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Analyse strategique youtube_master_spécialisé_mdce_skema_janvier_2017

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Analyse Corporate et Business Strategy de YouTube basée sur les éléments à disposition sur le web - janvier 2017

Published in: Business
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Analyse strategique youtube_master_spécialisé_mdce_skema_janvier_2017

  1. 1. Analyse stratégique Isabelle Poujois Valérie Paillocher Mathilde Cuperlier Soumaya Dziri Margaux Fosse Thibaud Goualard Myriam Khenfri Cynthia Tchakounte
  2. 2. Créé en mai 2005 et racheté par Google en 2006, YouTube permet à des millions d'internautes de découvrir, de regarder et de partager des vidéos originales. YouTube fait également office de forum dans lequel les utilisateurs des quatre coins du globe se rencontrent, s'informent et partagent leurs expériences. INTRODUCTION Source: Wikipédia Ce forum fonctionne comme une plate-forme de distribution destinée aux créateurs de contenus originaux et aux annonceurs, quelle que soit leur taille. YouTube est le 3ème site le plus consulté au monde, derrière Google et Facebook avec plus d’1 milliard d’utilisateurs actifs et plusieurs dizaines de millions de chaînes.
  3. 3. SOMMAIRE I - Corporate Strategy 1 - Formulation stratégique 2 - Méso segmentation 3 - DAS retenu II - Business Strategy 1 - Analyse concurrentielle Les critères qui influencent le partage de contenu musical gratuit : analyse Pestel Les caractéristiques intrinsèques du secteur en France La filière économique de YouTube Analyse des forces en présence : matrice de Porter Les facteurs clés de succès du DAS Les groupes stratégiques : distances et barrières intra groupes Matrice des groupes stratégiques La stratégie générique Plan d’action pour exploiter les FCS
  4. 4. SOMMAIRE II - Business Strategy 2 - Analyse et audit interne des ressources et compétences Capacité stratégique : ressources et compétences Capacités seuil et distinctive Capacité stratégique dynamique Modèle VRIN Attractivité intrinsèque et relative III - Corporate strategy 1 - Outils de décision stratégique Matrice Mac Kinsey Matrice Swot 2 - Formulation d’une stratégie future Logique actuelle de développement Recommandations IV - Bibliographie
  5. 5. I. Corporate Strategy
  6. 6. CORPORATE STRATEGY 1. Formulation stratégique 2. Méso segmentation 3. DAS retenu
  7. 7. MISSION : “Broadcast Yourself” : permettre à tous d’être son propre diffuseur en mettant à disposition une plateforme d’hébergement, de partage et de diffusion de vidéos Schéma interprétatif, valeurs et croyances ● Donner le pouvoir aux utilisateurs vis à vis des marques : “empowerment”, chacun peut devenir son propre média. ● Partage ● Offrir une expérience utilisateurs unique : innovation technologique constante pour un service de qualité, simplicité, accessibilité. ● Gratuité (hors premium) pour le plus grand nombre Mise en oeuvre FORMULATION STRATÉGIQUE Buts : Rester le leader de l’hébergement et de la diffusion de vidéos en ligne en BtoB/ BtoC/CtoC. Etre LA référence Faire de YouTube l’équivalent de la télé sur le web
  8. 8. MÉSO SEGMENTATION Partage de contenus vidéo PublicitéTechnologieMétiers Segments stratégiques Produits (exemples) Musique Gaming Films Chaînes de You- Tubers émissions TV/actu clips/ vidéos artistes Live partenariat hébergem -ent Régie pub innovation constante Vue 360° YouTube Red (abonnement sans pub), YouTube Kids, YouTube gaming
  9. 9. DAS RETENU YouTube c’est : - 1 milliard d’internautes chaque mois - 6 milliards d’heures de vidéos regardées - 4% des pages internet vues dans le monde - La plateforme préférée des internautes français pour écouter de la musique en ligne (49%) loin devant Deezer et Spotify (25% à eux deux) Types de contenus : 16 catégories dont Musique, Sport, Jeux vidéo, Emissions TV, Actualité, En direct, Vidéo à 360 degrés. Les plus vues : Musique : 25% des consultations YouTube, Jeux vidéos : 20%, Sites humoristiques : 14% PARTAGE DE CONTENU MUSICAL STREAMING EN FRANCE
  10. 10. II. Business Strategy 1 - Analyse concurrentielle
