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Christine Blondel : la transmission des entreprises familiales

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Christine Blondel est une spécialiste internationale des Entreprises Familiales. Elle nous présente ses observations sur la transmission des ces entreprises.

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Christine Blondel : la transmission des entreprises familiales

  1. 1. Les entreprises familiales: pérennité et transmission 1 Source: « Who, me? » Denise Kenyon- Rouvinez, Gabs © Lombard Odier © Christine.blondel@insead.edu
  2. 2. I. pérennité des Entreprises familiales Pérennité des entreprises familiales Prévoir sa transmission L’apport de la gouvernance Conclusion 2 © Christine.blondel@insead.edu
  3. 3. L’entreprise familiale*, prédominante dans le monde. Ex. en France: (*inclut les fondateurs) Source: Gariel et Lherbier 2013 3
  4. 4. L’entreprise familiale, prédominante dans le monde! Même aux Etats-Unis: •Environ 80% des entreprises •1/3 des 500 plus grosses entreprises cotées (S&P 500) (Source: Anderson & Reeb 2003) Dans tous les pays d’Europe… Et dans les autres régions… 4 © Christine.blondel@insead.edu
  5. 5. Des entreprises cotées ou non cotées, où une personne / famille détient le plus gros bloc d’actions – et a une influence déterminante Définition européenne : Une personne ou sa famille détient plus de 50% des droits de vote (société non cotée) ou plus de 25% (société cotée); + Au moins un membre de la famille est formellement impliqué dans la gouvernance de l’entreprise. Cette influence familiale crée une différence: « Familiness » « Capital familial » « Capital socio-émotionnel » 5 © Christine.blondel@insead.edu
  6. 6. L’influence familiale a un impact sur la performance Vision à long terme et horizon de temps générationnel Engagement des membres de la famille Investissements R&D, Capital « patient » Gestion de « son propre argent » et souhait de garder le contrôle Autofinancement; dividendes mesurés; « frugalité »* Ancrage dans une communauté humaine Moins de licenciements: « contrat social » Relations avec les « parties prenantes »: fournisseurs, clients… (Source: Christine Blondel, 2012) *(Source: Bloch et al, 2012) 6 6
  7. 7. Un modèle: l’entreprise familiale allemande (le “Mittlestand”) 95% des PME allemandes sont familiales Qualité et spécialisation = leaders mondiaux 3,25% du Chiffre d’affaires en R&D (reco de Bruxelles: 2%) 1307 PME allemandes leaders mondiaux de leur activité (France: 75) Respect des collaborateurs et des “parties prenantes” 1,5 millions d’apprentis (0,6 million en France) Vue à long terme Autofinancement, réinvestissement Décentralisation, banques locales Structures de détention actionnariale (ex. Fondations) “Propriété oblige” (source: Isabelle Bourgeois, 2011)
  8. 8. “Les Champions cachés”: un exemple © Christine.blondel@insead.edu
  9. 9. Un meilleur retour et des résultats plus réguliers 9 © Christine.blondel@insead.edu
  10. 10. 10 Horizon de temps générationnel… L’hôtel Hoshi fondé en 717 (Japon) © Christine.blondel@insead.edu
  11. 11. En France…. 11 Source: Etude BPI, 2016 © Christine.blondel@insead.edu
  12. 12. 12 L’entreprise familiale, un « long fleuve tranquille »? Des défis, en particulier: •Famille et argent, famille et pouvoir •Transmission © Christine.blondel@insead.edu
  13. 13. II. L’Entreprise familiale: Prévoir sa transmission 13 Pérennité des entreprises familiales Prévoir sa transmission L’apport de la gouvernance Conclusion © Christine.blondel@insead.edu
  14. 14. Prévoir sa transmission: deux questions-clés 14 “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” “Puis-je vivre sans l’entreprise?” “Puis-je vivre sans l’entreprise?” © Christine.blondel@insead.edu
