiz conversava com o seu patrão. Hoje, um homem pode passar a vida inteira, numa firma, sem nunca ter conversado com o gerente e muito menos com o presidente. Há escolas em que os alunos não chegam a conhecer o diretor e não sabem o nome de todos os professores. Esse distanciamento precisa ser evitado entre o executivo e o secretário,mesmo em pequenas proporções, eles podem trazer grandes prejuízos paraorganização. Não há evolução que justifique falta de um bom relacionamento entreestes profissionais. Contudo, é importante ressaltar que bom relacionamento não precisaenvolver a intimidade da vida pessoal. Devem-se evitar brincadeiras de mau gostoou intimidade excessiva. As relações no trabalho não dependem de saber detalhesda vida pessoal ou até mesmo uma aproximação forçada usando assuntos alheiosao trabalho. Estas relações podem ser criadas e mantidas apenas com assuntos eenvolvimentos apenas no âmbito do trabalho. Questões de nível pessoal poderãotrazer prejuízos.
  19. 19. 182.4 Conceito de relacionamento interpessoal O profissional de secretariado é o agente de relações e comunicações naempresa, principalmente para o executivo. Cada vez mais inserido no processogerencial das empresas, esse profissional desenvolve seu poder de relaçõesinterpessoais diariamente. Para D’Elia e Shinyashiki (2002, s/p), o secretário executivo, Como agente facilitador, sua atuação se revela na rede de relações interpessoais que administra e que vão demandar a sua percepção do ambiente, das pessoas, dos códigos ditos e implícitos na linguagem não verbal, o equilíbrio emocional, a flexibilidade para adaptar orientações e filosofia empresarial a cada situação e criatividade para que o cliente sinta- se recebendo um tratamento personalizado. A cada avanço das funções do secretário executivo, mais ele se tornaresponsável pelas relações interpessoais, visto que estará mais próxima dasdecisões e das pessoas envolvidas em grandes projetos. Não tendo mais aresponsabilidade apenas de atender uma ligação telefônica, mas de saber serelacionar com os demais executivos da organização, com os colegas de trabalho ecom os clientes das empresas. Segundo Medeiros e Hernandes (2010, p. 14), A posição da secretária dentro da empresa exige dela certa dose de habilidade no relacionamento com os colegas, clientes e superiores. Ela deve tornar um hábito cumprimentar os colegas de trabalho sempre que os encontrar, bem como lembrar dos respectivos nomes, data de aniversário ou outro acontecimento que mereça uma comemoração. Tratar a todos com cortesia e procurar facilitar as relações humanas em seu meio. São atividades desempenhadas pelo secretário que facilitam as relaçõesinterpessoais: “inspirar simpatia, captar boa vontade, obter confiança, conseguirapreciação, buscar compreensão, esclarecer dúvidas, manter entendimentos, [...].”(MEDEIROS; HERNANDES, 2010, p. 15).
  20. 20. 19 Nas organizações, as relações interpessoais entre o executivo e o secretárionão dependem apenas do secretário, estas relações precisam ser recíprocas,independentes de idade, sexo, posição social ou cargo. As relações interpessoaisfazem parte da natureza humana. Para França (2009, s/p), Seja amistoso, afetivo ou profissional, qualquer relacionamento envolve expectativas, responsabilidades, decepções, vantagens, enfim, apenas o fato de envolver ao menos duas pessoas já faz desse envolvimento algo excepcional. Ter de conviver e eventualmente depender de outro indivíduo pode não ser confortável para muitos, não é raro encontrar pessoas que escolhem a solidão por ter outras prioridades. Ainda, segundo a autora (2009), isto ocorre nas relações onde não existemcoerência e igualdade de benefícios e oportunidades de se expressar, e que, ossucessos das relações interpessoais dependem da cooperação. Onde hácooperação todos os envolvidos saem satisfeitos. O mesmo pode ocorrer entre o executivo e o secretário, caso não haja umacooperação entre eles, não poderá existir uma boa relação, prejudicando assim aorganização. A autora afirma ainda que, Essa fórmula serve para todo o tipo de relacionamentos, pois se no relacionamento comercial há a troca de bens, nos amorosos e amistosos há a troca de afeto, que também precisa ser bem direcionada. Caso contrário, a relação não será positiva para ambos, de modo que irá de fato se tornar uma relação unilateral, porém onde o lado egoísta/possessivo se beneficiará do passivo/submisso. (FRANÇA, 2009, s/p). Sendo assim, o executivo e o secretário, para o sucesso profissional e dasempresas, não podem buscar apenas seus interesses pessoais, e sim, o benefíciodas atividades como um todo, que acarretará em benefícios para empresa. O lado egoísta e possessivo pode causar danos irreparáveis nas relações detrabalho, todavia a passividade em nada contribui para o sucesso das atividades
  21. 21. 20relacionadas à profissão.2.5 Conceito de comunicação A comunicação tem um papel importantíssimo na sociedade desde a pré-história. É através da comunicação que expressamos nossos desejos e vontades, éa troca de informações entre indivíduos. Com os avanços tecnológicos a comunicação tornou-se rápida e dinâmica, oque contribuiu muito para as organizações, podendo o processo de comunicaçãogerar lucros, facilitando o contato com clientes e fornecedores. Para Minicucci (2001), a comunicação é uma arte. Afirma que é importanteque haja compreensão para que aconteça a comunicação e que pode serprejudicada quando não há interesse comum pelo assunto. Segundo o Código de Ética, no Capítulo III artigo 5° alínea d, o profissionalsecretário executivo, tem como dever, “operacionalizar e canalizar adequadamente oprocesso de comunicação em público” (apud GUIMARÃES, 2001, p. 20). Logo, osecretário deve aperfeiçoar suas habilidades de comunicação facilitando a relaçãono trabalho com o executivo. Oliveira (2002) apresenta algumas formas de fluxo de comunicação nasempresas, entre eles, aborda a comunicação transversal, ou seja, não é focada nahierarquia, e tem como vantagem criar uma aproximação das pessoas devido acomunicação direta. Ainda segundo o autor, a comunicação informal nas empresassurge a partir das necessidades de cada empresa.2.5.1 Importância da comunicação oral para o secretário executivo É através da oralidade que as pessoas expressam, na maior parte dasvezes, no dia-a-dia, suas intenções e desejos. A escrita não diminuiu a importânciada fala para a comunicação na sociedade. O contato direto que há entre osenvolvidos na comunicação oral favorece a compreensão e a agilidade de obter
  22. 22. 21respostas. A eficiência na comunicação oral é essencial para o sucesso do secretárioexecutivo. Se esta comunicação for falha, comprometerá o desenvolvimento doprofissional. Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 50), Para bem comunicar, não basta desenvolver apenas a capacidade de comunicação, é necessário também aprender a ouvir. A compreensão da mensagem reclama aptidões que englobam o processamento de informações e o conhecimento da estrutura e do mundo que a cerca. A boa comunicação favorece aqueles que ocupam funções administrativasnuma organização. O executivo precisa manter um nível de comunicação dequalidade com o seu secretário e vice versa. A comunicação oral com o executivonão pode ser receosa, ou limitada; deve ser livre e de fácil acesso. Alguns ambientes de trabalho não proporcionam uma boa comunicaçãoentre o executivo e os secretários, porém, existem hoje, em algumas organizações,programas de desenvolvimento das relações e comunicação entre o executivo e osecretário. Estes programas são fundamentais, mas o secretário pode influenciar oambiente de trabalho a ter uma comunicação de qualidade. Existem diversas maneiras de se aperfeiçoar a comunicação oral entre oexecutivo e o secretário, entre elas: a) Saber usar as palavras dentro de um contexto, evitando assim a incompreensão das palavras e do assunto. Para os autores Medeiros e Hernandes, (2004, p. 67), “contexto consiste no envolvimento circunstancial em que a mensagem é transmitida. Do contexto depende o sentido da palavra”. b) Usar o Feedback2 em favor da comunicação é a forma de saber se a comunicação ocorrida está sendo interpretada da maneira desejada2 Mais detalhes a este respeito podem ser encontrados em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback>Acesso em 08 maio 2010.