  11. 11. BUSINESS STRATEGY : Analyse concurrentielle 1. Les critères qui influencent le partage de contenu musical gratuit : analyse Pestel 2. Les caractéristiques intrinsèques du secteur en France 3. La filière économique de YouTube 4. Analyse des forces en présence : matrice de Porter 5. Les facteurs clés de succès du DAS 6. Les groupes stratégiques : distances et barrières intra groupes 7. Matrice des groupes stratégiques 8. La stratégie générique utilisée sur le secteur 9. Plan d’action pour exploiter les FCS
  12. 12. 1 - ANALYSE PESTEL : critères qui influencent le DAS Sociologique 1-Adaptation aux cultures (sous-titres…) 2-Modification des comportements de consommation de la musique (snapchat, consommation sur mobile, développement du streaming payant) Pour aller plus loin (non étudiés) : politique (Youtube interdit dans certains pays), fiscal (Taxe Youtube), environnemental et économique Juridique / Légal 1 -Reversement droits d’auteurs 2-Utilisation et reprise des oeuvres sans autorisation de l’auteur : en cas de non respect du copyright durcissement des règles vers les utilisateurs voire suppression des contenus en cas de fraude 3-Responsabilité/contenus violents Technologique 1-Innovation technologique constante dans les domaines Son- Image-Informatique : Forte R&D 2-Expérience utilisateur de qualité (responsive, design, ux…) DAS : partage de contenu musical
  13. 13. Scénarios de l’analyse Pestel - Scénario #1 “Catastrophe” dans le cadre Juridique/Légal : Nouvelle réglementation liée à un durcissement des règles liées aux droits d’auteurs - Réaction de Youtube : Youtube enlève et abandonne tous les contenus musicaux de sa plateforme puisqu’il n’est plus capable de les contrôler légalement. Il se recentre sur ses autres DAS et notamment le gaming et les YouTubers - Scénario #2 “Positif” dans le cadre Juridique/Légal : Aide et Subvention de la part de l'Etat aux créateurs de contenus musicaux - Réaction de Youtube : Youtube crée des partenariats avec les nouveaux créateurs en vue de développer leurs contenus sur leur plateforme
  14. 14. 2 - CARACTÉRISTIQUES INTRINSÈQUES DU SECTEUR EN FRANCE ➢ En 2015 : la musique numérique a généré plus de revenus dans le monde que le physique (45% contre 39%) grâce à la croissance exponentielle du streaming (+45% entre 2011 et 2015, soit un marché de 3mds de $) ➢ C’est le modèle de l’abonnement qui porte cette dynamique avec une croissance de 66% alors que ceux du modèle financé par la publicité sont en légère baisse (-2%) ➢ Internet représentait en 2015 43% de l’ensemble du marché français de la musique ➢ 62% des visiteurs uniques de YouTube s’y sont connectés depuis leur smartphone, 55% pour Deezer et 47% pour Spotify ➢ L’arrivée de nouveaux acteurs comme Apple Music permet d’élargir le marché et permet de développer encore plus la nouvelle pratique de l’écoute de la musique en ligne. ➢ Secteur encore jeune et en plein développement ➢ La conversion des utilisateurs “gratuits” en “payants” = enjeu majeur pour les plateformes. Les utilisateurs gratuits représentent l’essentiel ➢ Tous les acteurs se sont adaptés aux nouvelles technologies ➢ Des modes de consommation de musique qui évoluent considérablement : mobilité et streaming ➢ Les consommateurs les + jeunes sont très attachés à la musique : 82% des 13-15 ans écoutent de la musique ➢ L’accès à ces plateformes en mobilité est un succès : partout et tout le temps La problématique des droits d’auteurs et de leur respect est un problème majeur
  15. 15. 3 - FILIÈRE ÉCONOMIQUE YOUTUBE Offre musicale originale Maisons de disque Artiste Personne privée/YouTubers Radios Consommateurs de musiques/vidéos Appréciation du contenu, commentaires, recommandation, partage Propose monétisation Monétisation Régie Publicitaire Diffusion de publicités Interdépendance entre fournisseur et Youtube: avec plus de poids Youtube
