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Workshop INNOVA BBVA

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Workshop INNOVA BBVA

  1. 1. Todo lo que puedes imaginar es real! Innovación en Modelos de Negocios Carlos Fernández Partner Innspiral Moves cfernandez@innspiral.com Santiago, Octubre de 2011
  2. 2. Porqué estamos Aquí?
  3. 3. Innovación en Modelosde NegociosCarlos FernándezPartner Innspiral Movescfernandez@innspiral.comSantiago, Octubre de 2011
  4. 4. Este workshop es un experimento!
  5. 5. Dispuestos a cooperar y colaborar.Dispuestos a Trabajar en equipo.Abiertos a nuevos puntos de vista.Abiertos a compartir sus ideas.Reglas del Juego
  6. 6. qué hay en el menú de hoy?
  7. 7. Contenidos 1.  Innovación en Modelos de Negocio. 2.  Actividades: •  Describe tu Idea. •  Presenta tu Idea. •  Discute tu Idea  Estrellar diseño de Modelo de Negocio. •  Mejora tu Idea. 3.  Preguntas y Respuestas. 4.  Próximos Pasos. 7
  8. 8. La “Zona de la innovación” es hacia donde se debe focalizar la búsqueda deoportunidades de innovación. Ya que es ahí donde existe un mayor potencial Estrategia Zona de la innovación Necesidades Tendencias Problemas • Explícitas Soluciones • Latentes Focos de Innovación incremental innovación Propias De la red - Competencia - Anomalías - Tecnología -  Tendencia - “activos” Directas / indirectas Capacidades Oportunidades
  9. 9. ¿Qué es exactamente una tendencia? Definición estadística de tendencia: Variación significativa en una variable, con escasa posibilidad de ser provocada por causas azarosas … en el ámbito de la Innovación, la consideraremos como una manifestación de que algo ha despertado o cambiado las necesidades, deseos y valoraciones de los consumidores Cuando hablamos de tendencias   No se considera cuáles serán los colores o modas en la próxima temporada   Tampoco se trata de predecir el futuro   No nos debemos concentrar en elementos que puedan ser interpretados como caprichos de una determinada tribu urbanaFuente: Análisis IGT
  10. 10. Sitios de interés para el levantamiento de ejemplos concretos delmercado, donde se manifiestan tendenciasWebGrafía www.trendhunter.com www.getfuturethink.com www.springwise.com www.trendwatching.com www.psfk.com www.iconoculture.com www.influxinsights.com www.agendainc.com www.trendsjournal.com 10
  11. 11. Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio un Modelo de Negocios para IGT? visualizar los principales componentes ¿Qué es es desarrollado, permitiendo que permiten crear y capturar valor sustentablemente Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos: ¿Qué? Productos, servicios y experiencias Segmentos de clientes, medios de ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? ¿Quién? distribución y relación Infraestructura operacional, recursos ¿Cómo? y red de aliados¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio ¿Cuánto? Principales flujos de información, productos, servicios y dineroFuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002) 11 11
  12. 12. 12
  13. 13. INNSPIRAL Moves diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el siguiente framework conceptual Framework conceptual de Modelo de Negocios (Alex Osterwalder) ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Capacidades Canales Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target Modelo Operación Relacionamiento ¿Cuánto? Estructura de costos IngresosFuente: Business Model Generación: Alex Osterwalder 13 13
  14. 14. ¿Qué? 14
  15. 15. Propuesta de Valor 15
  16. 16. Propuesta de Valor La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores Principales conceptos relacionados con este componente •  Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes) •  La PV materializa la estrategia de la empresa para el segmento target, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes target •  La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes targetFuente: Alex Osterwalder, IGT 16
  17. 17. Harley Davidson no vende simplemente motos a sus clientes, vende un estilo de vida Atributos de la propuesta de valor: joven, rockero, sexo, rudeza, estilo de vida distintoFuente: Harley Davidson, Análisis Innspiral 17
  18. 18. ¿Quién? 18
  19. 19. Clientes Target Target Clientes 19
  20. 20. Clientes target ¿Qué es un Cliente? “En el comercio y el marketing, un Cliente es el que coloca el dinero para la compra de un producto o servicio. Quien compra, es el cliente y quien consume, el consumidor” A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona
  21. 21. Clientes target El paso más importante es que sean capaces de identificar necesidades de clientes Identificación de necesidades 1.  Importante: SEGMENTAR! 2. Investigar sobre expectativas del cliente 3. Analizar preferencias y su significado 4. Investigar las tendencias del mercado 5. Obtener información sobre mercado y competencia
  22. 22. Bulldog Interactive Fitnesscreó un gimnasio para niños basado en la entretención, interacción y juegos electrónicos; PlayStations, WII, máquinas de baile, escaladoras dinámicas, campamentos, entre otrosFuente: Bulldog Interactive Fitness