  23. 23. 22 Para os autores (MEDEIROS; HERNANDES, 2004, p.67), “no processo decomunicação, o feedback possibilita a prosseguimento do fluxo de mensagens;auxilia a fonte a examinar os resultados obtidos na transmissão da mensagem, emrelação a seus objetivos iniciais.” Entre o executivo e o secretário esse feedback precisa ser trabalhadoconstantemente, pode ser feito em períodos previamente marcados ou sempre quehouver necessidade. c) Transmitir elementos adicionais de explicação para proporcionar a compreensão, ou seja, usar de redundância. Segundo os autores “redundância não deve, pois, ser entendida como pura repetição”. (MEDEIROS; HERNANDES, 2004, p. 68). As maneiras e a frequência que a redundância deverá ser usada dependemda situação em que ocorre a comunicação. Sendo assim, entre o executivo e o secretário é essencial uma boacomunicação: devem ser evitados os bloqueios e inseguranças; É preciso que hajauma sincronização entre eles que favoreça a comunicação. Quando há uma comunicação de qualidade no ambiente de trabalho asinformações fluem melhor, não se perdendo no meio do caminho. Mesmo que hajabarreiras pessoais a comunicação empresarial se manterá de boa qualidade e eficaz(MEDEIROS; HERNANDES, 2004).2.6 Temperamento, personalidade e o ambiente de trabalho Os seres humanos têm diferentes maneiras de ser e de se portar diante dassituações, alguns acreditam que estes temperamentos, parte é genética e parte éadquirida no ambiente onde esse ser se desenvolveu. Diversos autores tratam doassunto, trazendo semelhanças e diferenças entre temperamento e personalidade. Os autores, Strelau e Angleitner (1987 apud VOLPI, 2004, p. 1) tratando dasdiferenças entre o temperamento e a personalidade, afirmam que “ao contrário dotemperamento, a personalidade se refere à função de integrativa do comportamento
  24. 24. 23humano.” Volpi (2004, p. 1) afirma que as explicações e definições para otemperamento e a personalidade são frequentemente usados de forma equivocadae que temperamento “representa a peculiaridade e intensidade individual dos afetospsíquicos e da estrutura dominante de humor e motivação.” Temperamento também é conhecido por personalidade, e o seu estudo,geralmente, se baseia nas tentativas de ajudar as pessoas a se conhecerem melhor,não havendo ninguém que seja exclusivamente de um ou outro temperamento. Segundo Homsi (2006, p. 17), [...] as teorias existentes estão longe de fornecer dados suficientes sobre o temperamento do sujeito. Têm-se atribuído causas diversas para as diferenças individuais, mas nenhuma teoria tem conseguido expressar de forma satisfatória o conceito de temperamento, demonstrando existir diferentes construtos para psicólogos e pesquisadores. Ito e Guzzo (2002) realizaram uma pesquisa histórica sobre os diferentesestudos sobre o temperamento de diversos autores, porém afirmam que está muitolonge existir consenso referente essas definições. As autoras afirmam ainda que, “[...] outro aspecto controverso relacionadoao temperamento diz respeito a sua diferenciação de personalidade.” (ITO; GUZZO,2002, s/p). Afirmam que a descrição de temperamento e personalidade sãofacilmente confundido devido usarem vocabulário comum em suas definições. Barros (2001) explica que a origem da palavra personalidade pode teroriginado da palavra persona, que é o nome da máscara usada no teatro romanoantigo, por isso está relacionada com as características externas de uma pessoa. Em seu artigo, “A personalidade no ambiente de trabalho”, Callado (2002,s/p) afirma que, “toda pessoa de gênio difícil e temperamento agressivo acaba tendoproblemas de relacionamento e podendo comprometer o seu desenvolvimentosócio-profissional” Para Tourinho (1995, p. 93), “o homem é como uma moeda de duas faces:por dentro a sua atitude, por fora o seu comportamento.” Durante a nossa vida,devido às nossas experiências, traumas e necessidades, certas características denossos temperamentos podem se sobressair e outras se ocultarem, o que não
  25. 25. 24significa dupla personalidade ou falsidade. Contudo, não é o objetivo desta pesquisa discutir os pontos de desacordoentre os estudiosos na área, nem mesmo esgotar os tipos de temperamento epersonalidade, mas apresentar alguns pontos nessa área que interferem noambiente de trabalho, principalmente entre o executivo e o secretário, abordandoapenas o efeito de alguns temperamentos e personalidades que podemcomprometer a qualidade das atividades do secretário executivo.2.6.1 Influência do temperamento ou personalidade no trabalho do secretárioexecutivo Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 9), A secretária, no relacionamento diário, estará sempre atenta às diferenças de personalidade de seu executivo, de seu superior imediato e das demais pessoas com quem trabalha. Não existe regra fixa e só a observação apurada lhe poderá indicar que tipo de comportamento adotar diante das situações concretas. [...] O controle emocional possibilita refletir e avaliar situação por situação e garante relações humanas mais duradouras e satisfatórias. Além de ter autocontrole sobre seu temperamento no ambiente de trabalho,o secretário precisa adquirir práticas de saber lidar com diferentes temperamentos epersonalidades de executivos, que em alguns casos são de temperamentosconsiderados difíceis de lidar no dia a dia. Quando trabalhando para uma diretoria, não apenas para um executivo, ashabilidades de lidar com temperamentos precisam ser maiores. São necessáriospaciência e comprometimento profissional para saber lidar com ressentimento,hostilidade, agressividade, comportamento explosivo ou colérico, impetuosidade oufalta de autocontrole de alguns; mas sem esquecer que não pode ser admitido, emnenhuma hipótese, o assédio moral3. Medeiros e Hernandes (2010) explicam ainda que, há uma significativa3 Mais detalhes a este respeito podem ser encontrados em: http://www.assediomoral.org/
  26. 26. 25redução na qualidade do trabalho do secretário quando não é possível lidar comemoções como o medo, a ira e hostilidade. Tanto para o executivo quanto para o secretário, o controle dotemperamento beneficia não apenas o relacionamento entre ambos, mas, tambémsuas relações com os demais colegas de trabalho e superiores e principalmente comclientes e suas relações de trabalho fora do ambiente do escritório. Segundo Dotlich e Cairo (2003), as grandes mudanças de humor sãocausadas pelos grandes desafios. Otimismo e frustração podem andar lado a lado, eque o temperamento pode mudar conforme o momento da empresa ou da carreirado profissional. Para os autores supracitados, [...] Embora seja um exagero alegar que os executivos instáveis são como o médico e o monstro ou têm personalidades bipolares, eles podem oscilar entre um estado de espírito e outro a ponto de dificultar a previsão de como irão se comportar. Embora esses líderes liberem uma grande energia, ironicamente podem sugar a energia das pessoas quando elas tentam se adaptar ao seu humor instável. (DOTLICH; CAIRO, 2003, p. 59) As tentativas de se adaptar ao convívio com pessoas de temperamentosconsiderados difíceis de lidar no ambiente de trabalho podem trazer alta rotatividadede funcionários que cercam esse executivo. Já os executivos que possuem umcomportamento de auto-controle emocional, geralmente, leva consigo equipes esecretário por longos períodos de trabalho.2.7 Treinamento conjunto O secretário e o executivo sempre foram vistos como uma dupla noambiente empresarial, mas pode ser observado que nem sempre há umfavorecimento para uma sincronia para este trabalho em dupla, geralmente ostreinamentos são sempre separados, individualizando questões que são dointeresse da dupla.