  16. 16. 4 - LES FORCES DE PORTER : analyse des forces en présence Position de force des clients : -> vues, abonnement chaîne, zapping (refus de la pub = pas de rémunération), avis (mauvais commentaires) + like Pouvoir fournisseurs : fournisseurs de contenu de vidéos musicales (maisons de disque, artistes, radios…) -> indispensable à Youtube mais YouTube indispensable pour eux Menace des produits de substitution : CD, Disque Vinyle, DVD, Chaîne musicale TV Intensité de la concurrence Dailymotion, Viméo, Spotify, Deezer, Tidal, Apple Music, Soundcloud, Facebook live (Faible) (Forte) (Faible) (Forte) Pouvoir Etat : Copyright et droits d’auteur, taxes sur revenus pub, réglementation contenu sensible Menaces nouveaux entrants : Le potentiel du secteur de streaming musical attire de nouveaux acteurs tels que Groove Music (Microsoft), ou des acteurs de la grande distribution :E.Leclerc avec Reglo Musique, la Fnac avec Jukebox (Forte)
  17. 17. 5 - LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU DAS ● Contenu de qualité et originalité du contenu musical ● Maîtrise et respect des règles juridiques (droits d’auteur, oeuvres originales) ● Freemium : Mixité Gratuité (free) / Premium (mium) ● Notoriété ● Solidité financière car modèles gratuits peu rentables ● Technologie : plateforme efficace, son, image HD.. ● Partenariats avec les fournisseurs de contenus ( Vevo Sony et Warner) ● Expérience utilisateur simple, accessible à tous (pour les fournisseurs comme pour les consommateurs de musique) ● Accessibilité multi/devices et hors-ligne ● Capacité générer du trafic >SUR LE MARCHÉ DU PARTAGE DE CONTENU MUSICAL
  18. 18. 6 - LES GROUPES STRATÉGIQUES : DISTANCES ET BARRIÈRES Engagement client (nombre de visiteurs actifs) Payant Freemium Gratuit Modèle économique
  19. 19. 7 - MATRICE DES GROUPES STRATÉGIQUES Note sur 5 FCS Apple music (Itunes) Spotify Deezer Dailymotion Vimeo Soundcloud Youtube Qualité du contenu, originalité 4 4 4 3 3 3 5 Mixité gratuité/freemium 1 5 4 1 1 5 4 Juridique & légal 5 5 5 5 5 5 5 Solidité financière 5 5 5 2 2 3 5 Notoriété 4 5 4 1 2 3 5 Technologie 4 4 5 4 4 5 5 Partenariats 5 4 4 4 4 4 5 Expérience utilisateur 5 5 4 2 2 2 5 Accessibilité/multi device 2 5 5 5 5 5 4 Capacité à générer du trafic 4 4 4 2 2 1 5 TOTAL 40 45 44 29 30 36 48 Légende : 1 : Très faible 2 : Faible 3 : Moyen 4 : Fort 5 : Très Fort Commentaires de la matrice : D’un point de vue “contenu musical”, Spotify et Deezer restent les principaux concurrents de Youtube. Concernant les hébergeurs de vidéo, Dailymotion et Viméo apparaissent comme étant des concurrents plutôt faibles. Youtube semble être le leader du partage de musique sur internet notamment grâce à sa très forte notorieté.
  20. 20. 8 - STRATÉGIE GÉNÉRIQUE Stratégie Hybride : Différenciation & Domination par les coûts Youtube souhaite rester leader du partage de musique sur Internet. Différenciation: Qualité de la plateforme, facilité d’accès, moteur de recherche, expérience utilisateur, innovation technologique (vidéo HD), communauté Domination par les coûts : Gratuité sans impact sur l’offre
  21. 21. 9 - PLAN D’ACTIONS POUR EXPLOITER LES FCS
  22. 22. II. Business Strategy 2 - Analyse et audit interne des ressources et compétences
  23. 23. BUSINESS STRATEGY : analyse et audit interne des ressources et compétences 1. Capacité stratégique : ressources et compétences 2. Capacités seuil et distinctive 3. Capacité stratégique dynamique 4. Modèle VRIN 5. Attractivité intrinsèque et relative
  24. 24. 1 - CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE YOUTUBE Ressources Tangibles Data Center puissant Ressources humaines 120 personnes, dirigeants technophiles et innovants Ressources financières Appui Google qui pousse l’innovation + monétisation + injection de fonds (atout coût) Intangibles ● Plateforme ● Notoriété ● Algorithme du moteur de rech ● Partenariats ● Contenus pertinents ● communauté Compétences Fonctionnelles ● IT ● marketing/pub ● juridique ● partenariat Transversales intra entreprise ● Innovation ● Gestion de l’expérience client ● Capacité à fédérer/fidéliser (communauté)
