Successfully reported this slideshow.

Corporate culture

1,475 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Corporate culture

  1. 1. Corporate CultureVan perceptie tot realiteitAdjt Van de PutteA/4862605 Juni 2013
  2. 2. Agenda… A journey with facts,figures, …perceptions, visionand possibilities…
  3. 3. EconomieGary HamelHenryFordDaniel Mc CallumFrederick TaylorWerknemersOrganisatieontwikkelingDemografieDuurzaamheidManagementBudgetAttritieRetentieRekruteringMaatschappijTakenNormen & WaardenAttitudeLeiderschapBeleidRealiteiten Opleiding
  4. 4. Organisatiecultuur“…de gemeenschappelijke verzameling vannormen & waarden en gedragsuitingen diegedeeld worden door de leden van de organisatie;het is de „sociale lijm‟ die de leden aan elkaar enaan de organisatie bindt…”Bron : wikipedia
  5. 5. Een empirische en academische vaststelling“Het verlies van een ongezondeorganisatiecultuur = de winstvan een gezonde organisatiecultuur” Organisatievitalisatie maakt 10% tot 45% onbenut vermogen inorganisaties vrij. Tussen 40 en 80% te duur functioneren Bij overheidsinstellingen vooral een kostenprobleem (9.000,-- euro permedewerker per jaar. )Voor de Rijksdienst (NL) impliceert dat dan per ca. 120.000 medewerkers een duurzamevermogenswinst van grofweg 1 miljard euro per jaar en voor de Lokale Overheid met ca. 190.000medewerkers een duurzame vermogenswinst van grofweg 1,5 miljard euro per jaar.…voor de BE Defensie, ruwweg ….. 270 miljoen euro…
  6. 6. Dagdagelijkse werkingBelevingOnderdeel van de Corporate Culture (Organisatiecultuur)Cultuur = Normen & waarden Regels Gewoonten BelevingIndividueleCONTEXT
  7. 7. Dagdagelijkse werkingIndividuele ContextInvloed op het SOCIAAL WEEFSELSociaal weefsel = Verhoudingen Interacties OmgevingGlobaleCONTEXT
  8. 8. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextMoeilijk te meten eerder „perceptie‟ van de organisatiecultuur Individueel gepercipieerde (*) Integrale = dominantste vanuit standpunt van de zender (*) Formeel uitgedragen Extern gepercipieerdeUitgelijnd of verschoven (!)
  9. 9. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextSondering wordt niet systematisch gedaan“Slechts twee gevallen waar er meer studie werd gedaan naareen link tussen „Cultuur‟ en „Werking‟ nl exit onderzoek bij….…Attritie KSOO en VOP .”Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  10. 10. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextAttritie in KSOO ( DG Fmn)1. De functie of werkplek is niet zoals verwacht2. Mismatch tussen functie en persoon3. Te weinig coaching en feedback4. Te weinig groei en carrière mogelijkheden5. Een ondergewaardeerd gevoel en geen erkenning6. Stress door overwerk en geen work-life balans7. Verlies in vertrouwen leidinggevendenUitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  11. 11. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextAttritie KSOO-rekruten, Het Nieuwsblad, 14/03/11“…de maatregelen zijn al jaren dezelfde en leidden die niet totverbetering. "Er is geen enkel bedrijf waar zoveel mensen afhakenbinnen de eerste drie jaren na hun aanwerving."Extern gepercipieerd met invloed op Imago en rekrutering
  12. 12. Dagdagelijkse werkingDe grote ommekeer in turnover?“Attritie binnen Defensie:oorzaken en psychologische impact”Door Officier-leerlingOLt KBO VAN GERWEN Gert, Prof Dr. MylleBrussel, 2010
  13. 13. Dagdagelijkse werkingGlobale Context“Attritie binnen Defensie: oorzaken en psychologische impact”…niveau van tevredenheid constant daalt naarmate men langer bijDefensie werkt.…daling van de effectieve toewijding is het gevolg van een gevoel vanontevredenheid…intentie om te vertrekken stijgt permanent bij elke categorie.…bij vrijwilligers en de onderofficieren wordt er een enorme daling opgemerktvoor de intentie om te blijvenUitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  14. 14. Dagdagelijkse werkingGlobale Context“Attritie binnen Defensie: oorzaken en psychologische impact”…2.2.5 Verklaringen voor een vertrek…een slechte sfeer op het werk…de informele aspecten en een negatief gedrag van collega‟s.Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  15. 15. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextExit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)“ De menselijke omgeving blijft een rol spelen in de aanvragenvoor VOP. In 2012 heeft dit een invloed op hun beslissing voor vier optien respondenten. Van die groep waar de menselijke omgevingmeegespeeld heeft, blijft de relatie met de chef (62%) een grotere rolspelen in de aanvraag VOP dan de relatie met de nieuwe generatiemilitairen (53%), de collega‟s (44%) of de ondergeschikten (29%).Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  16. 16. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextExit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)“De personeelspolitiek en het personeelsbeleid hebben voor60% van de respondenten in 2012 een rol gespeeld. Van deze groeprefereert 57% aan de houding van het hoog commando, terwijl dehelft de leiderschapsstijl en de mentaliteit op de werkvloer betrekt inhun reden om in VOP te gaan. “Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  17. 17. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextExit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)“ VOP-nemers blijven vinden dat Defensie trouw moet blijven aande eigen normen en waarden, zoals groepsgeest en discipline. In2012 stijgt dit percentage tot 82% van de respondenten. …”Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  18. 18. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextExit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)“Het percentage van de respondenten dat Defensie aanraadtaan jongeren blijft dalen. In 2012 is dit slechts 42%, terwijl toch93% tevreden is om bij Defensie gewerkt te hebben. Dit kan gelinktworden aan een eerder somber toekomstbeeld van Defensie door deVOP-nemers. “Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  19. 19. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextExit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)“Percentage correspondenten (60% van 619) VOP-nemers dievertrekken omdat de Cultuur hun ertoe beweegt is geen absoluut cijfer” Waarschijnlijk hoger (deel vindt het de moeite niet om uit te wijden) Extrapoleren naar Defensie geeft (GAUSS-curve) … 54-63% van totaalaantal werknemers van Defensie hebben een „probleem‟ met de cultuurUitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  20. 20. Dagdagelijkse werkingGlobale ContextOpmerking : …niet afhaken wil niet zeggen goed werken……na verloop van tijd heeft elke werknemer zich aangepast enwerkt de organisatie naar het kleinste gemene veelvoud, consensus metkwaliteitsverlies ...(Minimum voldoende)Dhr. Hans Visser- United Sense : Collectief Mentaal Verzuim…… cultuur als remmende factorUitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
  21. 21. Dagdagelijkse ergernissenDoet zijn werk nietBudgetNiet aanwezigLuiMotivatie(Weeral) ziekGeen initiatiefArrogant…MateriaalProceduresStructurenKent zijn werk nietGeen verantwoordelijkheid nemenTe veel beslissingsniveausGeen verantwoordelijkheid krijgenGeen kennis…
  22. 22. Dagdagelijkse ergernissenHRBudgetProcedures & Structuren
  23. 23. Defensie, een uitzondering ?Idem in (grote) bedrijven en FODFORBES : Top Ten Reasons Why Large Companies Fail… Big Company Bureaucracy. Poor Annual Performance Reviews. No Discussion around Career Development. Shifting Whims/Strategic Priorities. Most companies founder for one simple reason: managerial error. Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs. The Missing Vision Thing. (niet dat ze er niet is, ze wordt nietgevolgd…) Sometimes CEOs don‟t get the information they need to make informeddecisions. Subordinates are afraid to tell them the truth.
  24. 24. Defensie, een uitzondering ?Idem in (grote) bedrijven en FODFORBES : Top Ten Reasons Why Large Companies Fail… Companies (e.g., Polaroid and Xerox) are slow to confront the changingworld around them. Rotten corporate culture. Arthur Andersen, Enron and Salomon Brotherswere all brought down (or nearly so) by the rogue actions of a tiny few. Even the most dramatic failures tend to be years in the making. Whatundoes companies is the familiar stuff of human folly: denial, hubris, ego,wishful thinking, poor communication, lax oversight, greed anddeceit. Refusal to hear bad news immediately.
