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Condicionantes del desempeño de las universidades españolas. Seminario Fundacción BBVA - Ivie

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Condicionantes del desempeño de las universidades españolas. Seminario Fundacción BBVA - Ivie. Con Joaquín Aldás y Alejandro Escribá. 13 de diciembre de 2016

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Condicionantes del desempeño de las universidades españolas. Seminario Fundacción BBVA - Ivie

  1. 1. 1
  2. 2. Bienvenida y Presentación Rafael Pardo Director de la Fundación BBVA y Catedrático de Universidad Francisco Pérez Catedrático de la Universitat de València y Director de Investigación del Ivie
  3. 3. EQUIPO INVESTIGADOR Investigadores: Joaquín Aldás Manzano (dir.) (Universidad de Valencia e Ivie) Alejandro Escribá Esteve (Universidad de Valencia ) María Iborra Juan (Universidad de Valencia e Ivie) Vicente Safón Cano (Universidad de Valencia e Ivie) Equipo técnico: Irene Zaera Cuadrado (Ivie) Edición: Julia Teschendorff Cooper (Ivie)
  4. 4. Presentación de resultados del Estudio Joaquín Aldás Universitat de València e Ivie Grupos estratégicos de universidades en el Sistema Universitario Español, identificación y descripción
  5. 5. Grupos estratégicos de universidades en el Sistema Universitario Español, identificación y descripción Joaquín Aldás Manzano Universitat de València e Ivie Madrid, 13 de diciembre de 2016
  6. 6.  Introducción  Objetivo  Variables utilizadas en la determinación de los grupos estratégicos  Características del entorno  Características de los input  Características organizativas  Metodología  Grupos estratégicos identificados  Conclusiones
  7. 7. Introducción  Creciente atención a la medición y evaluación del desempeño de las universidades por parte de múltiples actores: responsables gubernamentales en materia educativa, la sociedad, medios de comunicación o los propios gestores de las universidades.  Creciente notoriedad de diferentes rankings de universidades que, de manera general, no tienen en cuenta en su evaluación la relativización del rendimiento a partir de la dotación de recursos, las características estructurales y organizativas y el contexto socioeconómico en el que operan las universidades.  Necesidad de introducir modelos que ayuden a entender el diferencial de desempeño entre universidades, los factores que lo explican y las vías de mejora que pueden seguir las instituciones que integran el sistema: grupos estratégicos y benchmarking.  El desarrollo del conjunto de indicadores del sistema de información universitario español, su creciente alcance (en término de número de instituciones), riqueza (nivel de detalle y variedad de indicadores), longevidad de las series de datos y su sistematización en iniciativas como el proyecto U-Ranking (FBBVA-IVIE) son la base empírica necesaria para estos análisis.
  8. 8. Objetivo  Entonces, si:  Cada universidad cuenta con una combinación de recursos diferente.  Cada universidad opera en un contexto geográfico y sociodemográfico específico.  Si los gestores tienden a considerar que las comparaciones de resultados entre organizaciones con características estructurales y contextos muy diferentes son poco equitativas.  Los gestores quieren tomar como referencia para la mejora de sus prácticas y resultados a organizaciones con niveles de desempeño superiores a los propios pero con características estructurales y contextuales similares.  ¿Podemos identificar grupos estratégicos en el sistema universitario español?  Grupo estratégico: grupos de organizaciones competidoras en un sector que poseen características similares y que, por tanto, tienden a comportarse de modo similar desde un punto de vista estratégico (Hunt 1972).  Y con ello:  Explicar mejor las diferencias de desempeño entre las universidades españolas  Ofrecer benckmark razonables para la identificación de buenas prácticas de gestión y su aplicación para la mejora de los resultados
  9. 9. Objetivo Factores estables/estructurales Características del entorno Características de la organización Características de los inputs Factores palanca/modificables Comportamientos / Estrategias / Respuestas Outputs / desempeño Factores similares en el grupo estratégico Explican la parte del desempeño que se debe a la dotación de recursos y a las condiciones contextuales Acciones individuales (no analizadas en este trabajo) Explican la parte de desempeño asociada a cómo se utilizan los recursos y cómo se aprovecha el contexto Indicadores de desempeño Valoración de los resultados en docencia investigación y transferencia