  15. 15. Transmettre, une multiplicité de capitaux! Une entreprise, c’est: •Un capital financier •Un capital humain •Un capital social (relations avec toutes les parties prenantes) •Un capital émotionnel •Un capital symbolique (réputation) 15 “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” © Christine.blondel@insead.edu
  16. 16. Transmission: points d’attention •Variété des tranches d’âge dans l’entreprise •Aptitude des cadres à prendre des décisions •Transmission du capital social, émotionnel et symbolique •Mise en place d’un conseil d’administration (ou conseil d’avis), garant de pérennité = “dé- personnalise” •Attention aux contraintes fiscales pouvant mettre l’entreprise en péril 16 “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” © Christine.blondel@insead.edu
  17. 17. Pas de transmission sans nouveau projet •Mon identité? •Ma sécurité financière? •Ma sécurité affective? Mon nouveau projet? 17 “Puis-je vivre sans l’entreprise?” “Puis-je vivre sans l’entreprise?” © Christine.blondel@insead.edu
  18. 18. Transmission: prévoir? •Transmission non planifiée? •Transmission planifiée en “vase clos” avec les conseillers? •Transmission planifiée et discutée? 18 “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” “L’entreprise peut-elle vivre sans moi?” “Puis-je vivre sans l’entreprise?” “Puis-je vivre sans l’entreprise?” © Christine.blondel@insead.edu
  19. 19. Le choix de la transmission intra-familiale? 19 © Christine.blondel@insead.edu
  20. 20. « Un jour, mon fils, tout sera à toi… à condition que mon père me le transmette » Source: Danco/Jonovic: Someday it’ll all Be.. who’s? Défi: avoir envie de transmettre… 20 © Christine.blondel@insead.edu
  21. 21. Défi: être prêt à recevoir… Source: « Who, me? » Denise Kenyon-Rouvinez, Gabs © Lombard Odier & Cie -Allons les enfants, laissons le destin décider qui va reprendre -Si j’avais su, je ne me serais pas fatiguée à obtenir 3 MBAs 21 © Christine.blondel@insead.edu
  22. 22. Qui a dit que ton frère était le choix logique comme successeur? Source: Danco/Jonovic - Someday It'll All Be... Who's? Défi: un processus accepté par tous… 22 © Christine.blondel@insead.edu
  23. 23. La transmission familiale 23 Un processus long et émaillé de questions Chercher à comprendre les aspirations de chacun et dialoguer 23 © Christine.blondel@insead.edu
  24. 24. III. L’apport de LA gouvernance 24 Pérennité des entreprises familiales Prévoir sa transmission L’apport de la gouvernance Conclusion © Christine.blondel@insead.edu
  25. 25. Fondateur Partenariat de frères et sœurs Consortium de cousins © Christine Blondel, adapté de Lansberg et al. 25 Le besoin de gouvernance évolue avec les générations © Christine.blondel@insead.edu
  26. 26. Dès la création, l’intérêt d’une gouvernance simple 26 Le conseil d’administration: “Miroir” pour le fondateur / la fondatrice Points de vue extérieurs Expériences complémentaires Support au choix du prochain dirigeant “Dé-personnalise” l’entreprise, la préparant à une transmission Les réunions familiales: Connaissance de l’entreprise et des enjeux Ecoute des membres de la famille © Christine.blondel@insead.edu
  27. 27. Fondateur Partenariat de frères et sœurs Consortium de cousins © Christine.blondel@insead.edu, adapté de Lansberg et al. 27 La gouvernance continuera à se construire Réunions d’actionnaires Pactes d’actionnaires Charte familiale Conseil de famille…
  28. 28. IV. CONCLUSION 28 Pérennité des entreprises familiales Prévoir sa transmission L’apport de la gouvernance Conclusion © Christine.blondel@insead.edu
  29. 29. A chaque génération sa « construction » SOCLE: Histoire, Famille, Valeurs… DES PILIERS: Talents, Engagement, « Passions » Rêve VISION partagée PROJET ARCHITECTURE Gouvernance CIMENT Confiance, Communication, « Fair Process » 29 © Christine.blondel@insead.edu
  30. 30. A chaque génération sa construction… © Christine.blondel@insead.edu 30

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