  25. 25. Defensie, een uitzondering ?Idem in (grote) bedrijven en FODVlaamse OverheidBeleidsnota van Geert Bourgois Hogere bestuursefficiëntie CultuurveranderingFOD Sociale zekerheidBeleid van Frank Van Massenhove, Het Nieuwe Werken Erkend als „verandermanager‟ Succesvol Bezoek mogelijk…
  26. 26. Defensie, een uitzondering ?Idem in (grote) bedrijven en FODBedrijven Palm Breweries Veldt Bakkerij BARCOIn the pipeline NBB ( Norbert De Batselier) FOD FINANCIEN ( Hans D‟Hondt)
  27. 27. Defensie, een uitzondering ?Lean,mean,cleanBarco - FOD SZ - Earnst&YoungCarl Vanden Bussche (Barco) …Eind 2008 …crisis in met een zwarekostenstructuur en een potentieel zwakke balans. De knipperlichtenstonden dus op rood. We hebben een grote, open rondvraag georganiseerdvoor alle belanghebbenden.De resultaten waren duidelijk beneden de verwachtingen. Dat gaf ons de senseof urgency om de reorganisatie ernstig te nemen.Uit de enquête kwamen drie problemen naar boven….stelden we ons vaak opals betweters… leiders vond men niet luisterbereid en hun visie niethelder…producten waren technologisch wel de top, maar helemaal nietbetrouwbaar en gebruiksvriendelijk genoeg.
  28. 28. Defensie, een uitzondering ?Lean,mean,cleanEarnst&Young - Barco - FOD SZAuwers (FOD Soc.Zekerh. ) We wilden naar een nieuwewerkcultuur die de mens centraal stelt en zelfdeterminatie voorop…Wezeggen niet meer aan de mensen waar, wanneer en hoe ze moeten werken. Alsde resultaten er maar zijn. De focus lag meer op waarden en cultuur en opend-to-endprocessen dan op functies en controle….samen met dewerknemers een lijst waarden in een lijst gewenste gedragingen vertaald“…graag één cijfer: in 2003 werkten hier 2.200 mensen, nu zijn er dat nog1.300 terwijl het aantal opdrachten en onze output vooral zijntoegenomen…” … (- 46 % )
  29. 29. Defensie, een uitzondering ?Lean,mean,cleanEarnst&Young - Barco - FOD SZHet piramidemodel (Ernst & Young) De minst mature organisatiesreageren op problemen door ze zo snel mogelijk op te lossen. Medewerkersworden top-down opgelegd de dingen anders te gaan doen, de langetermijn en de bredere context worden op dat moment minder belangrijkgeacht.Het tweede niveau wordt de noodzaak om te herstructureren gezien als eenopportuniteit om duurzaamheid in het DNA te verankerenMaar echt volwassen is een organisatie pas als de reorganisatiestrategie kadertin een strategie waarvan duurzaamheid een essentieel onderdeel uitmaakt.
  30. 30. Impact … effectenEmpirisch en academischHR… attritie, vervreemden, afhaken, vertrekken (VOP/TALO/…)… absenteisme (+8%), egoisme, gezondheidOPEX… duur, verliezen (tot 50% van NWA), fraude,…Operationaliteit… traag, log, perceptie van nood aan meer C²,minimum voldoende, FOUTEN !…IMAGO… publieke opinie, met impact op rekrutering/budgetVaststellingen: Negatieve effecten, inherent, of onnodig?
  31. 31. Impact … effecten…Een voorbeeld Bron : SD Works…De oorzaken van dit toegenomen langdurende verzuim zijn divers.Naast de vergrijzende werknemerspopulatie zijnarbeidsomstandigheden, zware motivatieproblematieken,stress, burn-out en fysieke aandoeningen mogelijke oorzaken. Uitengagementsonderzoek van SD Worx blijkt ook dat een groot deelvan de langdurende verzuimers mentaal heeft afgehaakt. Ze voelenzich ondergewaardeerd en kunnen zich niet langeridentificeren met de cultuur en waarden van de organisatie.…een symptoom van een onderliggende malaise…
  32. 32. Impact … effectenEmpirisch en academischAl deze aspecten hebben een enorme impact op drie belangrijke aspectenvoor Defensie , nl… Werking… BUDGET… Continuïteit/duurzaamheidVaststellingen
  33. 33. Duiding voor DefensieBewustwording/-zijn is er aan de topGeneraal Van Caelenberge, 11/04/13 - Bron: Belga“…Ik denk dat het budget van Defensie nog zal verminderen“verwacht dan ook dat het aantal nieuwe aanwervingen omlaag zal gaan…”De Crem: "Defensie is niet op drift“ uit legerrapport – Bron: Belga“…De verschrompeling van het leger kan niet meer worden gestopt,het point of no return is al een tijdje overschreden…"HR managementplan 2011“…meer te doen met minder middelen…menselijk potentieel het belangrijkste kapitaal…”