  10. 10. Variables utilizadas en la determinación de los grupos estratégicos
  11. 11. Factor 1: Características del entorno  Las variables contextuales pueden ejercer una gran influencia en la facilidad o dificultad para que las universidades obtengan mejores o peores resultados (e.g. La ubicación en comunidades autónomas con mayores tasas de desempleo estructural pueden lastrar los resultados de empleabilidad de los egresados).  Se han tenido en cuenta las siguientes dimensiones del entorno:  Grado de desarrollo o capacidad económica de la zona de influencia. Existe una correlación entre el nivel de renta de las familias y su nivel educativo y también las comunidades más desarrolladas tendrán tejidos empresariales más densos que favorecen la empleabilidad y las relaciones universidad-empresa.  Grado de rivalidad existente en una comunidad autónoma por la captación de estudiantes y recursos, favorece los procesos de búsqueda de mejora continua para mantener la competitividad y reputación.  Tamaño de la población objetivo. La existencia de un mercado potencial más amplio en términos de la cohorte de edad que cursa estudios universitarios modera la intensidad competitiva y es un indicador del atractivo del mercado para la implantación de nuevas instituciones. 12
  12. 12. Factor 1: Características del entorno 13 Variable Descripción Año Fuente CT1 PIB per cápita PIB per cápita de la CCAA. Euros 2013 INE CT2 Población de 18 años por universidad en la provincia Población residente de 18 años de la provincia entre el número de universidades con actividad en esa misma provincia(sin distinguir por naturaleza de impartición de la universidad) 2014-2015 MECD e INE CT3 Población 18 años Población residente de 18 años por provincia (edad a 31 de diciembre) 2014 INE Características de su entorno
  13. 13. Factor 2: Características de los input  Los principales recursos del sistema universitario están relacionados con las características de los estudiantes que constituyen uno de los principales input del sistema, las características del profesorado, y los recursos financieros disponibles (Hernangómez et al. 2007; Thieme, Araya y Olavarrieta 2012; Warning 2004).  Se han tenido en cuenta, por tanto, las siguientes características de los recursos:  Estudiantes. Las universidades que cuentan con estudiantes cuyas capacidades de partida son más elevadas parten con unas mejores condiciones para desarrollar sus procesos formativos de un modo eficaz y eficiente, y pueden lograr también mejores índices de empleabilidad.  Profesorado. Es relevante valorar la disposición de una plantilla de profesorado teniendo en cuenta su grado de capacitación para la docencia e investigación. La presencia de un numero suficiente de profesores doctores, con capacidad relacional, cargas docentes que permitan el correcto desarrollo tanto de las actividades docentes como de las investigadoras, en suficiente numero para atender las necesidades docentes y los potenciales crecimientos, así́como su experiencia y potencial disposición para adaptarse a los cambios y nuevas necesidades.  Financieros. Son un elemento fundamental para el desarrollo eficaz de las funciones de las universidades y que confieren más o menos holgura para iniciar o desarrollar cambios estratégicos encaminados a la mejora del desempeño 14
  14. 14. 15 Factor 2: Características de los input Variable Descripción Año Fuente CE1 Notas de corte Nota de admisión mínima de cada universidad. La nota de mínima de admisión a una titulación en un centro es la nota del último estudiante que ha sido admitido en el proceso de preinscripción por el cupo general, tanto en convocatoria ordinaria como extraordinaria 2014-2015 MECD CE2 % alumnos extranjeros Alumnos no españoles de 1º. y 2ºº ciclo y grado y máster respecto al total de alumnos de 1º. y 2º. ciclo, de grado y máster de los centros propios y adscritos 2014-2015 MECD CE3 % alumnos de postgrado Alumnos matriculados en estudios de máster sobre el total de alumnos de 1º. y 2º. ciclo, de grado y máster de los centros propios 2014-2015 MECD CP1 % profesores doctores Profesores doctores equivalentes a tiempo completo