Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Centrum Usług Wspólnych KPRM - rzeczywiste oszczędności w administracji

1,891 views

Published on

CUW KPRM jest dowodem na to, iż polska administracja się zmienia. I choć nie zawsze jesteśmy zadowoleni z tempa zmian - należy docenić dobre inicjatywy - w szczególności te, o których nie piszę się powszechnie w mediach. Prezentacja przedstawia efekty pracy CUW przy Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i była przedstawiana w dniu wczorajszym na Konferencji IIA Polska w Warszawie.

Published in: Government & Nonprofit
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Centrum Usług Wspólnych KPRM - rzeczywiste oszczędności w administracji

  1. 1. Efektywność kosztowa i standaryzacja - wyzwania Centrum Usług Wspólnych KPRM Agnieszka Tarasewicz Anna Tyniec 09.06.2014r. 1
  2. 2. Główne kierunki działania Centrum Usług Wspólnych  Świadczenie na najwyższym poziomie usług na rzecz Kancelarii Prezesa Rady Ministrów  zarządzanie nieruchomościami, obsługa gospodarcza, gastronomiczna, transportowa, IT, audiowizualna, poligraficzna, kancelaryjna, obsługa posiedzeń Rady Ministrów  Zrównoważony rozwój organizacji i efektywne zarządzanie powierzonym majątkiem Skarbu Państwa 2
  3. 3. Historia powstania Centrum Usług Wspólnych  1960 gospodarstwo rolne działające na rzecz Urzędu Rady Ministrów  1990 gospodarstwo pomocnicze przy URM  2002 Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów  2010 instytucja gospodarki budżetowej Centrum Usług Wspólnych 3
  4. 4. Jakie było uzasadnienie powstania igb?  Nowelizacja ustawy o finansach publicznych z 2009 r.  Główne powody przekształceń gospodarstw pomocniczych w igb:  Brak efektywności i racjonalności działania  Świadczenie usług na rzecz jednostek macierzystych bez ustalenia rzeczywistych kosztów tej działalności  Pokrywanie strat innych obszarów poprzez generowanie dochodów z jednego rodzaju działalności  Brak aktywności w uzyskaniu rentowności w pozostałych usługach 4
  5. 5. Jakie obawy towarzyszyły zmianom w CUW?  Brak zdolności do samofinansowania (strata na działalności podstawowej jakim był druk i sprzedaż Monitora Polskiego B)  Ryzyko nieprzystosowania i nieprzygotowania do działań w warunkach rynkowych  Konkurowanie z doświadczonym rynkiem komercyjnym (odmienne warunki prawno-ekonomiczne)  Sprostanie oczekiwaniom obniżenia wysokich kosztów prowadzenia działalności  Roszczeniowe postawy pracowników i brak chęci uczestniczenia w zmianach 5
  6. 6. Struktura kosztów w Centrum Usług Wspólnych w 2013 r. 6 48% 10% 9% 9% 8% 7% 5% 3% Rozkład % kosztów Centrum Usług Wspólnych w 2013 r. wynagrodzenia i składki pozostałe koszty funkcjonowania amortyzacja zakup materiałów i wyposażenia remonty energia usługi obce podatki i opłaty Źródło: opracowanie własne CUW
  7. 7. Jakie korzyści uzyskało Centrum Usług Wspólnych?  Wyodrębnione organizacyjnie CUW uzyskało:  osobowość prawną w wyniku przekształcenia w igb  swobodę podejmowania działań jako przedsiębiorca  niezależność finansową  motywację do obniżania kosztów prowadzenia działalności  motywację do zwiększenia efektywności i konkurencyjności  motywację do szukania rozwiązań mających na celu uzyskanie rentowności 7
  8. 8. Jakie zmiany zostały dokonane w CUW?  Wprowadzenie zarządzania procesowego wg trzech głównych kierunków: A. procesy zorientowane na klienta, w tym m.in.  obsługa Kancelarii Prezesa Rady Ministrów  usługi poligraficzne  Centralny Zamawiający  wynajmem powierzchni B. procesy obsługi, w tym m.in.  serwis samochodowy i stacja paliw  obsługa teleinformatyczna  administrowanie obiektami  inwestycje, remonty C. procesy zarządcze  Identyfikacja rzeczywistych kosztów i procesów nierentownych  Wypracowanie strategicznych kierunków działań i opracowanie planu działania 8
  9. 9. Jak postrzegamy dzisiaj Centrum Usług Wspólnych? Mocne Strony 1. Wsparcie organu założycielskiego KPRM 2. Perspektywa finansowa 3. Wiedza, przekrojowe doświadczenie oraz zaangażowanie 4. Możliwość elastycznego zarządzania nieruchomościami 5. Szeroki wachlarz usług (zarządzanie nieruchomościami, zamówienia publiczne, poligrafia, wynajem powierzchni, usługi samochodowe) Słabe strony 1. Wysokie koszty funkcjonowania 2. Częściowo ograniczone działania rynkowe ze względu na podleganie pod ustawy: Pzp, o finansach publicznych czy gospodarowaniu nieruchomościami 3. Organizacja w trakcie zmian 4. Brak kompleksowych rozwiązań w obszarze zasobów ludzkich 5. Roszczeniowe postawy wielu pracowników 9