  27. 27. 26 Segundo Junqueira (2008), no Brasil isto vem sendo mudado aos poucosdevido algumas observações em empresas que faziam treinamentos separados.Para ele os secretários tem tido grande interesse em participar de assuntos maisimportantes da empresa, às vezes, é maior o interesse do secretário que o doexecutivo, ou seja, um novo projeto sendo passado aos dois simultaneamentepoderá ser mais bem trabalhado entre eles e executado com mais sincronia. Para o autor acima, “As próprias secretárias já não se satisfazem mais emparticipar de programas de treinamento que enfatizam boas maneiras, redação,postura etc; elas clamam pelo enriquecimento do seu cargo.” (JUNQUEIRA; 2008,s/p). Os novos projetos ou as mudanças da organização tornam-se cada vez maisde interesse direto dos secretários. Para desenvolver suas atividades ele precisaestar interada das grandes decisões e em alguns casos pode contribuirsignificativamente. O treinamento conjunto tem como objetivo manter tanto o executivo como osecretário participando do processo administrativo de uma empresa. Existeminstituições e empresas de treinamento que já trabalham com palestras e mini-cursos voltados para esta área, levando sempre o profissional de secretariado aparticipar formação de equipes, planejamentos, projetos, habilidades de negociaçãoe entre outros. Um exemplo de empresa de consultoria na área que disponibiliza este tipode treinamento é o Instituto MARIA TERESA, VILHENA, COSTACURTA - MVC, queestá no mercado há mais de 20 anos, com treinamentos que abordam prática eteoria, identificando soluções com planos de ações. O Instituto MVC, em sua proposta para Pocket MBA – Secretária Sênior(vide anexo) tem como justificativa para a necessidade do treinamento em conjuntoque “a produtividade da Secretária é afetada em função de comportamentos dosexecutivos em áreas tais como reconhecimento, delegação, entendimento dasfunções das secretárias, negociação, etc.” No O Livro Azul da Secretária Moderna, Guimarães (2001), apresentaalgumas soluções sobre esses treinamentos como seguem: a. Que as empresas se coloquem à disposição no que se trata do enriquecimento das atividades do secretário; b. O treinamento conjunto deveria fazer parte do dia a dia, quando o secretário pudesse participar efetivamente das atividades e processos
  28. 28. 27 administrativos e não apenas como colaboradora sem participação; c. No treinamento, deve-se apresentar meios para o secretário expor suas sugestões diretamente ao executivo; d. As atividades devem ser apresentadas lado a lado, onde possam ser trabalhados os bloqueios na comunicação; e. Evitar abordar um assunto e que não seja realizado apenas uma vez, mas que, seja um projeto sequencial e com objetivos definidos; f. Não misturar no mesmo treinamento conjunto secretários de diversos níveis hierárquicos; g. Que após alguns temas trabalhados, seja feita uma avaliação do treinamento conjunto, de forma que se possa saber se há resultados, essa avaliação pode ser separadamente, executivo e o secretário. Para o autor, o treinamento em conjunto traz benefícios à empresa, e deveráinvestir nesse tipo de treinamento sem torná-lo em algo exaustivo e constrangedor.(GUIMARÃES, 2001, p. 29). Portanto, o executivo e o secretário podem formar uma dupla de sucesso edesenvolver juntos projetos nas organizações, cada um com suas funções ecaracterísticas profissionais, mas contribuindo para o crescimento da organizaçãoonde trabalham.2.8 Parceria de sucesso entre o executivo e o secretário Podemos observar que a cada evolução na profissão do secretário executivotraz consigo uma aproximação maior ao executivo e demais superiores. No livro, “Secretária: Uma parceira de sucesso”, a autora Maerker (1999),não apenas traz informações para o profissional de secretariado executivo, comotambém aborda questões diretamente para os executivos que tenham o interesseem manter boas relações de trabalho em relação aos secretários. Alguns pontosimportantes são: a. Não falar de forma grosseira, isso não contribuirá para o desenvolvimento das atividades; b. Evitar interromper uma explicação, isso deixará a pessoa com receios
  29. 29. 28 numa outra ocasião; c. Ser direto e objetivo ao solicitar uma tarefa, isso contribuirá para acelerar todo o processo; d. Acreditar na capacidade do secretário executivo para resolver questões que estão na sua área de trabalho. Ainda, segundo a autora acima, a forma que o executivo mantém suasrelações de trabalho com o secretário executivo pode ser transmitida peloprofissional para os clientes, ou seja, ter boas relações no trabalho é fundamentalpara que o secretário transmita o mesmo para os clientes. Ferreira (2005, s/p) afirma em seu artigo “Díade: Secretária e Executivo”,que um executivo com eficiência e competência não mantém uma relaçãodesrespeitosa com a secretária e que, a díade4 entre o executivo e o secretário “é osímbolo do trabalho em equipe e da relação de confiança”. O autor (2005, s/p) explica também que para o sucesso dessa parceria osecretário executivo não deve poupar o executivo de feedbacks, que segundo elepode ajudar o executivo “[...] a perceber-se melhor, a focar os resultadospreferenciais, a renunciar alguns caprichos, [...], ser menos apegado a sensação depoder, [...], e a não abusar do tempo de seus subordinados”. Para o autor (2005) uma díade deve estar focalizada na qualidade deprodução, mas também valorizar a qualidade de vida tanto do executivo quanto dosecretário.4 Grupo de dois
  30. 30. 293 METODOLOGIA Os métodos científicos de pesquisas são escolhidos de acordo com anecessidade do tipo de respostas que desejam ser alcançadas. Para Goldenberg(2003, p. 13), não há apenas uma única maneira de se pesquisar, existindo diversasmaneiras e possibilidades, que a autora chama de “caminhos”, que deve serescolhido quando o pesquisador já sabe aonde quer chegar. Ainda, segundo a autora, Nenhuma pesquisa é totalmente controlável, com início, meio e fim previsíveis. A pesquisa é um processo em que é impossível prever todas as etapas. O pesquisador está sempre em estado de tensão porque sabe que seu conhecimento é parcial e limitado – o “possível” para ele. (GOLDENBERG, 2003, p. 13)3.1 Método de abordagem Entendeu-se que, para o tema proposto, a pesquisa qualitativa trariarespostas satisfatórias às questões sobre o relacionamento no trabalho entre oexecutivo e o secretário. A pesquisa qualitativa foca nas relações da realidade e das pessoas,procurando interpretar os fenômenos. Segundo Neves (1996, s/p) “Em sua maioria,os estudos qualitativos são feitos no local de origem dos dados.”, Para Marconi e Lakatos (2005, p. 269), A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências e comportamento etc. Em busca dessa interpretação, a pesquisa qualitativa foi a opção escolhidana intenção de fornecer dados sobre esses comportamentos.