sobre el total del personal docente e investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios 2013 CRUE CP2 Alumnos por profesor Alumnos matriculados en estudios de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster sobre el total de profesorado docente e investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios 2013-2014 MECD CP3 % de publicaciones en coautorías internacionales Publicaciones para las cuales existe un coautor afiliado a una institución extranjera sobre el total de publicaciones Media 2011- 2013 IUNE (Thomson Reuters) CP4 Edad media de los profesores Edad media de la plantilla docente de los centros propios 2013-2014 MECD Características de los estudiantes Características del profesorado
  15. 15. 16 Factor 2: Características de los input Variable Descripción Año Fuente CRF1 Presupuesto por alumno Ingresos liquidados de la Universidad sobre el total de alumnos matriculados en estudios de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster de los centros propios 2013-2014 CRUE y MECD CRF2 Presupuesto por profesor Ingresos liquidados de la Universidad sobre el total del personal docente e investigador equivalente a tiempo completo de los centros propios 2013-2014 CRUE y MECD Recursos financieros
  16. 16. Factor 3: Características organizativas  La configuración de la estructura organizativa de las universidades y su complejidad es fruto, en muchos casos, de un largo proceso histórico y de una serie de inversiones especificas difícilmente reversibles, pero que tiene importantes consecuencias en cuanto a la flexibilidad para adaptarse al entorno e implementar mejoras en sus procesos.  Se han tenido en cuenta las siguientes características organizativas:  Tamaño, que refleja la complejidad inicial de una institución universitaria y que condiciona la capacidad de reacción, la flexibilidad y la inercia estratégica de las organizaciones. Las universidades grandes encuentran más dificultades para realizar acciones de reajuste de su oferta, son también generalmente más antiguas y tienen procesos y culturas más arraigadas y difíciles de modificar.  El número y la variedad de áreas de conocimiento presentes en la oferta académica de una universidad, por un lado, incrementan la complejidad de la gestión al introducir realidades internas diferenciadas que producen desigualdades y dificultan el mantenimiento de equilibrios y la aplicación de políticas equitativas para todas las áreas 17
  17. 17. 18 Factor 3: Características organizativas Variable Descripción Año Fuente CO1 Alumnos por universidad Número de estudiantes de 1º. y 2º. ciclo y grado y máster de los centros propios 2014-2015 MECD CO2 Concentración en ramas de enseñanza Índice de Gini calculado a partir del número de estudiantes de 1º y 2º ciclo y grado y máster por rama de enseñanza de los centros propios y adscritos 2014-2015 MECD CO3 Titulaciones de grado Número de titulaciones de grado impartidas tanto en centros propios como adscritos 2014-2015 MECD Características organizativas
  18. 18. 19 Resumen de indicadores UNIVERSIDAD ENTORNO ORGANIZACIÓN PIB per capita Población 18 años /universidad en la provincia Población 18 años Alumnos por universidad Concentración en ramas de enseñanza Titulaciones de grado iNPUTSPROFESORADO PRESUPUESTO ESTUDIANTES % Doctores Alumnos/Profesor % Coautorías int. Edad media Nota de corte % alumnos extranjeros % alumnos postgrado Presupuesto por alumno Presupuesto por profesor
  19. 19. Metodología seguida en el establecimiento de los grupos estratégicos
  20. 20. Esquema de análisis utilizado  Análisis de conglomerados jerárquico  Cada universidad viene caracterizada por un vector con los 15 indicadores.  Se calcula la distancia (euclídea al cuadrado) de cada universidad respecto a todas las demás  Se unen en un mismo grupo a aquellas dos que más cercanas (similares) son.  Se repite el proceso hasta que todas forman un solo grupo  Se determina mediante el dendograma el número razonable de grupos 21 IND1 IND2 IND3 IND4 A 100 90 10 20 B 90 100 15 5 C 85 85 5 15 D 70 90 20 10 E 10 20 100 90 F 15 5 90 100 G 5 15 85 85 H 20 10 70 90 Universidad Indicadores Universidad A B C D E F G H A 0 0,26 0,18 0,67 15,31 15,86 14,39 12,36 B 0,26 0 0,26 0,33 15,86 16,86 14,94 13,32 C 0,18 0,26 0 0,3 14,39 14,94 13,24 11,38 D 0,67 0,33 0,3 0 12,36 13,32 11,38 10,14 E 15,31 15,86 14,39 12,36 0 0,26 0,18 0,67 F 15,86 16,86 14,94 13,32 0,26 0 0,26 0,33 G 14,39 14,94 13,24 11,38 0,18 0,26 0 0,3 H 12,36 13,32 11,38 10,14 0,67 0,33 0,3 0
