JP│KOM News-Service 5/11

1. Neue UnitJP|KOM HealthcareNews-Service 5|11November 2011Neue UnitJP|KOM HealthcareNeue Regeln verändern den Pharma-Markt. Komplexe Stakeholder-Kon-stellationen erfordern strategischeKommunikation. Interview zur neuenJP|KOM Unit.Fallstudie:Change bei MSDNeue Strategie, neue Strukturen, neueAufgabenfelder. Das Veränderungstempoin der Pharmaindustrie nimmt zu. Kom-munikation macht Change möglich.Kommunikationfür Market AccessDer Marktzugang rückt in den Fokus.Wie kann Kommunikation den MarketAccess unterstützen? Wie lassen sichKooperationspartner für Versorgungs-projekte gewinnen?

2. JP|KOM erweitert sein Angebot und gründetden Bereich JP|KOM Healthcare. Dafür habenwir in Berlin eine Niederlassung am PotsdamerPlatz eröffnet. Doch braucht es tatsächlicheine weitere Agentur im Gesundheitsbereich?Ja, wir sind überzeugt, dass die Gesundheits-kommunikation in Deutschland ein neuesAngebot braucht. Die Herausforderungenim Gesundheitsmarkt und im regulatori-schen Umfeld haben sich verändert. DieStakeholder-Konstellationen sind komplexergeworden. Neue Produkte in den Markt zubringen und die relevanten Themen zu beset-zen ist so anspruchsvoll wie nie zuvor.Um diese Herausforderungen zu meistern,brauchen Unternehmen im Healthcare-Be-reich integrierte Kommunikation. Kommu-nikation, die strategische Kompetenz mitfachlichem Know-how verbindet. Das ist dergenetische Code von JP|KOM – jetzt steht erauch Healthcare-Unternehmen zur Verfügung.Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideoJP | KOM Healthcare: Für wen und wozu?Legende:News-ServiceNovember 20115|11 2Jörg Pfannenberg,Geschäftsführender GesellschafterHubert Kümper,Stellvertretender GeschäftsführerNeue Unit JP|KOM Healthcare 3Jörg Pfannenberg und Hubert Kümperim InterviewNeue Herausforderungen, neue Chancen! 6Kommunikation für den Market AccessBetroffene werden zu Akteuren 9Zusammenschluss und Neustrukturierung:Fallstudie Change in PharmaunternehmenStrategisches Issue Management 13Wie Pharmaunternehmen kritische Themenfrühzeitig erkennen und aktiv managen könnenPublic-Affairs-Etikette 17Vier Dos und vier Don’ts auf dem Berliner ParkettIn der Presse 18Artikel über JP|KOM Healthcare

3. Am 3. Oktober 2011 ist die neueUnit JP|KOM Healthcare an denStartgegangen,inBerlinwurdedasdritte Büro von JP|KOM eröffnet.Der Leiter von JP|KOM Healthcareund Leiter des Berliner Büros, Hu-bert Kümper, und JP|KOM InhaberJörg Pfannenberg erklären, warum sich Healthcare-Unterneh-men das neue Angebot genaueranschauen sollten.News-Service: Herr Pfannenberg, es gibt be-reits gute Agenturen für Gesundheitskommu-nikation. Braucht es da noch einen weiterenAnbieter?Pfannenberg: Uns ist klar, dass hier niemandauf uns gewartet hat. Dennoch sind wir über-zeugt, dass die Healthcare-Kommunikationin Deutschland ein neues Angebot braucht.Denn durch die Veränderungen der gesetz-lichen Rahmenbedingungen und entspre-chend der Märkte haben sich die Anforderun-gen stark verändert: Früher ging es nach derZulassung überwiegend um Kommunikationmit den Ärzten und Apothekern, zunehmendauch mit dem sogenannten mündigen Pati-enten. Das reicht heute nicht mehr aus. Diekomplexen Stakeholderkonstellationen mitvielfältigen Interessengruppen wie Kosten-trägern, Verbänden, Wissenschaftlern, Politi-kern und politischen Entscheidungsvorberei-tern, aber auch Patientengruppen und nichtNeue UnitJP|KOM HealthcareVeränderte Rahmenbedingungen erfordernintegrierte KommunikationJörg Pfannenberg mit demneuen Leiter von JP|KOMHealthcare, Hubert Kümper:Verbindung von strategischerund Healthcare-Kompetenz.News-ServiceNovember 20115|11 3