  31. 31. 303.2 Método de procedimento Foram usados os métodos qualitativos – exploratórios, na forma de estudode casos, com duas entrevistas e observações com profissionais de secretariadoexecutivo. A pesquisa exploratória proporcionou uma visão geral, do tipo aproximativosobre os fatos abordados neste trabalho. Para Cervo e Bervian (2002, p. 25), O método científico quer descobrir a realidade dos fatos e esses ao serem descobertos devem, por sua vez, guiar o uso do método. [...] o método é apenas um meio de acesso; só a inteligência e a reflexão descobrem o que os fatos e os fenômenos realmente são. A pesquisa bibliográfica, para Cervo e Bervian (2002, p. 66), “[...] é meio deformação por excelência e constitui procedimento básico para os estudosmonográficos.” Foram referenciadas teorias relacionadas ao tema proposto. A pesquisabibliográfica foi a primeira pesquisa realizada, o que proporcionou a base inicialexplorando o tema proposto encontrados em livros, internet, artigos, jornais, revistasentre outros. Através dessa primeira etapa, o tema se tornou ainda mais necessáriopara exploração através de outras pesquisas como a pesquisa de campo e o estudode caso. Segundo Gil (2002, p. 53), [...] no estudo de campo, estuda-se um único grupo ou comunidade em termos de sua estrutura social, ou seja, ressaltando a interação entre seus componentes. Dessa forma, o estudo de campo tende a utilizar muito mais técnicas de observação do que de interrogação. Cervo e Bervian (2002, p. 67), definem o estudo de caso como “pesquisa
  32. 32. 31sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade”, é importante queseja um representante do objeto ou situação estudado. Para Gil (2002), o estudo de caso é muito usado nas ciências sociais, osresultados são apresentados na condição de hipóteses, ainda segundo o autor, oestudo de caso passou por momentos de desvalorização, mas atualmente é vistocomo o procedimento ideal para estudar os acontecimentos modernos. Asatualidades devem ser pesquisadas dentro de sua realidade.3.3 Sujeitos Nesta pesquisa, os sujeitos participantes foram duas profissionais desecretariado executivo, que atuam na área. Foram selecionadas de acordo com o perfil de atuação na empresa ondetrabalham. Foram entrevistados também, dois diretores de uma empresa privada quesão assessorados por um profissional de secretariado executivo.3.4 Instrumentos e técnicas Os instrumentos e técnicas usados deste trabalho foram os passos dadospara concretizar outras etapas da pesquisa. Para Cervo e Bervian (2002, p. 26), “[...]a maioria das técnicas que compõem o método científico e racional é comum,embora devam ser adaptadas ao objetivo de investigação”. Foi usada a entrevista do tipo semi-estruturada, garantindo que todos osfocos de interesse fossem abordados, porém, sem impedir que os entrevistados ou oentrevistador pudessem discorrer sobre temas semelhantes. As questões do tipo aberta, proporcionaram além das respostas desejadas,opiniões e informações de conceitos próprios dos entrevistados. Ainda, segundo osautores citados (2002), a entrevista vem se tornando cada vez mais usada comoinstrumento de pesquisa, mas é importante ser criterioso e ter segurança do que
  33. 33. 32deseja alcançar. Os autores afirmam que, “A entrevista possibilita registrar, além disso,observações sobre a aparência, sobre o comportamento e sobre as atitudes doentrevistado. Daí sua vantagem sobre o questionário” (CERVO; BERVIAN, 2002, p.47) As entrevistas têm como objetivo apresentar qual a visão do secretárioexecutivo em relação ao executivo nas relações diárias no ambiente de trabalho.Tanto na entrevista como na observação foi destacado pontos chaves comorelações interpessoais, comunicação e treinamento conjunto. A observação também foi escolhida como instrumento dessa pesquisa,sendo estruturada e não participante, as observações foram planejadas econtroladas previamente. Foram observados os fatos relacionados ao tema propostoneste trabalho, ou seja, as relações no trabalho entre o executivo e os profissionaisde secretariado. Para Marconi e LaKatos (2005, p. 192), A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos da obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar. Ainda, segundo os autores (2005), para que a observação seja “diretaintensiva’, é importante que seja feita a entrevista, justificando assim o uso dosinstrumentos e técnicas adotados para a pesquisa.3.5 Procedimentos Tanto as entrevistas com as secretárias e os executivos, como asobservações foram marcadas e executadas de acordo com os instrumentos etécnicas propostas. O contato com esses profissionais, inicialmente foi por telefone, sendomarcada uma entrevista e um dia de observação, pessoalmente, com cada uma.
  34. 34. 33 Sobre o assunto, Cervo e Bervian (2002, p. 22), afirmam que, “A época doempirismo passou. Hoje, não é mais possível improvisar. A atual fase baseia-se natécnica, na precisão e no planejamento. Ninguém pode se dar ao luxo de fazertentativas ao acaso para ver se colhe algum êxito inesperado.” 3.6 Análise dos resultados A análise de estudo de caso de forma intrínseca, geralmente, traz reflexõesapenas sobre o objeto da pesquisa. Segundo Gil (2002, p. 141), “o mais importante na análise e interpretação dedados no estudo de caso é a preservação da totalidade da unidade social [...].” Nas empresas estudadas foi possível realizar entrevistas com os secretários,observações de um dia de trabalho, e entrevista com um executivo de uma empresa,ambos foram semi-estruturadas, visando assim a oportunidade de manter o focosem deixar de observar novas situações. As secretárias serão apresentadas como secretária A e secretária B, com ascaracterísticas como seguem (questões de 1 a 5):Secretária ASecretária: Graduada em Secretariado Executivo Bilíngue, 25 anos, trabalha na áreahá 10 anos, primeiramente como estagiária em empresas privadas e atualmentetrabalha há uma ano em uma empresa pública, atende um executivo.Secretária BSecretária: Cursando o último semestre do curso de Secretariado ExecutivoBilíngue, 26 anos, trabalha na área desde há dez anos, atualmente trabalha em umaempresa privada, atende três diretores.3.6.1 Análise dos resultados das entrevistas com as secretárias
  35. 35. 34Quanto às Relações Interpessoais no ambiente de trabalho (questões 6 a 14):Secretária A“[...] para mim relações interpessoais é relações entre pessoas. Participei de algunstreinamentos e palestras sobre o assunto quando eu era estagiária. Acredito que odiálogo e uma boa comunicação favorecem essa relação, a questão de confiartambém é um fator importante, e a flexibilidade de ambas as partes. Geralmentepessoas com a visão muito fechada atrapalham as relações interpessoais notrabalho, pessoas que acreditam que só a opinião dela é importante dificultam muitoas relações porque você não tem acesso a essa pessoa para dizer: isso não estálegal, vamos fazer diferente ou tenho uma idéia melhor. Na medida do possível,tanto eu como o executivo, colocamos em prática as questões de boas relaçõesinterpessoais, o executivo quase não fica aqui e isso dificulta um pouco, mas sempreque ele está aqui mantemos boas relações de trabalho, comparando com outrosexecutivos que assessorei, ele é uma pessoa ótima e super tranquila de lidar.”Secretária B“[...] na realidade eu acredito que a relação entre o executivo e a secretáriaexecutiva só pode funcionar se houver uma parceria [...] essa parceria é as relaçõesinterpessoais, [...] até porque a secretária detém muitas informações, então éimportante ter boas relações com o executivo, e tendo parceria é possível saber ler,ler as atitudes da outra pessoa, eu pessoalmente acredito muito no sucesso daparceria com o executivo e para mim relações interpessoais é isso, tanto que euabranjo minha assessoria tanto na área profissional quanto pessoal, porque tudoque eu puder fazer para otimizar o tempo do executivo nas atividades da empresa éútil. [...] eu não aprendi sobre relações interpessoais na cadeira da faculdade, foicom a vida mesmo, mas no meu emprego atual tenho contatos diretos com agerente de gestão de pessoas, então podemos compartilhar informações e nosemestre passado aprendi muito com uma professora na matéria de Gestão dePessoas. Assim foi adquirindo o conhecimento teórico daquilo que eu já praticava notrabalho com o executivo. Ética, isso sim favorece essa relação entre os dois, paramim esse é o fator mais importante, e preciso também ter muita habilidade parasaber lidar com essa questão interpessoal porque o humor do executivo pode oscilarmuito e não devemos levar para o lado pessoal [...]. [...] a secretária mandona pode