  23. 23. Canales 23
  24. 24. Canales Los Canales de comunicación y distribución son el puente entre nuestra Propuesta de Valor y los clientes Target Canales de Distribución Permiten entregar la Propuesta de Valor a los clientes target identificados Canales de Comunicación Permiten la comunicación de la propuesta de valor al segmento de clientes definidoFuente: IGT; Alex Osterwalder 24
  25. 25. Canales Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar nuestra Propuesta de Valor Principales conceptos relacionados con este componente •  Los canales de comunicación y distribución constituyen los principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo •  Las formas de alcanzar a los clientes ha crecido exponencialmente en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples opciones de configuración de sus canales de comunicación y distribución •  Canales de comunicación: Publicidad, página Web, conferencias... •  Canales de distribución: Tiendas propias, página Web, supermercado, fuerza de ventas...Fuente: Alex Osterwalder; IGT 25
  26. 26. Canales Twitter se ha vuelto un atractivo canal para comunicar en tiempo real con los usuarios o clientes Aplicaciones de Twitter @Twettle: El agua para tu té BakerTweet: está lista! La panadería que TwiteaFuente: mobileinc.co.uk; terainfo.net
  27. 27. Relacionamiento 27
  28. 28. Relacionamiento En este componente se define la forma como la empresa se relaciona con sus segmentos target Principales conceptos relacionados con el Relacionamiento •  El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede variar desde relaciones personales hasta una relación automatizada de masa a través de correo o Internet •  Posibles enfoques del relacionamiento: •  Captación de clientes •  Retención de clientes •  Aumento de ventas (profundización) •  El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la experiencia del consumidorFuente: Alex Osterwalder 28
  29. 29. RelacionamientoDiseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser memorable siempre, sino … Ser consistentes en cada punto de contacto
  30. 30. ¿Cómo? 30
  31. 31. Capacidades
  32. 32. Descubrir las capacidades en la empresa…son una fuente de innovación muy potente 32
  33. 33. crear nuevos¿Cómo negocios con lascapacidades disponibles? 33
  34. 34. El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar carga durante todo el año Conocimiento de Clientes CapacidadesFuente: Turbus.cl, análisis IGT 34
  35. 35. Los modelos de negocio de la industria del Gas Licuado han tendido a igualarse…. ”gemelización” (en este caso trillizos) (35%) (36%) (29%) 35
  36. 36. GASCO Multiservicios 36
  37. 37. ¿Cómo aprovechar la marcapara ampliar la oferta a los clientes (actuales y potenciales) ? 37
  38. 38. Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad,elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos Barbies Laptops Cinturones Ferrari comprendió y promovió atributos aspiracionales, Café Ferrari (Buenos Aires) aplicando innovación decremental Corbatas CamisasSet F1 Ningún producto Ferrari puede omitir el principal atributo: Il cavallino rampanti Plasmas Sillas para niños Fuente: Ferrari.com, análisis IGT 38
  39. 39. ¿Cómo rentabilizo loscontactos y el conocimiento del consumidor? 39
  40. 40. MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero) Compañías locales publicitan en MSN ChileFuente: MSN, análisis IGT 40
  41. 41. ¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un segmento de clientes? 41
  42. 42. Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas Patrias entre las 22:00 y 00:00 Fuente: Redbanc, Marzo 2207 Créditos Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut: fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UFFuente: Bancoestado.cl, análisis IGT 42
  43. 43. Red de Valor
  44. 44. Red de Valor La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor Redes Propietarias Redes Abiertas Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento Compartir información potencia el Crear alianzas con nodos de redes desarrollo de productos, diseño de abiertas que permitan la transferencia servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento Competidores Universidades y Centros de I+D Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con industria recursos disponibles para la innovación Canales Aliados Aliados Complementarios Utilizar canales aliados para Crear alianzas con empresascomplementar el modelo de negocio de complementarias para potenciar el la compañía modelo de negocio de la compañía Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superior Fuente: IGT 44
  45. 45. La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar Red Conectar & Desarrollar P&G Laboratorios gubernamentales Instituciónes Red de Proveedores Academicas Centros deRedes de Investigaciónminoristas Redes Redes P&G Abiertas Propietarias Socios de desarrollo Emprendedores individuales Emprendedores en Empresas de capital Tecnología Laboratorios de riesgo privados A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%) Correo: rsaa@igt.cl Fuente: HBR, Análisis IGT 45