  21. 21. Esquema de análisis utilizado  Escalamiento multidimensional  Es una herramienta que visualiza en un mapa de dos dimensiones una matriz de distancias  Su interpretación es elemental, aparecerán más próximas en el mapa las universidades con menores distancias en la matriz (más similares)  Los ejes no tienen interpretación, son solo distancias relativas 22 Universidad A B C D E F G H A 0 0,26 0,18 0,67 15,31 15,86 14,39 12,36 B 0,26 0 0,26 0,33 15,86 16,86 14,94 13,32 C 0,18 0,26 0 0,3 14,39 14,94 13,24 11,38 D 0,67 0,33 0,3 0 12,36 13,32 11,38 10,14 E 15,31 15,86 14,39 12,36 0 0,26 0,18 0,67 F 15,86 16,86 14,94 13,32 0,26 0 0,26 0,33 G 14,39 14,94 13,24 11,38 0,18 0,26 0 0,3 H 12,36 13,32 11,38 10,14 0,67 0,33 0,3 0
  22. 22. Esquema de análisis utilizado  Regresión property fitting  Proyecta en el mapa las variables (indicadores) para mostrar cuáles de ellos han tenido más peso en la formación del grupo  El mayor peso se ilustra con una mayor longitud (módulo) de la flecha (vector) 23 IND1 IND3 IND4 IND2
  23. 23. Grupos estratégicos identificados
  24. 24. Identificación en tres pasos 3. Universidades públicas presenciales El tercer dendograma identifica 5 grupos de universidades públicas presenciales 25 UOC UDIMA UNED 1. Todas las universidades El primer dendograma separa las universidades a distancia del resto (presenciales) 2. Universidades presenciales El segundo dendograma separa las universidades privadas de las públicas presenciales UEMC UIC URLL UV IC UC H UC V C O MILLA S UA NE UEM UN UDE UMO N USJ b) Universidades presenciales Universidades privadas públicaspresenciales UAH UAL UCA UCO UGR UHU UJAEN UMA UPO US UNIZAR UNIOVI UIB ULL ULPGCUNICAN UBU UNILEON USAL UVA UCLM UAB UB UDG UDL UPC UPF URV UA UJI UMH UPV UV UNEX UDC USC UVIGO UAM UC3M UCM UPM URJC* UM UPCT UPNA UPV-EHU UNIRIOJA
  25. 25. GRUPO UNIVERSIDADES 1. Universidades a distancia UNED – UOC – UDIMA 2. Universidades privadas UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM 3. Universidades altamente especializadas UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM 4. Grandes universidades metropolitanas UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV 5. Jóvenes universidades investigadoras UNICAN – UVIGO – UDL – UA – UJI – URV – UPNA – UDG – UMH – UPO – UPCT – UIB – UNIRIOJA 6. Universidades regionales generalistas UPV/EHU – USC – UNIZAR – ULL – UGR – USAL – US – UMA – UCO – UNIOVI 7. Universidades públicas docentes UVA – UM – ULPGC – UNEX – UCA – UDC – UNILEON – UAL – UHU – UJAEN – UCLM – UBU Identificación en tres pasos
  26. 26.  Podríamos ilustrar la caracterización mediante el property fitting como en la monografía pero optaremos por un planteamiento más descriptivo Identificación en tres pasos Grupo 3 Grupo 4 Grupo 6 Grupo 7 Grupo 5 Notas corte % al. extranjeros % al. de postgrado % profesores doctores Alumnos por profesor % pub. en coautoría internacional Edad media profesorado Presupuesto alumno Presupuesto profesor Alumnos por universidad Concen. ramas de enseñanza Titulaciones grado PIB pc Pob. 18 años por universidad Población 18 años -0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8
  27. 27. Caracterización de los grupos estratégicos identificados
  28. 28. 1. Universidades a distancia Universidades públicas presenciales=100 UNED – UOC – UDIMA
  29. 29. 2. Universidades privadas Universidades públicas presenciales=100 UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM
  30. 30. 3. Universidades altamente especializadas Universidades públicas presenciales=100 UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM
  31. 31. 4. Grandes universidades metropolitanas UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV Universidades públicas presenciales=100
  32. 32. 5. Jóvenes universidades investigadoras UNICAN – UVIGO – UDL – UA – UJI – URV – UPNA – UDG – UMH – UPO – UPCT – UIB – UNIRIOJA Universidades públicas presenciales=100
  33. 33. 6. Universidades regionales generalistas UPV/EHU – USC – UNIZAR – ULL – UGR – USAL – US – UMA – UCO – UNIOVI Universidades públicas presenciales=100
  34. 34. 7. Universidades públicas docentes UVA – UM – ULPGC – UNEX – UCA – UDC – UNILEON – UAL – UHU – UJAEN – UCLM – UBU Universidades públicas presenciales=100