  36. 36. 35desfavorecer a relação interpessoal e hoje os executivos usam com as secretárias osistema de chefe, ou seja, eu mando e ela faz, mas hoje em dia não pode ser assim,meu executivo hoje, ele me lidera, é diferente, assim como eu o conheço ele meconhece [...]. Eu acredito piamente que eu pratico essa política de relaçõesinterpessoais no trabalho, e os executivos para quem trabalho também.” As secretárias conheciam sobre relações interpessoais no trabalho, masambas demonstraram ter pouco conhecimento de teorias específicas para essasrelações entre o executivo e o secretário. As duas disseram o que favorece e o quedesfavorece essa relação, valorizando pontos importantes dos conceitos de relaçõesinterpessoais, admitiram que o secretário executivo precisa desenvolver boasrelações com o executivo. Assim, pode-se confirmar que o secretário executivo é um facilitador e quepode proporcionar oportunidades de manter a boa relação interpessoal com oexecutivo, pois conforme defende Sampaio (2000), essa valorização ao próximo trazo respeito, e esse respeito consequentemente mantém as relações profissionais oupessoais no nível de qualidade. Em relação às situações que atrapalham as relações interpessoais queforam citadas pelas secretárias, França (2009) também aborda que o sucesso nessarelação depende de cooperação, ou seja, não é conveniente que, o secretáriobusque sozinho o equilíbrio nas relações interpessoais, o executivo precisacolaborar para que essa relação não seja unilateral. Portanto, após observar o referencial teórico e as entrevistas com assecretárias, pode-se concluir que é de grande valor as relações interpessoais entre oexecutivo e o profissional de secretariado.Em relação à comunicação entre o secretário e o executivo (questões 15 a 17):Secretária A“Ele (o executivo) viaja muito, mas a gente sempre dá um jeitinho de falar com ele,seja por telefone, email ou mensagem para celular. Eu considero boa a qualidade danossa comunicação, mas talvez se ele tivesse mais tempo para ficar aqui algumascoisas seriam resolvidas mais facilmente, porque a gente sempre dá um jeito defalar com ele, mas quando não conseguimos resolvemos sem falar com ele, então
  37. 37. 36acredito que poderia melhorar na questão de ter mais comunicação pessoalmentepara esclarecer dúvidas, porque tem coisas que são atribuições dele, mas como elenão está aqui eu resolvo”Secretária B“Nossa comunicação é excelente, posso me opor à opinião deles, podemosconversar naturalmente, não tenho problemas para tirar dúvidas pediresclarecimento, se fosse possível melhorar, gostaria que um dos executivos queassessoro evitasse me ignorar, ele já fez muito isso, mas já sentei com ele econversamos e acredito não vai mais acontecer, isso é pior que brigar.” Em relação à comunicação, ambas expuseram pontos que podiam sermelhorados, mas antes falaram como funciona a comunicação entre elas e osexecutivos. A Secretária A, nesse momento demonstrou insegurança devido terpoucos contatos com o executivo. A secretária B por sua vez, demonstrou totaldomínio para falar e fazer afirmações referentes à qualidade da comunicação entreela e os executivos. Em concordância com D’Elia e Shinyashiki (2002) e Medeiros e Hernandes(2010) que afirmaram que o secretário executivo precisa usar suas percepções paracompreender a linguagem verbal e que, é de grande importância saber ouvir ecompreender a mensagem, as duas secretárias afirmaram ter uma boa comunicaçãocom o executivo. Quanto à possibilidade de tirar dúvidas com o executivo, a secretária Amostrou que a ausência do executivo dificulta essa possibilidade, em contraste coma secretária B que afirmou não ter problemas relacionados a este ponto. Em acordo,Medeiros e Hernandes (2010) afirmam que o feedback favorece a comunicação,sendo a maneira de saber se as informações recebidas foram interpretadas demaneira correta. Diante das respostas sobre comunicação entre o executivo e o secretário foipossível confirmar a importância de uma comunicação e que, a comunicação podecontribuir com a qualidade nas relações de trabalho.Em relação ao treinamento conjunto (questões 18 a 21):
  38. 38. 37Secretária A“Nunca participei de algum treinamento ou palestra com o executivo presente.Infelizmente nunca ouvi falar, nem tinha conhecimento do treinamento conjunto paraexecutivos e secretárias, mas deve ser algo interessante viu. Eu gostaria departicipar sim de algo assim, seria difícil arrastá-lo, mas seria muito bom. Aqui oexecutivo não teria nenhum interesse em participar disso, empresa pública nãovaloriza muito essas coisas de secretária, mas de repente em outros lugares que játrabalhei teriam interesse, mas aqui não. Se eu participasse de um treinamentoconjunto acho que seria legal abordar assuntos sobre a comunicação, daria umadiscussão boa, isso seria um ponto chave.”Secretária B“Sim, já ouvi falar, participei de palestras e treinamentos que foram oferecidos pelaempresa e outras não, os temas geralmente são de liderança, mesmo eu sendosecretária executiva, os executivos de lá me vêem como uma líder. Me incluem naspalestras e treinamentos e participo junto com os executivos [...]. De maneira algumame senti constrangida e acredito que eles também não se sentiram. [...] numadesses treinamentos aprendemos a se portar diante de algumas situações e trouxemelhoras sim para o nosso relacionamento no trabalho.” Pôde-se notar que ambas desconhecem o Treinamento Conjunto específicopara secretários e executivos, portanto a secretária B participa de outrostreinamentos que possuem grande importância dentro da organização, suaparticipação em palestras e seminários juntamente com os executivos poderá abriroportunidades de participarem de discussões que beneficiem a relação entre eles. A situação, então, fica caracterizada: é preciso que haja uma melhordivulgação dos treinamentos e palestras específicos sobre o assunto, que segundoJunqueira (2008) em outros países é divulgado e colocado em prática, mas afirmaque no Brasil é algo inovador, justificando assim o desconhecimento sobre o assuntopela secretária A e o fato da secretária B ter conhecimento, mas não ter participadode Treinamentos Conjuntos para executivos e secretários.Quanto aos temperamentos e personalidades nas relações entre o executivo eo secretário (questões 22 e 23):