4. News-Service: Was meinen Sie mit MarketAccess? Was sind die Leistungen von JP|KOMHealthcare in diesem Bereich?Kümper: Seit Inkrafttreten des AMNOG istMarket Access zum zentralen Aktionsfeldvon Healthcare-Unternehmen geworden.Um den Markteintritt zu schaffen, müsseninnovative Arzneimittel einen Zusatznutzennachweisen, die Preise werden mit demGKV-Spitzenverband ausgehandelt. Das stelltdie Pharmaunternehmen vor neue Herausfor-derungen: Wie können die neuen Zielgrup-pen angesprochen und überzeugt werden?Wie behält man den Überblick über die neuenInformationskanäle? Wie nutzt man gemein-sam mit Kostenträgern und Kliniken dieChancen von Mehrwert- und Versorgungsver-trägen, wie sie das neue Versorgungsstruktur-gesetz bietet? Wir unterstützen den Markt-zugang von Healthcare-Unternehmen mitstrategischer Kommunikation, zum Beispieldurch die kommunikative Vorbereitung vonKooperationsprojekten zwischen Unterneh-men, Krankenkassen und Kliniken, oder auchdurch die externe Begleitkommunikation.News-Service: Was sind die Schwerpunkteim Bereich Public Affairs für Healthcare?Kümper: Die Regulierungsdichte im Gesund-heitsmarkt nimmt zu, damit rücken neue po-litische Entscheider ins Zentrum der Kommu-nikation. Die rechtzeitige Information undBewertung aktueller Entwicklungen wirdzum Wettbewerbsvorteil. Von Kommunika-tionsverantwortlichen in Pharmaunterneh-men wird heute erwartet, dass sie quasi überzuletzt den Leistungsträgern, stellen ganzneue Anforderungen an Kommunikation.News-Service: Wie können sich Pharmaunternehmen und andere Anbieter im Ge-sundheitswesen darauf einstellen?Pfannenberg: Healthcare-Unternehmen brau-chen jetzt strategische Konzepte und Supportfür integrierte Kommunikation, die alleStakeholdergruppen einbezieht. Um das zuleisten, müssen sie sich im Kommunikati-onsmanagement mit modernen Instrumen-ten neu aufstellen: in der Analyse, im IssueManagement, in der Steuerung und im Mo-nitoring der Aktivitäten. Monoagenturen fürPublic Affairs, wie sie in Berlin zu finden sind,oder auch Agenturen für Fachpressearbeitkönnen das nicht leisten.News-Service: JP|KOM kann das besser?Kümper: Wir glauben schon! JP|KOMHealthcare verbindet die Kompetenz vonJP|KOM für strategische Kommunikation mitder langjährigen Healthcare Erfahrung und denKontaktnetzwerken von mir und – für den Med-Tec-Bereich – Bert Wichmann. Das ist auch derGrund, weshalb wir uns zusammengetan haben.News-Service: Wo genau liegen die Schwer-punkte?Kümper: JP|KOM Healthcare ist auf die neu-en Anforderungsbereiche für Healthcare-Un-ternehmen fokussiert: Market Access, PublicAffairs und Change-Kommunikation. Das sinddie Bereiche, die von den regulativen Verände-rungen am stärksten betroffen sind.„Veränderungstempo inHealthcare-Unternehmennimmt zu“„Direkte Zugänge zurelevanten Informationenim Gesundheitsmarkt“„Information, Analyse,Strategie und Implementierungaus einer Hand“„Strategische Kommunikationunterstützt Marktzugang“News-ServiceNovember 20115|11 4

5. auf die Reise und sichert ihr Commitment.Als Pionier der integrierten Change-Kommu-nikation unterstützt JP|KOM Unternehmenin der strategischen Veränderung – damit sieden Herausforderungen mit neuen Struktu-ren und Prozessen begegnen können.News-Service: Was bringen Sie mit, umIhre Kunden in diesen Bereichen zu unter-stützen, wie arbeitet JP|KOM Healthcare?Kümper: Ich selbst und meine MitarbeiterinNina Jungcurt sind seit Jahren im Gesund-heitsmarkt unterwegs und verfügen daherüber umfangreiches Wissen und vor allemein großes Netzwerk in diesem Bereich – beiUnternehmen und Kostenträgern, bei Ent-scheidungsvorbereitern und Kliniken, beiVerbänden und in der Politik. Wir bieten un-seren Kunden direkte Zugänge zu den rele-vanten Informationen im Gesundheitsmarkt.Dies geschieht nicht zuletzt über einen Ad-visorpool, mit dem ich seit Jahren zusam-menarbeite. Bei JP|KOM greifen wir darüberhinaus auf kompetente Fachkommunikationund vor allem auf jahrelang bewährte strate-gische Kompetenz und Instrumente zurück.News-Service: Nochmal in aller Kürze:Warum sollte ein Healthcare-UnternehmenJP|KOM als Partner wählen?Pfannenberg: JP|KOM Healthcare decktden gesamten Prozess der strategischenHealthcare-Kommunikation ab. Informatio-nen, Analyse, Strategie und Support für dieImplementierung kommen aus einer Hand.Healthcare-Unternehmen, die ihre Repu-tation aktiv steuern und in der Arena deröffentlichen Meinungsbildung gewinnenwollen, brauchen integrierte Kommunikati-on. JP|KOM und JP|KOM Healthcare denkenund handeln integriert. Wir stehen für Kom-munikation, die wirkt.Nacht ihr Kontaktnetzwerk verdoppeln undLösungen für die neuen Informationswegeparat haben. Wir wollen die Public-Affairs-und Kommunikationsverantwortlichen mitunseren Leistungen dabei entlasten – indemwir zum Beispiel aktuelle Themen für siemonitoren und strategische Empfehlungenzur Kommunikation daraus ableiten, oderals Sparringspartner für die Entwicklung derpolitischen Kommunikationsstrategie.News-Service: Was bedeuten die neuen Rah-menbedingungen für die Unternehmenskom-munikation von Healthcare-Unternehmen?Pfannenberg: Klar ist, dass neue Rahmen-bedingungen neue Strukturen und Prozesseerfordern – in den Unternehmen selbst undin den Beziehungen zu ihren Stakeholdern.Ein paar CSR-Aktivitäten genügen nunnicht mehr. Gerade im Gesundheitsbereichnimmt das Veränderungstempo weiter zu:Unternehmenskommunikation, Marketing,Market Access und Public Affairs rückenzusammen, Projektarbeit und Netzwerkenlauten die Gebote der Stunde. Solche Ver-änderungen gehen nicht ohne Kommunikation. Veränderungskommunikation nimmtalle internen und externen Stakeholder mitNews-ServiceNovember 20115|11 5Bewerten/KommentierenMarket Access Portfolioanalyse Strategische Projektentwicklung Matching Partner Research und Analyse Kontaktmanagement Profiling/Briefing Media Relations Aufbau Netzwerk Political Relations Management Analyse/Zielsetzungen Strategie Workshops Sparring/Beratung Positionierung/Botschaften Agenda Management Akteursanalyse Issue Monitoring/Frühwarnsystem Political Media Relations Kontaktmanagement Politische EventsPublic Affairs Strategie»» Analyse/Zielsetzungen»» Beratung»» Konzeption Implementierung»» Media Relations»» Kongress/Messe/Event Monitoring»» Medienresonanzanalyse»» Input-Output-AnalyseUnternehmenskommunikation