  35. 35. Peso relativo de los grupos estratégicos en el SUE 36 Universidades altamente especializadas Grandes universidades metropolitanas Jóvenes universidades investigadoras Universidades regionales generalistas Universidades privadas Universidades públicas docentes Universidades a distancia % Presupuesto del sistema universitario 11% 21% 14% 30% 17% 2% 6% % Profesores doctores del sistema universitario % Alumnos grado y máster del sistema universitario 9% 17% 14% 24% 16% 15% 6% 15 % 13% 21% 14% 27% 3% 8% 15%
  36. 36. Conclusiones
  37. 37. Conclusiones 38  Existe una fuerte heterogeneidad latente en el sistema universitario español.  Esta heterogeneidad se traduce en la formación de siete tipos básicos de universidad (grupos estratégicos) en función de las características del entorno en el que actúan de manera preferente, las características de sus input y la de sus recursos financieros.  Ignorar esta heterogeneidad en la evaluación del rendimiento de estas instituciones puede generar procesos faltos de equidad.  Al contrario, tener en cuenta esta heterogeneidad puede favorecer los procesos de mejora en la gestión en la medida en que las universidades de un grupo pueden identificar a las instituciones que, con dotaciones de recursos similares, tengan desempeños superiores y mediante ejercicios de benchmarking compartir las buenas prácticas que les llevan a esos resultados.  Pero para ello primero…  … será necesario demostrar que, efectivamente, en el seno de un mismo grupo estratégico hay diferencias de desempeño y…  … que diferentes grupos estratégicos muestran diferencias en sus resultados fruto de la pertenencia a distintos grupos
  38. 38. Grupos estratégicos de universidades en el Sistema Universitario Español, identificación y descripción Joaquín Aldás Manzano Universitat de València e Ivie Madrid, 13 de diciembre de 2016
  39. 39. Resultados docentes, investigadores y de transferencia de los grupos estratégicos del Sistema Universitario Español Alejandro Escribá Esteve Universitat de València e Ivie Madrid, 13 de diciembre de 2016
  40. 40. Presentación de resultados del Estudio Alejandro Escribá Universitat de València e Ivie Resultados docentes, investigadores y de transferencia de los grupos estratégicos del Sistema Universitario Español
  41. 41.  Introducción  Objetivo  La medición del desempeño de las universidades  Niveles de desempeño de los grupos estratégicos identificados  Docencia  Investigación  Transferencia  Conclusiones e implicaciones 43
  42. 42. Introducción  El Sistema Universitario Español presenta una elevada heterogeneidad en cuanto a las características de las universidades que lo componen y contextos en los cuales operan.  Las comparaciones de desempeño que no tienen en cuenta dicha heterogeneidad corren el riesgo de infravalorar la eficacia relativa de algunas universidades que parten de condiciones más desfavorables.  Es posible identificar grupos estratégicos de universidades, es decir, grupos de universidades que son similares entre sí, y que se enfrentan a los desafíos de su triple misión partiendo de recursos, características y condiciones parecidas.  La medición del desempeño a través de los grupos estratégicos  Puede proporcionar una imagen más justa y equitativa de la eficacia de las instituciones  Permite identificar universidades que puedan ser consideradas como referentes próximos y factibles de los cuales aprender o trasladar prácticas (benchmarking eficiente)  Complementa otros sistemas de evaluación (generalmente enfocados en los usuarios o la administración) aportando una perspectiva más apropiada para los gestores de las instituciones universitarias y los responsables de las políticas públicas
  43. 43. Objetivos  Comprobar si los niveles de desempeño de las universidades están influidos por la pertenencia a los grupos estratégicos.  Identificar universidades con niveles de eficacia superiores a sus pares (resto de universidades, especialmente las pertenecientes al mismo grupo) que puedan servir de referentes de mejora  Valorar las implicaciones de adoptar una perspectiva de grupos estratégicos en el estudio del desempeño de las universidades y en el planteamiento de estrategias de benchmarking