  34. 34. Realiteit voor 15 WingEnkele anekdotes“…zo lang je geen Chef DGHR bent moet je je niets aantrekken van personeelsbeleid…”“…ik kan geen personeel schrappen (op OT) want dan ben ik ze kwijt voor altijd…”“…budget is mijn probleem niet, en moet het jouwe ook niet zijn…"“…budget moet op of we krijgen volgend jaar minder…”“…ik weet dat (…) niet voldoet, maar als hij muteert naar (…), ben ik er alvast vanaf…”“…doe dat maar want anders is dat slecht voor jouw carrière…”“…jij MOET dat maar doen (zoals IK zeg) of ik smijt je uit de Groep…”“ …het is zo beslist door het Commando,… (tegen uitvoerend personeel)+ …het is in overleg met het personeel… (tegen Commando)…”
  35. 35. Belangrijkste oorzaken…en gevolgenEmpirisch en academisch Focus op SPAA ipv AAPS Te veel „postjes‟ / bureaus (uitdijend, N.Parkinson, 1958) Gebruik van foute informatie, dus foute richtlijnen, fouten beslissingen Weinig tot geen gevoel voor budgetcontrole Illusie van Command & Controll (meer controle zorgt voor mindercontrole) te veel top-down sturing Verantwoordelijkheid bij de foute persoon (te hoog) Attitude, geen hogere doel (-en) zien/voelen Focus op „carrière‟ ipv op organisatie Kritiek wordt gezien als storend en dus genegeerd POLARISERING…Vaststellingen, eigen aan grote bedrijven en overheden
  36. 36. Belangrijkste oplossingenEmpirisch en academisch Authentiek leiderschap Transparantie, holistische aanpak Gemeenschappelijke doelen Herdenken structuren en procedures ifv de uitvoerder Verantwoordelijkheid bij de juiste persoon C²zelfsturende uitvoeringsteams, dienend middel management Beslissingen via doorgedreven participatie en bevestigd door uitvoerder „Waarde‟ in arbeid terugbrengen Kritiek omarmen Continuiteit = duurzaamheid …een paradigmashift… …en een INTEGRALE AANPAK is een Conditio sine qua non !
  37. 37. Belangrijkste weerstandEmpirisch en academisch Bewust en geëngageerd senior management Geïnformeerd, geconsulteerd en betrokken personeel Moet duurzaam zijn en gedragen door de kern ! Cultuur = op te bouwen op 6/12 maand, verlies in 3…! Core vs corporate, kwestie van vertrouwen ( werking vs N&W en € ) “If you‟re not part of the solution, you are part of the problem…”Paradigmashift Zelfsturende teams en minder C² = GEEN verlies van macht/invloed Participatie =betere werking= minder problemen Cultuur = belangrijk …
  38. 38. Belangrijkste drijfveren IMAGO  Personeelsprobleem /rekrutering Werking  Budget Tijd = voorsprong nemen, of constant achtervolgen ?Evidence based … Proces uitkiezen Budgettaire impact meten Cultuur meten …“Toekomst van Wing en Defensie worden NU gevormd…”
  39. 39. Belangrijkste methoden "Before we can change things we must call them by their real name.“ CONFUCIUS "To change and change for the better, are two different things." Deming in two words: "People matter." Don‟t be fooled. It doesn‟t really matter if your project is on time, on budget and onscope. If you destroy your team, you are a failure as a manager. "Als ik een zaak niet begrijp, is dat geen reden om te zeggen dat zij verkeerd is, het isveeleer een bewijs van mijn onwetendheid." Marcus Tullius Cicero“…stof voor een volgende meeting ?
  40. 40. Meer … http://www.unitedsense.nl/media/downloads/a4_de_winst_van_een_gezonde_organisatiecultuur.pdf http://www.tijd.be/sas/leanmeanclean/Duurzame_procesoptimalisatie_en_reorganisatie_bij_Barco_en_FOD_Sociale_Zekerheid.9321978-7289.art (Barco – FOD Sociale Zekerheid) http://www.vacature.com/blog/nieuwe-bedrijfscultuur-start-bij-authentieke-managers (Palm)Enkele links
  41. 41. Nog meer … http://www.canvas.be/video_overzicht/221647 (Ricardo Semler) Moonshots for management / http://www.denewnormal.nl/wp-content/uploads/2013/02/plugin-MoonShotsForManagementGaryHamel-2.pdf (Gary Hamel) http://www.unitedsense.nl/pages/maak.php http://www.sdworx.be/nl-BE/Home …Enkele links
  42. 42. Vragen ?

×