6. Seit Inkrafttreten des AMNOGbefindet sich der Market Accessvon Pharmaunternehmen in einerTransformationsphase, die Market-Access-Teams werden stark ausge-baut. Musste früher nach der Zulas-sung nur ein überschaubarer Kreisvon Ansprechpartnern – insbeson-dere Ärzte und Apotheker – vomNutzen des neuen Medikamentsüberzeugt werden, so müssen Phar-mahersteller heute auch Stakeholderwie Krankenkassen, Kliniken undandere Kostenträger mit ins Bootholen. Das AMNOG hat neue Wegeder Kooperation eröffnet: Ein Bei-spiel sind Mehrwertverträge mitKrankenkassen – Versorgungsver-träge, die der Kasse zusätzliche An-reize bieten, beispielsweise Patien-tencompliance-Programme – oderauch die Zusammenarbeit mit Kli-niken. Bei der Anbahnung, Durch-führung und Verwertung solcherKooperationen ist Kommunikationdie treibende Kraft. Neun kommu-nikative Schritte sichern den Erfolgbeim Marktzugang.Neue Herausforderungen, neue Chancen!Kommunikation für den Market Accessvon Hubert KümperNews-ServiceNovember 20115|11 6

7. 3. Die richtigen Partner auswählenVor der Ansprache möglicher Partner steht die sorgfältigeRecherche: Welche Kontakte bestehen wohin? Wie sinddie Kliniken oder Kostenträger aufgestellt? Was haben diebetreffenden Akteure für einen Hintergrund? Wo ist eineKontaktaufnahme aussichtsreich? Und natürlich: Mit wemwürde man gern kooperieren, hat aber keinen eigenen Zu-gang? Auf der Basis dieses Matchings und der Workshop-Ergebnisse werden erste Sondierungsgespräche mit potenziellen Partnern geführt. Ist die Stim-mung grundsätzlich positiv, geht es in die nächste Runde.4. Gesprächsleitfaden und TrainingEntscheider haben wenig Zeit. Der Leitfaden für dieKontaktaufnahme und den Gesprächstermin mit einemmöglichen Partner basiert auf den Rechercheergebnis-sen und Sondierungsgesprächen. Ein Kommunikations-training kann dafür sorgen, die „Dos and Don’ts“ desbetreffenden Gesprächspartners zu beachten und denrichtigen Ton zu treffen.1. Strategische Basis schaffenIn einem internen Workshop, an dem möglichst alle insProjekt eingebundenen Abteilungen teilnehmen, geht esum die Frage: In welchen Indikationen kann das Unter-nehmen Mehrwerte für Kliniken und/oder Kostenträgergenerieren? Worin bestehen diese Mehrwerte genau? Wiemuss die Kommunikationsstrategie aussehen, um mögli-che Partner sowie weitere interne und externe Stakeholdervon diesem Mehrwert zu überzeugen?2. Vorteilsargumentation schärfenNach dem Workshop wird das Angebot gemeinsam mit denFachabteilungen spezifiziert. Dabei fokussiert sich das Unter-nehmen am besten darauf, was es – neben der klassischenArzneimittelversorgung – gut kann: zum Beispiel Unter-stützung von Kliniken in der Diagnostik, gemeinsame Soft-warelösungen, Know-how-Transfer im Finanzmanagementoder auch Public Affairs. Um die Angebote den möglichenPartnern vorzustellen, werden Projektskizzen erstellt. Dabei sollten die Projekte aus kommunikativerSicht so offen wie möglich formuliert sein – und doch den Weg zu einer Win-win-Konstellationaufzeigen. So lassen sich mögliche Partner am ehesten für ein Projekt begeistern.News-ServiceNovember 20115|11 7

8. 5. Den Dialog zum Projekt organisierenWenn die Bereitschaft zur Zusammenarbeit geklärt ist,kommt es darauf an, dass beide Seiten – also zum BeispielPharmahersteller und Klinikunternehmen – ihre Ideen undVorstellungen einbringen können. Der Dialog muss alleBeteiligten des Partners, wie zum Beispiel die IT und dasVersorgungsmanagement, einbeziehen. Selbstverständlichkommt es dabei auf die Chemie zwischen den Akteurenan. Um den kontinuierlichen Informationsfluss und den Dialog zwischen den Projektpartnern zusichern, braucht es einen versierten Moderator. Er dokumentiert den Planungsprozess, er entwirftden Projektplan, vor allem aber ist er der kommunikative Mittler zwischen den Welten. Seine Doku-mentation schafft auch Grundlagen für die Vertragsgestaltung und stellt einen Fundus für spätereKommunikationsmaßnahmen dar.6. Vertragsgestaltung vorbereitenZu Recht wird bei Kooperationsprojekten viel Zeit aufdie Ausgestaltung der Verträge verwendet. Aber auchhier gilt: Ein guter Abgleich der Erwartungshaltungenund nicht zuletzt die gute Dokumentation der bereitserarbeiteten Formulierungen ebnen den Weg zu trag-fähigen Vereinbarungen.7. Kommunikation für die erfolgreiche ImplementierungDie Lebenswelten von Pharmaindustrie, Klinik und Kas-sen unterscheiden sich stark. Deshalb kann es eine guteLösung sein, wenn die Kommunikationsagentur alsProjektbüro auch nach dem Start des Projekts an Bordbleibt: damit die Informationen besser fließen, Problemeschnell und unkompliziert aus dem Weg geräumt wer-den können. Dies geschieht in regelmäßigen Jours fixesund Telefonkonferenzen – sie werden gemeinsam mitden Meilensteinen des Vorhabens im Projektplan festgehalten.8. Komplexe Stakeholder-Konstellationen managenWer mit innovativen Kooperationen im Markt auftritt,muss mit verstärkter Aufmerksamkeit seitens der Stake-holder – Medien, Patientengruppen, Ärzten, politischenEntscheidern etc. – rechnen. Um hier das Heft in derHand zu behalten und eine positive Resonanz für dasProjekt zu sichern, müssen die Vertragspartner frühzeitigeine gemeinsame Kommunikationsstrategie entwickeln.Die Zuständigkeiten und Zeitpläne für die Information der einzelnen Stakeholdergruppenmüssen geklärt sein. Jede Stakeholdergruppe erhält ein auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenesInformationspaket. Die Vereinbarung verbindlicher Freigabewege sorgt für Effizienz.9. Erfolge kommunizierenDie Fach- und Publikumsmedienarbeit ist Teil der in-tegrierten Kommunikation. Transparente Kommunikation stärkt die Reputation beider Vertragspartner – undbeugt Krisen vor. Basismedien der Fach- und Publi-kumsmedien sind die Pressemappe und die Micrositezum Projekt. Zum Start der Zusammenarbeit kann einegemeinsame Pressekonferenz der Projektpartner dieAufmerksamkeit erhöhen.Hubert Kümper ist Stellvertretender Geschäftsführer bei JP|KOM Healthcareund Leiter des Berliner Büros. Der studierte Biologe und Medienwissenschaftler hatmehr als fünfzehn Jahre Erfahrung in der Kommunikation von komplexen Themenim Gesundheitswesen, er betreut seit vielen Jahren namhafte Medizintechnik- undPharmaunternehmen sowie Verbände im Gesundheitsmarkt.News-ServiceNovember 20115|11 8Hubert KümperBewerten/Kommentieren