  39. 39. 38Secretária A“Já trabalhei com executivos difíceis de lidar, mas eu acredito que cada lugar que agente vai trabalhar tem pessoas diferentes que requerem uma postura diferente,porque cada pessoa tem seu jeito, e como secretárias temos que saber lidar com asituação. Para mim, não existe uma regra, temos que ser flexíveis de acordo com apessoa que assessorar e ter a postura que dá certo. Mesmo pessoas depersonalidades fortes, com o tempo a gente aprende a entender e respeitar. Aquinão tenho esse problema, mas se tivesse deve ser horrível e com certeza iaatrapalhar o trabalho, eu teria medo de me aproximar. Acho importante a secretáriatem que estudar sobre personalidades, tem que ler sobre isso sabe, pode ajudar aentender e lidar com algumas situações”Secretária B“Sim, já trabalhei com executivos de temperamento terríveis, e isso atrapalha comcerteza o trabalho, a parceria. [...] já passou pela minha vida muitos executivos ecom alguns deles eu chegava a tremer de medo, eram arrogantes, mal educados,tive problemas de saúde por conta disso. Não havia comunicação direta, eu sentiadores ao ter que entrar na sala, eu gaguejava [...]. Tudo isso devido às crises detemperamento agressivo de um deles [...] afetava minha saúde, eu jamais gostariade ter que trabalhar com algum executivo desse tipo novamente. É essencial que asecretária procure entender um pouco de personalidades, principalmente quandotrabalha com mais de um executivo [...]. Um dos meus chefes tem um temperamentoque oscila muito, mas o maior problema é que quando ele está triste ele quer quetodo mundo fique triste, ou ele me ignora, mas nos reunimos para resolver isso” Sobre as dificuldades encontradas pelo profissional de secretariado emtrabalhar com executivos com temperamentos considerados difíceis ou com asdiferenças de personalidades, ambas confirmaram que o secretário precisa saberlidar com essas situações, que o autocontrole é necessário para que haja oequilíbrio. Em relação à secretária A, mesmo não tendo passado por situaçõesagravantes, confirmou que algumas atitudes do executivo relacionadas aotemperamento ou personalidade podem atrapalhar o relacionamento, que seriacausado pelo medo, inclusive a secretária B citou algumas reações físicas causadas
  40. 40. 39por esse medo. Em concordância, Callado (2002, s/p) afirma que o “gênio difícil”compromete o desenvolvimento profissional, ou seja, podemos concluir que, arelação entre o executivo e o secretário pode ser prejudicada devido a reaçõesagressivas de executivos, causando o medo. Medeiros e Hernandes (2010) confirmam que pode existir baixa qualidadenas atividades desempenhadas pelo secretário devido às dificuldades de lidar com omedo, ira e hostilidade.Em relação à parceria entre o executivo e o secretário (questão 24):Secretária A“Acredito que é importante valorizar essa parceria, aqui no meu trabalho nemsempre nossas atividades são vistas dessa forma, ou seja, como parceiros, masacredito que isso pode beneficiar até mesmo a empresa.”Secretária B“Se os executivos soubessem do potencial das secretárias essa parceria seria cadavez melhor. A parceria entre o executivo e a secretária é uma parceria de muitosucesso se ambos souberem seu papel nessa parceria. No meu trabalho acreditoque há uma parceria de sucesso, sim.” A visão de que o secretário e o executivo são parceiros de trabalho, foramconfirmadas por ambas as secretárias. Esse modo de visualizar, de forma horizontal,a relação de trabalho entre eles, demonstra que as empresas devem apostar cadavez mais na valorização do profissional de secretariado executivo e investir emtreinamentos que favoreçam essa parceria. Essa visão também é confirmada por Maerker (1999), que denomina asecretária como parceira em seu livro e cita meios pelos quais o executivo podevalorizar as capacidades do profissional de secretariado executivo em favor daempresa, fazendo assim da dupla, uma parceria de sucesso.
  41. 41. 403.6.2 Análise dos resultados das entrevistas com diretores de uma empresa Os dois executivos entrevistados, de uma determinada empresa, serãodenominados de Executivos X e Y, sendo que ambos são diretores da mesmaempresa, privada e multinacional e, possuem uma secretária executiva paraassessorá-los, a entrevista não foi realizada de forma separada, simsimultaneamente à pedido dos próprios executivos. Sendo uma entrevista semi-estruturada, foi possível obter resultados reais sobre o tema abordado. Ao se referir a secretária executiva citada pelo executivo usaremos comoidentificação a letra Z.Quanto às Relações Interpessoais no ambiente de trabalho (questões 1 a 7):Executivo X“Temos uma boa relação aqui com a Z. Essa relação é favorecida por nós mesmos,desde o início teve empatia, mas nosso método de trabalho é esse, tem que serelacionar bem. [...] logo que a Z chegou para trabalhar aqui ela viu a grandediferença da nossa maneira de se relacionar com a secretária, que preferimoschamar de assessora [...]. Mas ela pratica sim essa questão de relacionamentointerpessoal aqui com a gente, mas gostaríamos que ela se abrisse mais com agente quando tivesse algum problema pessoal, pois a gente pode ajudá-la, e damaneira que a gente trabalha aqui essa questão de relação interpessoal leva emconta tudo. No nosso caso, uma secretária onde a gente não consiga manter umaboa relação, ela não poderia continuar trabalhando aqui [...].”Executivo Y“A Z veio de outras empresas onde o relacionamento era muito rígido, muitodiferente, com um nível de formalidade muito maior, então isso trouxe algumasdificuldades no começo, mas agora ela já faz parte dessa nossa maneira de ser e dese relacionar. A única questão que as vezes causou algum problema, foi a questãode que quando ela está com algum problema pessoal ela deixar passar isso para otrabalho, mas foram poucas vezes, ela sabe disso, falamos tudo para ela, é umarelação aberta, isso acontece também porque a gente passa mais tempo com ela do
  42. 42. 41que com outros funcionários da empresa, então dá para notar mais qualquermudança de temperamento. Se não tivesse um bom clima de ambiente de trabalho aZ não ficaria trabalhando aqui.” Durante a entrevista os executivos explanaram bem os assuntosrelacionados às relações interpessoais entre o executivo e o secretário, sem dúvidamostrando o lado inovador das relações de trabalho no âmbito da profissão desecretário executivo, onde o secretário não é mais um profissional distante doexecutivo. Esse lado inovador citado pelos executivos foi ilustrado na tirinha criada porTirano, Lamenza e Aquino (2010), onde apresentam três conceitos de relações detrabalho entre o executivo e o profissional de secretariado, sendo: certo, errado esem noção. O “certo” demonstra essa inovação, onde o secretário tem aoportunidade de se comunicar com o executivo e possui as informações necessáriassobre a empresa. O “errado” mostra as relações onde o executivo não demonstranenhuma confiança no profissional. E o “sem noção” retrata relações que vão alémda informalidade no ambiente de trabalho, onde pode ser considerada a falta deética. Quanto à adaptação da secretária, citada pelos executivos, em relação asrelações informais, D’Elia e Shinyashiki (2002) afirmam que é preciso ter flexibilidadeno ambiente de trabalho para se adaptar as filosofias da empresa onde trabalha. Concordando com essa adaptação, o Código de Ética, no Capítulo III artigo10° alíneas a e b, afirma que o secretário deve “a) identificar-se com a filosofiaempresarial, [...]; b) agir como elemento facilitador das relações interpessoais na suaárea de atuação;”Em relação à comunicação entre o secretário e o executivo (questões 8 a 10):Executivo X“Nossa comunicação aqui é muito boa, podemos conversar sem melindres, a Z nosconhece muito bem e isso ajuda muito. Com certeza a comunicação deve ser boa,se a gente não puder se comunicar com a pessoa que passamos a maior parte donosso dia não adianta vir trabalhar aqui.”