  44. 44. Objetivos Identificación de grupos Factores estables/estructurales Características del contexto Características de la organización Características de los inputs Factores palanca/modificables Comportamientos / Estrategias / Respuestas Outputs / desempeño Factores similares en el grupo estratégico Explican la parte del desempeño que se debe a la dotación de recursos y a las condiciones contextuales Acciones individuales (no analizadas en este trabajo) Explican la parte de desempeño asociada a cómo se utilizan los recursos y cómo se aprovecha el contexto Indicadores de desempeño Valoración de los resultados en docencia investigación y transferencia Evaluación del desempeño
  45. 45. La medición del desempeño de las universidades
  46. 46. Qué es el desempeño de las universidades, y cómo medirlo  La evaluación del desempeño es necesaria para avanzar en el objetivo último de mejorar la calidad, la eficacia y la eficiencia de los sistemas universitarios.  No existe un modelo general acerca de cómo debe medirse el desempeño o la eficacia de las organizaciones  Constructo multidimensional. Recoge diferentes misiones y realidades. No se conoce bien la interacción entre dimensiones.  Constructo subjetivo. Diferentes interpretaciones según la función de objetivos del que evalúa u observa (estudiantes, empleadores, personal, gestores, administración…)  Medición adoptada:  Atiende de modo individualizado las 3 misiones que definen a las universidades en el SUE (docencia, investigación, innovación y desarrollo tecnológico).  Adopta las perspectivas propias de los responsables de la mejora del sistema (gestores, administración)  Asume la universidad como unidad de análisis  Utiliza datos objetivos  Analiza un periodo de desempeño con un promedio de 3 años para cada variable 48
  47. 47. Desempeño docente 49 Factor Dimensión Indicador Año Fuente RD1 Tasa de éxito 2013-2014 CRUE RD2 Tasa de evaluación 2013-2014 CRUE RD3 Tasa permanencia 2013-2014 CRUE EMP1 Tasa de afiliación a la seguridad social de los egresados de la universidad 2011-2014 MECD EMP2 % de egresados empleados en su categoría profesional 2011-2014 MECD Docencia Resultados docentes Empleabilidad
  48. 48. 50 Desempeño investigador Factor Dimensión Indicador Año Fuente VI1 Documentos citables con referencia ISI por cada 100 profesores doctores Media 2011- 2013 IUNE (Thomson Reuters) VI2 Tesis doctorales leídas por cada 100 profesores doctores Media 2011- 2013 CRUE y MECD CI1 Factor medio de impacto Media 2011- 2013 IUNE (Thomson Reuters) CI2 % de publicaciones en el primer cuartil Media 2011- 2013 IUNE (Thomson Reuters) CI3 Citas por documento Media 2011- 2013 IUNE (Thomson Reuters) Investigación Volumen de la investigación Calidad de la investigación
  49. 49. 51 Desempeño en transferencia Factor Dimensión Indicador Año Fuente LIC Ingresos por licencias por cada 100 profesores doctores Media 2011- 2013 IUNE (OTRIS) y CRUE PAT Número de patentes por cada 100 profesores doctores Media 2012- 2014 IUNE (INVENES) y CRUE Innovación y desarrollo tecnológico Ingresos por licencias
  50. 50. Normalización y representación  Ante la diversidad de escalas de las medidas de las diferentes variables se opta por normalizar todas las medidas en una escala de 0 a 100.  100 = Valor máximo alcanzado en una dimensión por cualquiera de las universidades del SUE  0 = Valor mínimo alcanzado en una dimensión por cualquiera de las universidades del SUE  Posteriormente, se agregan los indicadores para la formación de su dimensiones del desempeño  Docencia: Empleabilidad (2 indicadores); Resultados Docentes (3 indicadores)  Investigación: Volumen de investigación (2 indicadores); Calidad de la investigación (3 indicadores)  Transferencia: Ingresos por patentes (1 indicador); Ingresos por licencias (1 indicador)  Se adopta una solución de 2 dimensiones por ámbito de desempeño para facilitar una visualización gráfica y fácilmente comprensible.  Se agrega mediante medias aritméticas simples de los indicadores de cada su dimensión 52
  51. 51. Niveles de desempeño de los grupos estratégicos identificados
  52. 52. Grupos estratégicos identificados  Se han identificado 7 grupos estratégicos en el SUE 54 1. Todas las universidades 2. Universidades presenciales 3. Universidades públicas presenciales UOC UDIMA UNED UEMC UIC URLL UV IC UC H UC V C O MILLA S UA NE UEM UN UDE UMO N USJ b) Universidades presenciales Universidades privadas públicaspresenciales UAH UAL UCA UCO UGR UHU UJAEN UMA UPO US UNIZAR UNIOVI UIB ULL ULPGCUNICAN UBU UNILEON USAL UVA UCLM UAB UB UDG UDL UPC UPF URV UA UJI UMH UPV UV UNEX UDC USC UVIGO UAM UC3M UCM UPM URJC* UM UPCT UPNA UPV-EHU UNIRIOJA