9. Der Pharmamarkt ist in Bewe-gung. Der internationale Zusam-menschluss der amerikanischenMerck mit Schering-Plough warnach Pfizer/Wyeth die größte Phar-ma-Übernahme in 2009. Auch inDeutschland formierte sich mit MSDeiner der marktführenden Anbieter.Vor dem Tag 1 des neuen Unterneh-mens in Deutschland standen aller-dings harte Restrukturierungsmaß-nahmen. Wie konnte der Start desneuen, gemeinsamen Unterneh-mens zum 1. Oktober 2010 trotz-dem gelingen und den Mitarbeiterneine zukunftsorientierte Perspektivegegeben werden? Indem sie selbstaktiv daran beteiligt wurden.Durch die Fusion von Merck und Schering-Plough entstand im November 2009 der welt-weit zweitgrößte Hersteller von Arzneimittelnund Impfstoffen. Zum 1. Oktober 2010 wur-den die Geschäftsaktivitäten der deutschenTöchter MSD und Essex Pharma unter demNamen MSD zusammengeführt, zum viert-größten Pharmaunternehmen in Deutschlandmit rund 1,1 Milliarden Euro Jahresumsatz.Das gemeinsame Produktportfolio in wichti-gen Indikationen wie Herz-Kreislauf, Infekti-onskrankheiten und Onkologie, erfolgreicheNeueinführungen und eine gut gefüllte Ent-wicklungspipeline bieten beste Voraussetzun-gen für weiteres Wachstum.Betroffene werden zu AkteurenZusammenschluss und Neustrukturierung: Change in PharmaunternehmenNews-ServiceNovember 20115|11 9

10. Unternehmens – das zentrale Tool für diedramaturgische Planung der Kommunikationim Gleichklang mit dem organisatorischenWandel.Change Driver. Während des gesamtenProzesses übernehmen Change Driver ausallen Hierarchiestufen die Vermittlung zwi-schen der Geschäftsleitung und den Teams.Die Geschäftsleitung informiert die ChangeDriver stets vorab, damit sie für ihre Rolle alsMultiplikatoren und Übersetzer gerüstet sind.Gleichzeitig spielen die Change Driver dieStimmungen und Meinungen von den Kolle-gen an das Führungsteam zurück.Schrittweise Einstimmung. Nach Ab-schluss der Personalmaßnahmen wird fürden Tag 1 der neuen MSD in einer mehrstu-figen Dramaturgie eine positive Spannungaufgebaut:Im Juli ernennt Geschäftsführer HanspeterQuodt sein neues Führungsteam. Er sen-det Videobotschaften an alle Mitarbeiterund steht auf MitarbeiterversammlungenRede und Antwort. Dabei rücken die neuenMarktanforderungen und die neue Strategiezunehmend in den Mittelpunkt. Der Tag 1wird angekündigt, nach und nach wird dasProgramm für diesen Tag enthüllt.Der härter werdende Wettbewerb imPharmamarkt und die Sparmaßnahmen derPolitik erforderten allerdings vor dem Zusam-menschluss eine umfangreiche Reorganisation: Der Außendienst von Essex Pharma fürniedergelassene Ärzte wurde geschlossen.330 Mitarbeiter mussten das Unternehmenverlassen. Dieser Prozess dauerte unter ande-rem durch die Verhandlungen für sozialver-trägliche Lösungen bis in den Sommer 2010– mit Ungewissheiten und Irritationen in bei-den Unternehmen.Angesichts des hohen Veränderungstemposim Pharmamarkt musste es dennoch dasZiel sein, die neue MSD am 1. Oktober miteiner zukunftsweisenden Botschaft zu star-ten. Die neuen Teams sollten schnell zu-sammenwachsen, mit hohem Commitmentjedes einzelnen Mitarbeiters für die gemein-samen Zielsetzungen und die neue kunden-orientierte Strategie.Strategie: Transparente Road-map – mehrstufige Dramaturgiedes WandelsIn einer kontinuierlich fortgeschriebenenRoadmap erfolgt das Botschaften- und The-menmanagement für alle Stakeholder desEinmal monatlich findet nun der „MSD Treff“ statt – ein neues Veranstaltungsformat mit Informationen undanschließender Diskussion an Infoständen zu einem Schwerpunktthema.Relaunch des Intranets zum Tag 1.News-ServiceNovember 20115|11 10