  46. 46. Modelo de Operación
  47. 47. Modelo de Operación El Modelo de Operación refleja las principales actividades que deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el MN Principales conceptos relacionados con este componente •  En este componente se definen los macro-procesos, procesos y actividades necesarios para el funcionamiento del negocio •  Son definidos los actores internos y externos responsables por cada fase •  Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las distintas fases del desarrollo del negocio Fuente: Alex Osterwalder; IGT 47
  48. 48. Se han generado innovaciones operacionales como los neumáticos de cargador y las celdas de flotación móvil de Moly Celda móvil de flotación selectiva de Molibdeno Adaptación de neumático de camión a cargador frontalCon una inversión Los neumáticos de camión cuestan un de 100 mil dólares, 40% menos que los del cargador VAN a 10 añosesta innovación produjo un de 21 millones de dólares
  49. 49. ¿Cuánto? 49
  50. 50. Estructura de Ingresos
  51. 51. Ingresos Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo Principales conceptos relacionados con este componente •  Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes •  La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes •  Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos, constantesFuente: Alex Osterwalder 51
  52. 52. Blyk: “Telefonía móvil gratis para jóvenes” (UK) Blyk lanzó el 2007 un paquete de 217 SMS y 43 minutos para hablar completamente gratis a cambio de recibir SMS con advertising en el teléfono público objetivo fueron jóvenes de entre Su 16 y 24 años, enviándoles publicidad de más de 40 marcas entre las que destacaban Coca Cola, Adidas, L’Oreal, Buena Vista Entertainment, Disney y Yell.comFuentes:http://about.blyk.com/wp-content/uploads/2008/09/blyk_in_brief.pdfhttp://cob.jmu.edu/williamson/mktg470/reading/mobile/2007/mobile%20message%20marketing%20bmks.pdf http://about.blyk.com http://media.blyk.co.uk/ 52 52
  53. 53. Estructura de Costos
  54. 54. Estructura de Costos Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio Principales conceptos relacionados con este componente •  Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los demás componentes •  Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos: •  Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los lowcost. •  Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y permiten una rentabilidad superior. •  Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno Fuente: Alex Osterwalder; IGT 54
  55. 55. Ryanair: “Buscando reducir costos para obtener nuevasfuentes de ingreso” mayor Ryanair se ha transformado en el transportista europeo de bajo costo, ofreciendo viajes con precios cercanos a los $20 Bajo costo sustentado en 3 prácticas •  Recortar costos, realizando negociaciones con otras empresas para incurrir en menores gastos •  Saltarse honorarios auxiliares, evitando pagos por servicios que sean anexos al vuelo, tales como comidas, chequeo de equipaje, etc. •  Cubrir perdidas subiendo los precios, en días donde exista mayor flujo de pasajeros Fuentes: http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free_air http://es.wikipedia.org/wiki/Ryanair 55
  56. 56. Resumiendo…
  57. 57. … El Proceso deDiseño de un Modelo de Negocios…
  58. 58. 1. Identificar Interesados Multidisciplinarios  Formar el equipo
  59. 59. 2. Entender el entorno (del negocio)  Enmarcar el Problema
  60. 60. 3. Suspender la Realidad  Ideación
  61. 61. 4. Volver a la Realidad  Prototipo
  62. 62. 5. Elegir el diseño Apropiado  Decidir
  63. 63. 6. Pilotear  Validar en la realidad
  64. 64. 7. Ejecutar  Portafolio del Proyecto
  65. 65. 8. Evaluar, aprender y rediseñar  Gestionar la mejora
  66. 66. Contenidos 1.  Innovación en Modelos de Negocio. 2.  Actividades: •  Describe tu Idea. •  Presenta tu Idea. •  Discute tu Idea  Estrellar diseño de Modelo de Negocio. •  Mejora tu Idea. 3.  Preguntas y Respuestas. 4.  Próximos Pasos. 66
  67. 67. Ahora es Tú turno
  68. 68. Video: Paradigma v/s Cambio
  69. 69. el grandesafío
  70. 70. think outside-of-the box
  71. 71. Para Comenzar … Une los 9 Puntos sin levantar el lápizthink outside-of-the box
  72. 72. Lo básico paraidentificar y mejorarmodelos de negocios
  73. 73. 1. Describelo 2. Preséntalo 3. Discútelo 4. Mejoralo
  74. 74. Describe tu modelo de negocio en el framework. Problemática Solución Modelo1. Describelo
  75. 75. 30 Minutos
  76. 76. Formen grupos de 5 - 6.Explica tu modelo al grupo Brevemente.2. Preséntalo
  77. 77. Comenten sus impresiones al respecto.3. Discútanlo
  78. 78. Entre todos, identifiquen las fortalezas y debilidades.Sus aportes: en post-it al framework.4. Mejóralo
  79. 79. 1.30 Horas
  80. 80. Contenidos 1.  Innovación en Modelos de Negocio. 2.  Actividades: •  Describe tu Idea. •  Presenta tu Idea. •  Discute tu Idea  Estrellar diseño de Modelo de Negocio. •  Mejora tu Idea. 3.  Preguntas y Respuestas. 4.  Próximos Pasos. 80
  81. 81. ?