  53. 53. Análisis del desempeño en docencia por grupos estratégicos
  54. 54. Desempeño docente  Poca variabilidad en cuanto a resultados docentes entre grupos estratégicos  Diferencias considerables en resultados de empleabilidad, pero fuertemente influidos por el contexto regional en el que operan las universidades de cada grupo Resultados docentes medios en los grupos estratégicos 1. Universidades a distancia 6. Universidades regionales generalistas 7. Universidades públicas docentes 5. Jóvenes universidades investigadoras 4. Grandes univ. metropolitanas 2. Universidades privadas 3. Universidades altamente especializadas
  55. 55. Desempeño docente – Heterogeneidad intragrupo Grupo 2. Universidades Privadas1. Resultados docentes 2. Empleabilidad
  56. 56. Características de las universidades privadas Universidades públicas presenciales=100 UEMC – UCV – UCH – USJ – UVIC – UN – UDE – UMON – UIC – COMILLAS – UANE – URLL – UEM
  57. 57. Desempeño docente – Comparativa  En algunos grupos hay mayor heterogeneidad interna que en otros, pero el efecto de los grupos, y especialmente del contexto regional, es evidente Grupos 2, 3 y 4Grupos 5 y 6Grupo 7
  58. 58. Análisis del desempeño en investigación por grupos estratégicos
  59. 59. Desempeño investigador  Elevada variabilidad tanto en volumen como en calidad de la investigación  La pertenencia al grupo tiene una fuerte capacidad explicativa, aunque también existe gran heterogeneidad intragrupo Resultados de investigación medios en los grupos estratégicos 1. Universidades a distancia 6. Universidades regionales generalistas 7. Universidades públicas docentes 5. Jóvenes universidades investigadoras 4. Grandes universidades metropolitanas 2. Universidades privadas 3. Universidades altamente especializadas
  60. 60. Desempeño investigador – Heterogeneidad intragrupo Grupo 4. Grandes universidades metropolitanas 2. Volumen de la investigación 1. Calidad de la investigación
  61. 61. Características del grupo 4 Universidades públicas presenciales=100 UCM – UAM – UAB – UAH – UB – UV
  62. 62. Desempeño investigador – Comparativa  Considerable variabilidad tanto intragrupo como intergrupo, pero…  Los grupos explican el 59% de la varianza explicada de la calidad de la investigación y el 41% del volumen Grupo 2 Grupos 5, 6 y 7 Grupos 3 y 4
  63. 63. Análisis del desempeño en transferencia por grupos estratégicos
  64. 64. Desempeño en transferencia  El carácter tecnológico de las universidades politécnicas sitúa al grupo 3 en clara superioridad frente al resto.  Poca variabilidad en el resto de grupos, si bien hay muchísima variabilidad interna Resultados de innovación y desarrollo tecnológico medios en los grupos estratégicos
  65. 65. Desempeño transferencia – Grupo 3 Grupo 3. Universidades altamente especializadas 2. Patentes por profesor doctor ETC 1. Ingresos por licencias por profesor doctor ETC
  66. 66. Características de las universidades altamente especializadas Universidades públicas presenciales=100 UPF – UC3M– UPV– UPC– UPM
  67. 67. Desempeño en transferencia – Comparativa  Elevadísima variabilidad en todos los grupos  Patrones poco claros del efecto de la pertenencia al grupo  Área de mejora en cuanto a la medición del desempeño Grupo 2 y 7 Grupos 4, 5 y 6 Grupo 3
  68. 68. Conclusiones e implicaciones
  69. 69. Conclusiones 71  La pertenencia a los grupos estratégicos explica una parte considerable de la varianza explicada del desempeño de las universidades (entre el 40 %y el 50%) en la mayor parte de las variables consideradas  Las evaluaciones del desempeño de las universidades deben ser realizadas con precaución, pues no todas las universidades cuentan con las mismas condiciones de partida.  Los grupos estratégicos permiten entender mejor estas realidades y diseñar acciones de mejora más eficaces o realizar evaluaciones más equitativas  La heterogeneidad existente dentro de cada grupo estratégico indica que las universidades pueden activar palancas para lograr mejores niveles de desempeño en diferentes ámbitos, a partir de condiciones de partida similares  Este planteamiento permite identificar, en la mayor parte de los grupos estratégicos, casos de universidades con muy buenos niveles de desempeño que pueden servir de referencia próxima para realizar ejercicios de benchmarking más realistas.