11. Neue Medienlandschaft. Bereits vor demZusammenschluss Anfang September star-tet der neue gemeinsame Newsletter „Wirbei MSD“, ebenso wird das Intranet zumTag 1 relauncht. Einmal monatlich findetnun der „MSD Treff“ statt – ein neues Ver-anstaltungsformat mit Input und Diskussionzu einem Schwerpunktthema.Leadership-Konferenz macht Führungs-aufgabe klar. Bei der ersten gemeinsamenFührungskräftetagung am 29. September,unmittelbar vor dem Tag 1, steht das ThemaUnternehmenskultur im Vordergrund. PerVideo werden Mitarbeiterstatements zuge-spielt. In gemischten Workshops lernen sichdie Führungskräfte kennen. Sie beschäfti-gen sich mit der Frage: Was müssen wir tun,um eine gemeinsame Kultur zu fördern?Außerdem wurden die Organisationsent-wicklung, Leadership Behaviors und Toolszur Teamentwicklung thematisiert – auch ingemischten Lernzirkeln.Oktoberfest für alle Mitarbeiter inMünchen. Alle Innendienst-Mitarbeiterwerden am 30. September auf einem Ok-toberfest in einem bayerischen Festzelt amUnternehmenssitz in Haar bei Münchenerstmals zusammengeführt. Sie erhalten einBegrüßungspräsent mit der Erstausstattungan Büromaterialien für die neue Firma. Nachder Ansprache durch den GeschäftsführerHanspeter Quodt überzeugt der Extrem-Bergsteiger Thomas Huber die Mitarbeiterdavon, was ein Team erreichen kann, wennes mit Leidenschaft bereit ist, neue Wege zugehen. Nach ersten Meetings der neu for-mierten Teams geht der Tag in ein buntesTreiben über, mit Fotoshootings für die inter-ne Plakatkampagne, Ständen zur Geschichtebeider Unternehmen, ihren Produkten undsozialen Projekten. Bei Sport undSpiel wirddie Bildwelt der folgenden Kampagne vor-bereitet. Abends sticht der Geschäftsführerdas erste Bierfass an und die Mitarbeiter fei-ern zünftig – in typisch bayerischer Tracht:mit Dirndl und in Lederhosen.Umdekoration und Trennung von Relikten.Nach einem Weißwurst-Frühstück am offi-ziellen Tag 1, dem 1. Oktober 2010, deko-rieren gemischte Teams die beiden Haupt-sitze der nun vereinten Unternehmen um:In einem hoch-symbolischen Akt tauschensie Türschilder und Bilder und gestaltenden Empfangsraum im neuen CorporateDesign. Dabei hängen Sie auch erste Pos-ter der Plakatkampagne auf. Entsprechenddem zentralen Wert „Soziale Verantwor-tung“ werden die Relikte der beiden Unter-nehmensvergangenheiten versteigert. DieGeschäftsleitung verdoppelt den Erlös, sodass 6.000 Euro an das Kinderheim Putz-brunn und die Begegnungsstätte Langgaugespendet werden.Extrem-Bergsteiger Thomas Huber motiviert die Mitarbeiter, Neues zu wagen.Oktoberfest für alle Mitarbeiter in München zum Start des neuen Unternehmens.Die neue MSD wird auch optisch Wirklichkeit: Gemischte Teams dekorieren die beiden Unternehmenssitze um,die „Relikte der Vergangenheit“ werden für einen guten Zweck versteigert.News-ServiceNovember 20115|11 11

12. Erste Strategie-Klausur. Auf seiner ge-meinsamen Klausurtagung vom 19. bis 21.Oktober legt das neue Leadership-Team fünfZiele fest, die das neue Unternehmen in dennächsten fünf Jahren erreichen will. Alle Mee-tings bei MSD müssen nun auf diese fünf Zieleeinzahlen – dazu wird eine neue verbindlicheMeetingstruktur definiert und verkündet.Ergebnisse: Start des neuen Un-ternehmens geglücktDie Stimmung im Haus ist zuversichtlich undoptimistisch – trotz der Neustrukturierungund des zunehmend komplexen Marktum-felds. Die Mitarbeiter haben Kundenorientie-rung als Schlüssel für den Erfolg der neuenMSD erkannt und zeigen hohes Commitment,daran mitzuwirken. Bereits die Bilder vomTag 1 sprechen eine deutliche Sprache. Auchdie Change Driver bekommen sehr positivesFeedback zum Start der neuen MSD. Die Er-gebnisse einer Mitarbeiterbefragung bestäti-gen Anfang 2011 diesen Eindruck.Veranstaltungen in der Vertriebsorgani-sation. Der Außendienst erhält Information-Packages und Sonderbudgets für regionaleVeranstaltungen. So werden auch die Mitar-beiter in der Fläche umfassend und zeitnahinformiert und können den Tag 1 ebenfallsgebührend feiern.Posterkampagne mit Sport- und Mitarbei-termotiven „Wir bei MSD“. Mit dem Tag 1startet die Plakatkampagne „Wir bei MSD“.Sie stellt die zentralen Werte des Unterneh-mens und den Teamgedanken in den Mittel-punkt, mit Claims wie „Wir scheuen keineHerausforderung“, „Wir sind mit Leidenschaftunterwegs“, „Wir tragen gemeinsam Verant-wortung“ und „Wir engagieren uns“.Broschüre „Wir sind die neue MSD“. AlleMitarbeiter erhalten Mitte Oktober eine Bro-schüre mit den wichtigsten Informationen zurneuen MSD und einer Foto-CD zum Tag 1.Kollegen-Duo. Über Steckbriefe im Intranetbilden sich Duos mit Mitarbeitern aus beidenUnternehmensteilen. Gemeinsam erkundendie Tandems die neue MSD, tauschen Erfah-rungen und Informationen aus – und erleich-tern sich so das Zurechtfinden in der neuenArbeitsumgebung.Die Broschüre „Wir sind die neue MSD“ mit Foto-CD vom Tag 1 hält die Erinnerung an den Start des neuenUnternehmens für alle Mitarbeiter fest.„Wir bei MSD“: Die Posterkampagne mit Sport- und Mitarbeitermotiven stärkt das Gemeinschaftsgefühl undfokussiert auf die Ziele des neuen Unternehmens.News-ServiceNovember 20115|11 12Bewerten/KommentierenJörg Pfannenberg