  82. 82. Contenidos 1.  Innovación en Modelos de Negocio. 2.  Actividades: •  Describe tu Idea. •  Presenta tu Idea. •  Discute tu Idea  Estrellar diseño de Modelo de Negocio. •  Mejora tu Idea. 3.  Preguntas y Respuestas. 4.  Próximos Pasos. 82
  83. 83. PROCESO Y PLAZOSWorkshops Recepción Pre- Taller Comité de Potenciamiento Comité de de Ideas Selección Prototipeo Selección y Prototipeo Innovación BBVA 17 21 Oct. Oct. Desde el 17 al 21 de Octubre se recepcionarán los proyectos postulantes a la Etapa de Prototipeo. Cada postulante deberá subir su documento de postulación a la website del proceso BBVA Innova. .
  84. 84. DOCUMENTO DE POSTULACIÓN1.  Al finalizar el Taller de Modelo de Negocio, cada postulante recibirá las preguntas a responder en la presentación de los proyectos. Dentro de ellas encontrarán: a)  Nombre del proyecto b)  Problema u oportunidad que presenta uno de los dos segmentos priorizados por BBVA y que será abordado por el negocio propuesto. c)  Solución que sugiere el postulante será de valor para el segmento seleccionado. d)  Modelo de Negocio de la solución propuesta. (Durante el taller el postulante recibirá guía para el diseño del modelo de negocio).2.  El documento de postulación podrá ser presentado en dos formatos alternativos: a)  Una presentación powerpoint o keynote en formato pdf de no más de siete láminas de extensión. b)  Un video de no más de 3 minutos de extensión.
  85. 85. PROCESO Y PLAZOSWorkshops Recepción Pre- Taller Comité de Potenciamiento Comité de de Ideas Selección Prototipeo Selección y Prototipeo Innovación BBVA 26 Oct. El miércoles 26 de octubre un Comité de Selección, integrado por ejecutivos del BBVA y consultores de INNSPIRAL Moves, seleccionará máximo10 proyectos que participarán en el taller de prototipeo.El 28 de octubre se darán a conocer los proyectos pre-seleccionados, a través de la website de BBVA Innova.
  86. 86. PROCESO Y PLAZOSWorkshops Recepción Pre- Taller Comité de Potenciamiento Comité de de Ideas Selección Prototipeo Selección y Prototipeo Innovación BBVA 02 Nov. El Miércoles 02 de Noviembre, en la oficinas de INNSPIRAL, se realizará el Taller de Prototipeo con laparticipación de los 10 proyectos seleccionados. Al finalizar el taller, cada postulante contará con un Plan dePrototipeo para su propuesta de valor, incluyendo un dimensionamiento de los recusos requeridos para el proceso de prototipeo.
  87. 87. PROCESO Y PLAZOS Workshops Recepción Pre- Taller Comité de Potenciamiento Comité de de Ideas Selección Prototipeo Selección y Prototipeo Innovación BBVA Nov. Durante la segunda semana de noviembre, los 10 proyectos se presentarán ante un nuevo Comité deSelección, integrado por ejecutivos del BBVA y consultores de INNSPIRAL Moves. El viernes 11 de noviembre, se darán a conocer los 5 proyectos seleccionados para su prototipeo en la website de BBVA Innova.
  88. 88. PROCESO Y PLAZOSWorkshops Recepción Pre- Taller Comité de Potenciamiento Comité de de Ideas Selección Prototipeo Selección y Prototipeo Innovación BBVA Nov. Dic.Durante la tercera y cuarta semana de noviembre, INNSPIRAL Moves convocará a inversionistas de capital semilla para el financiemiento de los startups seleccionados. Durante noviembre y diciembre, se realizarán el potenciamiento y prototipeo rápido de los proyectos seleccionados.
  89. 89. PROCESO Y PLAZOSWorkshops Recepción Pre- Taller Comité de Potenciamiento Comité de de Ideas Selección Prototipeo Selección y Prototipeo Innovación BBVA Dic.Durante la tercera semana de diciembre, los 5 proyectos en proceso serán presentados y analizados por elComité de Innovación del BBVA, integrado por la alta gerencia del BBVA y consultores de INNPIRAL Moves. El jueves 29 de diciembre, se darán a conocer los proyectos seleccionados para participar del Proceso de Escalamiento durante el 2012, en la website del BBVA Innova.
  90. 90. 17 al 21 de Octubre recepción de Ideas 90
  91. 91. Todo lo que puedes imaginar es real !

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