  10. 10. Jakie wyzwania dzisiaj stoją przed Centrum Usług Wspólnych? Szanse 1. Wypracowanie modelu zarządzania przez realizację celów 2. Elastyczne kreowanie strategii i działań operacyjnych służących uzyskaniu efektywności operacyjnej 3. Pozyskanie nowych klientów 4. Rozwój kluczowych pracowników 5. Możliwość wzmocnienia CUW w roli Centralnego Zamawiającego 6. Uproszczenie procesów, obiegu dokumentów i procedur Zagrożenia 1. Zmiana formy prawnej: przejście z instytucji gospodarki budżetowej na jednostkę stricte budżetową 2. Niskie kompetencje pracowników i/ lub odpływ specjalistów do sektora komercyjnego - ograniczona dostępność kompetentnych zasobów 3. Niepozyskanie w stosowanym czasie klientów zainteresowanych długofalową współpracą z Centrum Usług Wspólnych 10
  11. 11. Centralny Zamawiający - efektywność kosztowa i standaryzacja 11 • realizacja zamówień centralnych obligatoryjnie na potrzeby jednostek administracji rządowej oraz fakultatywnie na rzecz pozostałych podmiotów • oszczędności dla budżetu państwa • transparentność wydatkowania pieniędzy • standaryzacja procedur Cel • analiza zapotrzebowań jednostek w obszarach wskazanych decyzją Szefa KPRM • przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego • udzielenie zamówień publicznych, zawarcie umów ramowych Działania
  12. 12. Wyzwania przy udzielaniu zamówień publicznych 12 „Nie uwzględnienie wszystkich potrzeb zamawiającego odnoszących się do przedmiotu zamówienia.” „Standaryzacja poprzez zmianę np. jakości papieru może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie urzędu poprzez wzrost kosztów eksploatacji i serwisu urządzeń.” „Standaryzacja może spowodować, że zakontraktowane dostawy i usługi nie będą spełniały niezbędnych z punktu widzenia indywidualnego zamawiającego.”
  13. 13. Schemat działania Centralnego Zamawiającego 13 Szef KPRM określa zakres zamówień centralnych Jednostki przekazują dane CUW przeprowadza analizę Jednostki potwierdzają zapotrzebowanie CUW przeprowadza postępowanie i udziela zamówienia Jednostki realizują umowy Szef KPRM kontroluje i analizuje oszczędności
  14. 14. 21 500 aktywacji głosowych 6 500 aktywacji do przesyłu danych 600 jednostek administracji rządowej wartość szacunkowa zamówienia 50, 3 mln zł najkorzystniejsza oferta 18, 9 mln zł ponad 60% oszczędności Usługi telefonii mobilnej 2012 – 2015
  15. 15. 978 punktów poboru energii na terenie Polski 100 jednostek administracji państwowej wartość przeznaczonych środków 138, 4 mln zł najkorzystniejsza oferta 76, 7 mln zł 45 % oszczędności Dostawa energii elektrycznej 2013 - 2017
  16. 16. Ubezpieczenia komunikacyjne Zakres • Szeroki zakres ubezpieczenia AC • Przykład: limit odpowiedzialności ubezpieczyciela w relacji do sumy ubezpieczenia i wartości rynkowej pojazdu Stawki • Stawki – niezależnie od rodzaju pojazdu (OC 240 zł, NW 30 zł, Assistance 50 zł) • Koszt ubezpieczenia nowego pojazdu klasy średniej: ok. 2,5% wartości Korzyści • Wyrównanie okresów ubezpieczenia wszystkich pojazdów • Dywersyfikacja ryzyka 16
  17. 17. 0 zł 2 000 000 zł 4 000 000 zł 6 000 000 zł 8 000 000 zł 10 000 000 zł 12 000 000 zł komputery samochody osobowe usługi kurierskie budżet wartość oferty 43 % oszczędności 11 % 29 % Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013
  18. 18. 0,00 5 000 000,00 10 000 000,00 15 000 000,00 20 000 000,00 25 000 000,00 komunikacyjne majątkowe SIP budżet wartość oferty 64 % 57 % 85 % oszczędności Oszczędności w zamówieniach centralnych zrealizowanych w 2013
  19. 19. 455 000 313 000 142 000 0 zł 50 000 zł 100 000 zł 150 000 zł 200 000 zł 250 000 zł 300 000 zł 350 000 zł 400 000 zł 450 000 zł 500 000 zł budżet wartość umów oszczędności dane w tys. zł Oszczędności z tytułu przeprowadzonych zamówień w latach 2011-2013
  20. 20. Czy istnieje granica centralizacji usług? „Centralizacja ma wszakże granice oraz przypisane sobie funkcje - podporządkowana powinna być celowi, któremu ma służyć, on bowiem nadaje jej sens oraz wyznacza w różnych dziedzinach życia odpowiednie proporcje między stopniem koncentracji i poziomem rozproszenia władzy. Nadmiar zgromadzonej siły i zbyt duży zakres centralizmu unicestwia społeczeństwo, obezwładnia również samą władzę – stawia sobie ona zadania ponad realne możliwości.” P. Kozłowski Szukanie sensu, czyli o naszej wielkiej zmianie, PWN Warszawa 1995, s. 64 20

×