13. Issues sind Themen von öffentlichemInteresse, die Konfliktpotenzialaufweisen. Pharmaunternehmensehen sich derzeit mit vielen sol-cher Issues konfrontiert – esdrohen strategische Rückschläge,Ertragsrückgänge und/oder stren-gere Regulierung. Doch nicht ausjedem Issue wird eine Krise. Undselbst kritische Situationen lassensich gut oder weniger gut mana-gen. Die JP|KOM Toolbox „IssueManagement“ enthält Instrumentefür das Monitoring, die Analyseund die aktive Steuerung von kri-tischen Themen.„If you don’t manage issues, issues will mana-ge you“ (Robert L. Heath): Meinungen sindTatsachen, sie haben unmittelbare Wirkungenauf das Geschäft. Kommunikatoren, Public-Affairs-Spezialisten und Market-Access-Ab-teilungen in Healthcare-Unternehmen sehensich derzeit mit immer mehr (potenziell) kriti-schen Issues und neuen Meinungsbildungs-/Entscheidungsprozessen konfrontiert: Von„Scheininnovationen“ bis zur „Kosten-Nut-zen-Bewertung“, von „Kostensenkungenim Gesundheitswesen“ bis zu neuen Hürdenbeim Marktzugang.Doch wie erkennen Unternehmensexpertenfrühzeitig, welches Thema öffentlicheBedeutung erlangt – Risiken oder auchStrategisches Issue ManagementWie Pharmaunternehmen kritische Themen frühzeitig erkennenund aktiv managen könnenvon Jörg Pfannenberg und Oliver ChaudhuriNews-ServiceNovember 20115|11 13

14. Chancen bietet? Wer sind die relevantenStakeholder, was sind ihre Erwartungen?Und wie lassen sich strategische Themenim Interesse des Unternehmens steuern?Das JP|KOM Issue Management integriertanerkannte Methoden zu einem effektivenProzess und Toolset.Der Issue-Lebenszyklus: WarumFrühwarnsysteme so wichtig sindAb einer bestimmten Emergenz – dann,wenn das Issue zum breiteren öffentlichenAnliegen wird – kann das Unternehmen dasIssue kaum noch beeinflussen. Immer mehrStakeholder, zum Beispiel NGOs und Exper-ten, treten in die öffentliche Arena ein – dieKrise bahnt sich an. Wenn dann noch Me-dien und Politiker dazukommen, ist es biszur Regulierung des Issues durch Politik undBehörden oft nicht mehr weit.Deshalb ist es so wichtig, dass Unterneh-men über ein leistungsfähiges Monitoring-und Frühwarnsystem Issues bereits in derLatenzphase identifizieren und sich mit denBetroffenen abgleichen bzw. wirksame Lö-sungen erarbeiten.Die öffentliche Arena: Kampfum Ressourcen im Meinungs-marktDas Arena-Modell von Renn (1998) inter-pretiert die öffentliche Meinungsbildung alsKampf um Ressourcen im Meinungsmarkt.Dabei wird zwischen Akteuren, regulieren-den Instanzen, Anspruchsgruppen, Mittlernund Zuschauern unterschieden. Allerdingskönnen auch Mittler und Zuschauer ihre Rol-le wechseln und beispielsweise als Akteurein die öffentliche Arena einmarschieren.Issue Management wird im Zuge des Arena-Modells als Strategie verstanden, Ressour-cen im Meinungsmarkt dazuzugewinnen,zum Beispiel durch die Identifikation undAktivierung von ressourcenreichen „Ver-bündeten“ oder auch durch Schwächungder Ressourcen der anderen Seite – durchKommunikationsmaßnahmen.Der Issue Management-Prozess:Schritt für Schritt und mit System1. Scanning und MonitoringIssue Screening und Monitoring in den Öf-fentlichkeiten des Unternehmens sind dieVoraussetzungen für effektives Issue Ma-nagement. Da sich Issues – vor allem in derLatenzphase – heutzutage vor allem onlineverbreiten, kommt dem Monitoring im Web1.0 und 2.0 als Frühwarnsystem aber auchin der laufenden Beobachtung von Issuesheute eine Schlüsselfunktion zu. Dafür ste-hen Suchmaschinen für User-GeneratedContent (Beiträge in Social Networks undBlogs, Videos, Bookmarks etc.) zur Verfü-gung, beispielsweise Social Mention undAddict-o-Matic.Das JP|KOM Issue Management-ModellDer Issue-Lebenszyklus (nach Ingenhoff/Röttger2006; Liebl 2000)Das Arena-Modell (nach Renn 1998)Dashboard von infonitor – Beispiel für einMonitoring- und AnalysetoolNews-ServiceNovember 20115|11 14