  43. 43. 42Executivo Y“Não gostamos de muita formalidade na comunicação, sabemos que isso éincomum, mas uma comunicação livre e sem medos dá mais certo nos nossosconceitos.” Em relação à comunicação entre o executivo e o secretário, ambosafirmaram que a comunicação é de qualidade, do mesmo modo valorizaram aimportância da comunicação entre eles. Afirmando essa importância, o Código de Ética (Capítulo III artigo 5° alínead) traz a comunicação como o dever ser realizado adequadamente. Quanto à informalidade na comunicação, Oliveira (2002) afirma que épossível manter a comunicação informal, dentro de uma empresa, que o seu grau deinformalidade dependerá apenas da necessidade.Em relação ao treinamento conjunto (questões 11 a 14):Executivo X“Sim, já. Ela se sentiu super à vontade. Não somos muito apegados na hierarquia.Queremos que o profissional cresça dentro da empresa. Até para ela nos ajudardepois é importante porque ela dá os pitacos dela e a gente ouve e alguns sãoacatados.”Executivo Y“Sim, e foi bem interessante. Ela até fala e participa, não houve constrangimento. Agente não tem esse tipo de imagem da secretária, é uma relação aos funcionários,todos enxergam a gente como amigo, isso as vezes traz problemas [...] mas a gentenão consegue ser diferente. Participamos de um workshop gerencial, ela nem égerente, mas fizemos questão dela presente.E em muitos outros também, palestrase seminários.” Sobre o treinamento conjunto para secretário e executivo, novamente não éconhecido. Contudo, é importante ressaltar, que participam de outros tipos depalestras e treinamentos com a presença da secretária executiva. De conformidade
  44. 44. 43com autores sobre o assunto (GUIMARÃES, 2001; JUNQUEIRA, 2008), essaparticipação da secretária em palestras, seminários, workshop, entre outros, podetrazer muitos benefícios para a relação da dupla, executivo e secretário. Essesbenefícios podem ser refletidos nas relações interpessoais, na comunicação e nocontrole das emoções. Percebe-se, então, que esses executivos teriam interesse em participar deum treinamento conjunto específico, caso essa proposta fosse apresentada, devidonão demonstrarem problemas com questões à participação do profissional desecretariado em outras atividades semelhante.Em relação à parceria entre o executivo e o secretário (questões 15 e 16):Executivo X“A Z participa das reuniões gerenciais, aqui tem muita transparência, somosformados e pós-graduados, mas não vimos a Z numa linha abaixo, é uma parceria.”Executivo Y“Aqui ouvimos muito a Z, se a gente não trabalhar assim não dá certo, tem que terparceria” Em relação à visão de parceria, os executivos mostraram que atualmenteessa é a melhor maneira do executivo ver o profissional de secretariado executivo. Amodernidade alcança diversas áreas da nossa vida e essa visão de parceriaaumenta o potencial de muitas empresas. Concordando com essa visão, Maerker (1999), diz que o executivo precisaacreditar na capacidade do secretário executivo para resolver questões que estão nasua área de trabalho, assim ele conhecerá a capacidade o secretário executivo epoderão usar, juntos, suas habilidades e formar uma parceria bem sucedida. A parceria é uma visão contemporânea das relações entre o executivo e oprofissional de secretariado.
  45. 45. 443.6.3 Análise das observações sistemáticas Foram feitas duas observações de um dia de trabalho das secretáriascitadas. Segundo Marconi e Lakatos (2005, p. 193), “a observação ajuda opesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais osindivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento”.Observação A A observação foi realizada no escritório onde trabalha a secretária executivaA; a pesquisadora chegou ao escritório às oito horas, a secretária chegou às oitohoras e trinta minutos, ela, portanto não sabia informar se o executivo se fariapresente no escritório. Pode ser observado que não havia uma rotina de trabalho pré-estabelecida;o executivo não esteve presente durante todo o dia, e não houve nenhum contatocom o executivo por email, telefone ou qualquer outro meio de comunicação durantetodo o dia. A secretária fez algumas ligações, mas não demonstrou saber exatamente oque precisava ser feito. A secretária demonstrou em alguns momentos certa irritação pelo fato denão poder resolver algumas pendências pela falta de comunicação com o executivoe em outros momentos demonstrou insatisfação com atividades que realizava naempresa, concordando assim com Junqueira (2008) que afirma que os secretáriosquerem participar ativamente nos processos e discussões da empresa. Para França (2009), a impossibilidade de se comunicar pode trazer prejuízospara a secretária, e consequentemente para toda a organização. Há outra secretária que trabalha no setor, porém não estava presente, apesquisadora foi informada que ela possui a maior parte das informações. Demonstrando conhecer bem a área de atuação do executivo e os trâmitesda organização, a secretária pode fornecer informações para outros funcionários arespeito das viagens e demais eventos. Porém, pode ser observado que asecretária não tinha muita autonomia para tomada de decisões.