  70. 70. Conclusiones 72  Docencia  Necesidad de establecer medidas de eficacia en la empleabilidad a partir de indicadores que tengan en cuenta las condiciones laborales y económicas del contexto próximo en el que están ubicadas las universidades  Investigación  Existen diversos caminos, o combinaciones de recursos, para lograr una eficacia por encima del promedio en la producción de investigación, tanto en volumen como en calidad.  Parece necesaria una masa crítica de recursos orientados a la investigación  Transferencia  Menor patrón territorial que la docencia (empleabilidad) o la investigación
  71. 71. Implicaciones 73  Sobre la evaluación. ¿Cómo deben evaluarse las universidades? ¿Cuál debe ser el marco de referencia?  Docencia. Empleabilidad-Territorio / Resultados docentes muy homogéneos  Investigación. Factores de impacto vs. Impacto económico-social  Transferencia. Necesidad de medidas más comprehensivas.  Instituciones con diferente énfasis en cada una de las 3 misiones.  Mediciones con menos ruido; marco temporal adecuado  Mejora del SUE. Estrategias y posicionamiento que deberían adoptar los diferentes actores clave (administración central y autonómica, normativas, gestores universitarios)  Definición de objetivos. ¿Qué es la eficacia? ¿Dónde debería situarse el SUE? ¿Cuál debería ser su estructura?  Valorar diferentes tipologías de universidades  Establecer políticas que incentiven la mejora  Elevar el desempeño de las universidades situadas en la frontera  Aproximar al resto de universidades hacia la frontera de su grupo  Reducir paulatinamente las barreras de movilidad y favorecer la permeabilidad en el SUE
  72. 72. Resultados docentes, investigadores y de transferencia de los grupos estratégicos del Sistema Universitario Español Alejandro Escribá Esteve Universitat de València e Ivie Madrid, 13 de diciembre de 2016
  73. 73. Mesa Redonda Lecciones de los grupos estratégicos para la mejora del Sistema Universitario Español
  74. 74. José Juan Moreso Presidente de la Agencia para la Calidad de las Universidades (AQU) en Cataluña, Ex-Rector de la UPF José María Sanz Rector de la UAM Juan Manuel Mora Vicerrector de Comunicación de la Universidad de Navarra Julio Iglesias de Ussel Catedrático de la Universidad Complutense, Ex Secretario de Estado de Universidades
  75. 75. Alcance de la heterogeneidad • ¿Considera relevante la heterogeneidad en el SUE? ¿Cree que el mapa de grupos estratégicos que propone el estudio es realista? • ¿Tiene sentido que la legislación contemple un único modelo de universidad que realiza tanto docencia como investigación y transferencia? • ¿Convendría diferenciar distintos modelos de universidades, a semejanza del sistema americano? • ¿Puede ayudar la diferenciación a mejorar el rendimiento global del SUE o lo empeoraría?
  76. 76. Evaluación de las universidades • ¿Deberían contemplar los sistemas de evaluación de las universidades la importancia en cada institución de la docencia, la investigación, y la innovación y el desarrollo tecnológico? • ¿Debe ser la referencia para la evaluación y comparación del desempeño el conjunto del Sistema Universitario o el grupo más similar (grupo estratégico)? • ¿Deben tenerse en cuenta en las evaluaciones los factores de entorno? • ¿Cuestiona la heterogeneidad el valor de los rankings generales? ¿Los hace irrelevantes?
  77. 77. Estrategias de mejora • ¿Qué estrategias pueden impulsar la mejora del Sistema Universitario en su conjunto, una vez detectada su heterogeneidad? • ¿Qué objetivos estratégicos deben ser específicos para algunos grupos de universidades? • ¿Qué mejoras pueden abordarse desde el ámbito de gestión de las propias universidades, con independencia de su entorno? • ¿Qué pueden hacer las administraciones responsables de las políticas educativas para impulsar las mejoras de las universidades?
  78. 78. Propuestas de mejora • ¿Qué objetivos propondría para las universidades pertenecientes a los grupos que presentan los mejores resultados? • ¿Qué objetivos propondría para mejorar el desempeño de las universidades con dotaciones de recursos más modestas y contextos menos favorables? • ¿Qué actuaciones generales propone para mejorar el conjunto del Sistema Universitario Español?
  79. 79. 82

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