15. Romso zeigt die Berichterstattung zu ei-nem Issue themenzentriert und im Zeitver-lauf an, sodass sich auch Themenverflech-tungen im Zeitverlauf aufschlüsseln lassen.Boardreader ist eine spezielle Suchmaschi-ne für Foren und Threads, Tweetreach undTweetAnalyzer analysieren Reichweiten,Frequenzen und Follower im Kurznach-richtendienst Twitter – so können OpinionLeader identifiziert werden. Tools wie Net-vibes und Pageflakes, infonitor, Radian 6und Sysomos untersuchen und aggregie-ren verschiedenste Online-Präsenzen undbieten darüber hinaus umfangreiche Ana-lysemöglichkeiten; die Ergebnisse werdenübersichtlich in Boards und/oder Cockpitsdargestellt.2. AnalyseDie Analyse der öffentlichen Themenstruk-turen klärt, wie ein Issue mit eigenen Bot-schaften erfolgreich auf der öffentlichenAgenda platziert werden kann. Dafür müs-sen drei Faktoren zusammenkommen: Aus den Handlungen und Leistungen desUnternehmens ergeben sich die Themendes Unternehmens, die es in der Öffent-lichkeit platzieren will. Im wirtschaftlichen und gesellschaftlichenUmfeld entstehen und vergehen Interessender Zielgruppen – Relevanzen, die Aufnah-mebereitschaft oder Desinteresse erzeu-gen. Die gesellschaftlichen Trends resultierenin Issue Trends, wobei zwischen Themenin der Latenzphase und manifesten The-men sowie zwischen positiv und negativ„geladenen“ Issues unterschieden werdenkann. Auf der Basis der IST-Analyse erfolgt diePrognose über künftige Entwicklungen,das Issue Forecasting. Bekannteste Tech-niken sind hier die Szenario-Technik unddie Trendextrapolation. An der Schnittstelle zwischen den The-men des Unternehmens, den Interessender Zielgruppen und den übergreifendenIssues auf der öffentlichen Agenda er-geben sich die Messaging Slots für dieKommunikation des Unternehmens: dieZeit- und Inhaltspunkte für die Platzierungeiner Botschaft.3. Messaging-StrategieJe nach der Phase, in der sich das Issue imThemenzyklus befindet (Latenz, Emergenz,Aufschwung, Reife, Abschwung), hat dasUnternehmen unterschiedliche Handlungs-optionen, um seine Themen und Botschaf-ten zu platzieren: Agenda Setting. Das Unternehmen setztselbst Themen und gibt die Deutung mög-lichst vor. Agenda Surfing. Das Unternehmen greiftvorhandene (aktuelle) Themen aktiv aufund spielt der Öffentlichkeit zu diesemThema gezielt Informationen zu. Agenda Cutting. Das Unternehmen ver-sucht, negative Themen durch Missach-tung, Leugnung oder Bagatellisierungvon der öffentlichen Wahrnehmung abzu-schneiden.Agenda Surfing ist die effizienteste Artdes Themenmanagements. Agenda Set-ting erfordert wesentlich mehr Ressour-cen. Agenda Cutting ist meist nur in derLatenz-Phase möglich, danach wird dasUnternehmen zum Spielball der öffentli-chen Diskussion.4. Botschaften-DesignIm nächsten Schritt muss die gewählteHandlungsstrategie in konkrete Botschaftenumgesetzt werden. Dabei geht es um dieDeutungshoheit der Ereignisse: Kann dasUnternehmen sein Deutungsmuster (Frame)durchsetzen? Framings sind Deutungsmus-ter, welche die Wahrnehmung von Themenund Botschaften in der öffentlichen Arenabestimmen. Indem Unternehmen in ihrerKommunikation ein Thema auf bestimmteWeise „rahmen“, können sie beim Rezipien-ten vorhandene Wahrnehmungsschematawecken, neue Schemata herausbilden odersogar die Einstellung von Stakeholdern zumdargestellten Thema beeinflussen.5. Strategie- und MaßnahmenplanungStehen die Botschaften fest, kann die Stra-tegie- und Maßnahmenplanung erfolgen.Dabei wird weiterhin in Szenarien geplant.Ziel- und Mittlergruppen können durchdas Arena-Modell identifiziert und in ihrerIssue-Matrix zur Bestimmung der Messaging SlotsIssue-ThemenstrukturNews-ServiceNovember 20115|11 15

16. Rolle mit ihren Ressourcen und Koalitionenbeschrieben werden. Die Maßnahmen wer-den auf der Zeitachse verortet (Timing) undcrossmedial miteinander vernetzt. So wirdder dramaturgische Aufbau der integriertenKommunikation geplant.6. ImplementierungIn der Durchführung des Kommunikations-programms realisieren Issue Management-Tools und Datenbank-Systeme als Pla-nungs- und Steuerungstools das kohärenteThemenmanagement. Dabei werden die un-terschiedlichen Themen über die verfügbarenMedien verteilt. Die Verwendung solcher Da-tenbanken ist die Voraussetzung für ein strin-gentes Issue Management im Rahmen einerOne-Voice-Policy.7. EvaluationDie Ergebnisse der Evaluation fließen wiede-rum in die Analyse von Themen, relevantenZielgruppen-Interessen und Issues ein – derIssue Management-Prozess beginnt von vorn.Der Prozess wird über regelmäßige IssueManagement-Workshops des Kommunika-toren-Teams einmal pro Quartal und IssueManagement-Meetings alle zwei Wochenim Unternehmen und gegebenenfalls mit derAgentur umgesetzt.Szenario 1: passiv Szenario 2: dialogischProzess des Issue Managements (nach Mast)Szenario 3: offensivEntwicklung alternativer Strategien (passiv, dialogisch, offensiv)Weiterführende LinksDieser Aufsatz fasst wesentliche Inhalte einerArtikelserie zum „Issue Management“ sowieweitere Beiträge im JP|KOM News-Serviceaus den Jahren 2008 bis 2011 zusammen.Hier finden Sie die Beiträge im Archiv sowieweitere Fachartikel:Oliver Chaudhuriist Seniorberater beiJP|KOM am StandortDüsseldorf Jörg Pfannanbergist GeschäftsführenderGesellschafter vonJP|KOMNews-ServiceNovember 20115|11 16Oliver ChaudhuriJörg PfannenbergBewerten/KommentierenIssue Analysetools (Überblick) – Teil 1Issue Analysetools (Überblick) – Teil 2Arena-Modell nach RennFramingThemen-Karrieren im Web 2.0JP|KOM Modell des Issue Management