  46. 46. 45 Concordando com Minicucci (2001), o distanciamento entre o profissional desecretariado e o executivo deve ser evitado afim de que os processosadministrativos não sejam prejudicados.Observação B Realizada no escritório onde trabalha a secretária executiva B; chegamosjuntas ao escritório às oito horas, a secretária aguardava a chegada dos executivosapós alguns dias de viagem. Pode ser observado que havia uma rotina de trabalho pré-estabelecida; osexecutivos não estavam presentes, porém a secretária sabia o que devia serpreparado para a chegada, deixando relatórios que poderiam ser solicitados sobre amesa. Foi observado que durante a viagem dos executivos ela resolveu e deuandamentos em diversos processos da empresa, de forma que iam se comunicandopor email ou telefone diariamente. A secretária fez ligações para outros setores, fazendo perguntas sobredúvidas que os executivos poderiam ter ao ler alguns documentos. Pode ser observado que a secretária demonstrava ansiedade em relação aotemperamento que os executivos chegariam após a viagem. Não houve um contato inicial devido os executivos passarem em outra lojada empresa, todavia este fator não atrapalha a realização das atividades pelasecretária. Às nove horas chegou o primeiro executivo. Ela passou diversasinformações, tirou dúvidas e fez algumas observações, em todo momento semnenhum constrangimento ou intimidação. Observou-se que os demais funcionários evitavam a presença dosexecutivos e questionavam para a secretária como estava o humor dos diretores. Às nove horas e quarenta minutos chegou o segundo executivo, reunindo-seos executivos e a secretária discutiram algumas pendências. A secretária agiu comprofissionalismo na presença do executivo, aparentemente não demonstrando osreceios em relação alterações de temperamento na presença dos executivos. Porém, sem a presença dos executivos, apesar de manter uma boa
  47. 47. 46comunicação com os executivos, a secretária demonstrava preocupação constantecom as mudanças de temperamento dos executivos, o que realmente pode serobservado ao longo do dia, e a profissional procurava se adaptar às mudanças detemperamento e as diferenças de personalidade. Conforme Tourinho (1995), essas mudanças não podem ser consideradascomo dupla personalidade ou mesmo como falsidade, e sim como parte dascaracterísticas do nosso temperamento. Dotlich e Cairo (2003) confirmam que essas mudanças de humor podem sercausadas diante de grandes desafios profissionais ou mesmo da empresa. Durante o dia, a maioria dos contatos foram feitos pessoalmente e comfrequência. Não houve falhas no processo de comunicação devido à confirmaçãodas informações passadas, sempre que tinha alguma dúvida em relação a algumasolicitação, a secretária procura um dos executivos para se certificar. Em concordância com Medeiros e Hernandes (2004), o processo de secomunicar contribui para que as informações não se percam no meio do processo eo uso do feedback traz certeza de que os envolvidos estão sendo compreendidos A comunicação usada na empresa é informal, não há muita preocupaçãocom os níveis de hierarquia, o que Oliveira (2002) confirma que é possível existiressa forma de comunicação dentro das organizações. Ao final do expediente a secretária pode concluir atividades com osexecutivos e deixar encaminhado processos para o dia seguinte, demonstrando umaparceria de trabalho. Essa visão de parceria é vista por Maerker (1999), como um grande passopara o sucesso profissional não apenas do secretário, mas também para oexecutivo. Concordando com Medeiros e Hernandes (2010), após a observação podese dizer que, as relações interpessoais entre a Secretária B e os executivos é dequalidade devido as habilidades da profissional em saber lidar com as diferenças detemperamento e personalidade. Afirmam ainda que só a observação da situaçãopode dizer como a secretária deve agir.
  48. 48. 474 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base nas referências teóricas e artigos publicados e, ao analisar asentrevistas e observações, pôde-se constatar que a profissão de secretárioexecutivo está fortemente ligada às maiores lideranças de uma empresa, porconsequência está próximo dos setores onde são tomadas as grandes decisões. Poreste motivo o secretário executivo precisa ter habilidades em assuntos relacionadosàs relações interpessoais, comunicação, diferenças de personalidade etemperamento, e visão de parceria. Com o propósito de criar e manter as relações no ambiente de trabalho, como executivo, o profissional de secretariado executivo precisar buscar, principalmente,desenvolver suas habilidades de relações interpessoais. Certamente, todas essas habilidades trarão benefícios ímpar no que se dizrespeito às relações profissionais entre o executivo e o secretário. Algumas particularidades dos casos trazem questões para reflexão, como ovalor dado pelos profissionais de secretariado e pelos executivos entrevistados noque se diz respeito às relações interpessoais entre eles, realmente poderá serexplorado, em pesquisas posteriores, detalhes que podem contribuirsignificativamente com essa relação. Outra questão importante que pode ser observada na pesquisa foi emrelação a pouca divulgação e a realização dos treinamentos conjuntos paraexecutivos e secretárias, caso esses treinamentos fossem divulgados poderiam serrealizados em pequenas, médias e grandes empresas. Encontros como esse,podem proporcionar momentos de discussões e feedback que certamentebeneficiaria toda a organização. Em relação ao lado inovador dos executivos entrevistados, poderão serfeitos estudos que tragam os possíveis benefícios e prejuízos nesse tipo de relaçãoentre o executivo e o secretário. Portanto, a pesquisa realizada trouxe pontos que contribuíram para que hajaposteriormente pesquisas continuadas quanto às relações no ambiente de trabalhoentre o executivo e o secretário.
  49. 49. 48 REFERÊNCIASBARROS, Célia Silva Guimarães. Pontos de psicologia geral. 15. ed. São Paulo:Ática, 2001.BRASIL. Código de Ética do Secretário Executivo. Publicado no Diário Oficial daUnião de 07 jul. 1989.CALLADO, Lívio. A personalidade no ambiente de trabalho. Jornal Carreira eSucesso, 2002. 128 ed. Publicado em: 06 mai. 2002. Disponível em:http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4170. Acesso em: 27 abr. 2011.CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5. ed. SãoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2002.D’ELIA, Maria Elizabete; SHINYASHIKI, Roberto. Ser secretária cres “ser” ou serútil. 2002. Disponível em:http://www.sinsesc.com.br/Site/AT_DeSecretariadoArtigo3.php. Acesso em 07 jun.2010.DOTLICH, L. David; CAIRO, C. Peter. Por que os executivos falham?: 11 pecadosque podem comprometer sua ascensão e como evitá-los. 2. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2003.FERREIRA, Jansen de Queiroz. Díade: Secretária e Executivo, 26 set. 2005.Disponível em: http://www.lideraonline.com.br/php/materia.php?id=43909. Acessoem: 27 ago. 2010.FRANÇA, Mariana. Relações interpessoais. Disponível em:http://www.artigonal.com/relacionamentos-artigos/relacoes-interpessoais-865570.html. Acesso em: 09 jun. 2010.GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:Atlas, 2002.GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 2003.GOMES, Andréa Rabelo. Parceria entre o executivo e o profissional desecretariado. Mito ou realidade?. Monografia (Bacharelado em SecretariadoExecutivo). Fortaleza, 2007. Disponível em:http://pt.scribd.com/doc/208342/Parceria-entre-o-executivo-e-o-profissional-de-secretariado-Mito-ou-Realidade, Acesso em: 15 mar. 2011.GUIMARÃES, Márcio Eustáquio. O Livro Azul da Secretária Moderna. 22. ed. SãoPaulo: Érica, 2001.HOMSI, Silvia Helena Vertoni. Temperamentos e sua relação com estilos depensar e criar. Dissertação. (Mestrado em Psicologia Escolar). PUC, Campinas,
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  51. 51. 50Disponível em: www.centroreichiano.com.br/artigos.htm. Acesso em: 25 abr. 2011. ANEXO A
  52. 52. 51 Código de ÉticaPublicado no Diário Oficial da União de 7 de julho de 1989.Capítulo IDos Princípios FundamentaisArt.1º. - Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercícioda profissão, a pessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.Art.2º. - O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixarnormas de procedimentos dos Profissionais quando no exercício de suaprofissão, regulando-lhes as relações com a própria categoria, com ospoderes públicos e com a sociedade.Art.3º. - Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade desua profissão, tratando-a sempre como um dos bens mais nobres,contribuindo, através do exemplo de seus atos, para elevar a categoria,obedecendo aos preceitos morais e legais.Capítulo IIDos DireitosArt.4º. - Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias: a) garantire defender as atribuições estabelecidas na Lei de Regulamentação; b)participar de entidades representativas da categoria; c) participar deatividades públicas ou não, que visem defender os direitos da categoria;d) defender a integridade moral e social da profissão, denunciando àsentidades da categoria qualquer tipo de alusão desmoralizadora; e)receber remuneração equiparada à dos profissionais de seu nível deescolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a outros eventoscuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalhocompatível com a legislação trabalhista em vigor.Capítulo III

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