17. 1. Zeigen Sie Präsenz! Sie wollen in Berlinetwas erreichen? Dann seien Sie vor Ort!Das muss nicht in Form einer pompösenHauptstadtniederlassung sein. Identifizie-ren Sie lieber die für Sie relevanten Kreise,und seien Sie dort, wo sich diese Menschenaufhalten: im Restaurant, auf der richtigenAbendveranstaltung, beim regelmäßigenBranchentreff. So machen Sie sich bekanntund können ein Netzwerk aus relevantenKontakten aufbauen.2. Behandeln Sie alle gleich! Sie wollenKontakt „lieber nur zu den Regierungspar-teien“? Achtung: Wer sich einseitig auf Re-gierungsseite stützt, läuft nach der nächs-ten Wahl Gefahr, mit dem Einfluss seinerKontakte den eigenen Gestaltungsraum zuverlieren. Besser nach der Devise handeln:Die Opposition von heute ist die Regierungvon morgen! Halten Sie sich an den Gleich-heitsgrundsatz, beziehen Sie alle Parteien inIhr Netzwerk mit ein.3. Beweisen Sie langen Atem! „Politik be-deutet ein starkes langsames Bohren von har-ten Brettern“, sagt Max Weber. Das Gleichegilt für den Aufbau eines Kontaktnetzwerksauf Berliner Parkett. Sorgen Sie für eine stabi-le Grundlage in den vermeintlich unteren Rei-hen von Administration und Parlament, pir-schen Sie sich so langsam an die Top-Akteureheran. Geduld und Sorgfalt zahlen sich spä-ter aus: Dann besetzen Ihre ältesten Kontaktewichtige Schaltstellen.4. Kommunizieren Sie glaubhaft! Sie ha-ben das Gefühl, Sie müssten jede Meinungs-schwankung sofort für einen neuen AspektIhres Themas instrumentalisieren? Keine guteIdee! Bleiben Sie lieber bei Ihren Themen.Die Akzeptanz, die Sie mit Ihrem Thema er-reichen, hängt von Ihrer Glaubwürdigkeitab. Nur wenn Sie geradlinig kommunizieren,können Sie sich als verlässliche Instanz für In-formationen und – mittelfristig – als Partnerfür die Politik etablieren.Public Affairs-Etiketteauf dem Berliner Parkett von Nina Jungcurt1. „Schreiben Sie mal ins Gesetz…“ Einneuer Mitarbeiter erklärt Ihnen die Welt – IhreReaktion: ungehalten und genervt. Genau soreagiert die Politik, wenn Sie ihr Gesetzesideenin die Feder diktieren wollen. Schlimmstenfallsverderben Sie nicht nur Ihren persönlichen, son-dern auch den Ruf Ihres Unternehmens. Finger-spitzengefühl ist also gefragt, wenn es darumgeht, Ihre legitimen Interessen in einen Gesetz-gebungsprozess einzubringen.2. Händeschütteln überbewerten. Sie wa-ren auf einer Veranstaltung in Berlin, der Minis-ter hat Ihnen die Hand geschüttelt? VersuchenSie herauszufinden, ob er sich an Sie erinnert.Das wird in den seltensten Fällen zutreffen.Hochrangige Akteure sind den ganzen Tag mitHändeschütteln beschäftigt, schnell werden Ge-sichter von neuen überlagert. Für Sie heißt das:Ein ministerielles „Guten Tag“ setzt Ihre Wün-sche noch nicht auf die ministerielle Agenda.3. Aus der Marktposition Ansprücheableiten. Sie sind in Ihrer Branche Marktführer? Schön! Aber ein politischer Akteur lässtsich davon nur selten beeindrucken. Klar öffnetsich für große Unternehmen schneller die Tür alsfür kleinere. Aber sobald Sie die Schwelle über-schritten haben, werden Sie äußerst kritisch be-äugt. Gerade weil Sie Vertreter eines großen Un-ternehmens sind, kommt es auf Sie als Person an.4. Zuviel… Sie haben an jeder Veranstaltungteilgenommen, haben Ihre sorgfältig ausge-wählten Gesprächspartner gut informiert undwaren überall präsent? Trotzdem haben Sienicht den Eindruck, Ihre Ziele erreicht zu haben?Vielleicht war es dann zu viel – oder Sie habennicht den richtigen Ton getroffen. Schon einmaldaneben greifen kann zu einem großen Verlustan Sozialkapital führen. Deswegen: Wenigerkann mehr sein.Nina JungcurtNina Jungcurt ist Bera-terin für Public Affairsund Market Access amJP|KOM Standort Berlin.DoDontNews-ServiceNovember 20115|11 17Nina JungcurtBewerten/Kommentieren

18. „Market Access und Change“Pharma Relations, Ausgabe 11/2011, S. 35„JP|KOM Healthcare geht inBerlin an den Start“PR Journal „Pfeffers PR-Portal“, 11.10.2011Epikeros PR-Portal Ltd„Kümper leitetJP|KOM Healthcare“Sprecherszene Ausgabe Nr. 375/ 20.10.2011„JP|KOM Healthcarestartet in Berlin“Healthcaremarekting.EUDas Portal zum Fachmagazin für Gesund-heitsmarken, 18.10.2011New Business Verlag GmbH & Co. KG„JP|KOM geht mit Healthcare-Agentur in Berlin an den Start“PharmaWoche Nr. 40, 24.10.2011Der Informationsdienst für die Healthcare-und PharmabrancheSpringer Medizin, Ärzte Zeitung Verlags-GmbHIn der PresseIMPRESSUMVerantwortlich: Jörg Pfannenberg, JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115, 40237 Düsseldorf, Tel: +49 211 687 835-12Kostenloses Abo und Abbestellung über news-service@jp-kom.de.Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier.JP|KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunikationin Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit32 feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40Kooperationspartner.Abbildungen: Fotolia; JP|KOM; Shutterstock.News-ServiceNovember 20115|11 18Zum ArtikelZum ArtikelZum ArtikelZum ArtikelBewerten/Kommentieren

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