  25. 25. 2 - CAPACITÉS SEUIL ET DISTINCTIVES Ressources Compétences Capacité seuil ● Data center puissant - Plateforme ● Appui financier solide ● Dirigeants innovants ● IT ● Marketing/pub ● Juridique ● Innovation Capacité distinctive ● Notoriété ● Algorithme moteur de recherche combiné à celui de Google ● Partenariats ● Contenus capables de générer des millions de visites : soit artistes connus, soit créativité des jeunes artistes ● Retours utilisateurs / communauté ● Gestion de l’expérience client ● Gestion de la communauté ● Partage simple des vidéos ● Capacité de négociation avec les fournisseurs
  26. 26. 3 - CAPACITÉ STRATÉGIQUE DYNAMIQUE CAPACITÉ STRATÉGIQUE DISTINCTIVE CAPACITÉ STRATÉGIQUE DYNAMIQUE Ressources Notoriété Continuer à développer la reconnaissance auprès des médias et des partenaires : par la puissance des utilisateurs qui assurent la notoriété des artistes et permettent de rémunérer les fournisseurs Partenariat Assurer la rémunération avec des formats de pub innovants (ex : format de 6 secondes qu’on ne peut pas zapper). Respecter les droits d’auteurs. Continuer les partenariats (voire Jion venture comme Vevo) avec les labels et maisons de musique Contenus Attirer les contenus les plus exclusifs et pertinents pour faire face aux nouveaux entrants, proposer des exclusivités, des playlists personnalisées Communauté Rester à l’écoute des utilisateurs, veille. Continuer à respecter les droits d’auteur aux jeunes talents => règles strictes, outils tels que Content Id et Video Id Compétences Innovation Veille. Continuer la recherche sur les nouvelles technologies pour un service de qualité (ex : HD, bande passante…) Développer le “Test and learn” (à l’écoute des internautes : Par ex évolution du design du site (Cosmic Panda en 2011)) Expérience Client Analyse data quanti (vues) et quali (commentaires ...) et proposer de nouvelles expériences : ex Vue 360, Live…Prendre en compte les avis des utilisateurs et continuer à soumettre les innovations aux commentaires des internautes Gestion de la communauté Continuer à respecter les droits d’auteur aux jeunes talents => règles strictes, outils tels que Content Id et Video Id Développer encore un vrai réseau social en favorisant les interactions communautaires (“Backstage” ou “Community”)
  27. 27. 4 - MODÈLE VRIN COMPETENCES V R I N RESSOURCES Compétences/Ressources liées au secteur (compétences/ressources seuil) Pilotage de l’entreprise O N N O 3 dirigeants technophiles et innovants IT O N N N Data Center puissant pour hébergement. Compétences des salariés de YouTube Marketing/publicité N N O O Compétences des salariés de YouTube. Assise financière Google et monétisation Juridique N O O O Compétences de salariés de YouTube, règles publiées sur la plateforme Compétences/ressources intra entreprise (compétence/ressources distinctives) Innovation O O O N Transverse à tous les métiers. Fonctionnalités, innovations technologiques. Gestion de l’expérience client O O O O Retours utilisateurs (quanti et quali) Gestion de la communauté O O O O Plateforme, outils de partage Capacité de négociation avec les fournisseurs O N O O Partenariats
  28. 28. 5 - ATTRACTIVITÉ INTRINSÈQUE ET RELATIVE ATTRACTIVITÉ INTRINSÈQUE DU SECTEUR ● Taille : la taille du marché augmente avec l’arrivée de nouveaux acteurs ● Croissance : croissance exponentielle du streaming musical (+43% en 5 ans) ● Rentabilité, modèle bi-face : faible. Les revenus de la publicité et/ou les abonnements ne comblent pas les coûts ● Barrière à l’entrée : forte : notoriété, solidité financière ● Intensité concurrentielle : forte ● Développement technologique : capital sur ce marché → Le secteur d’activité a une attractivité intrinsèque plutôt moyenne. Toutefois, les acteurs sont attirés par ce secteur pour la prise de part de marché et la création de trafic qu’il génère. ATTRACTIVITÉ RELATIVE DU SECTEUR POUR YOUTUBE L’attractivité du secteur pour YouTube est très forte, d’autant que ses capacités stratégiques lui permettent d’être leader : capacité d’innovation très forte, notoriété installée et reconnue, agilité face à l’intensité concurrentielle, appui financier et puissance de Google.
  29. 29. III. Corporate Strategy 1 - Outils de décision stratégique
  30. 30. CORPORATE STRATEGY : outils de décision stratégique 1. Matrice Mac Kinsey 2. Matrice Swot
  31. 31. 1 - MATRICE MCKINSEY Fort Moyen Faible Fort Moyen Faible Atout de l’entreprise (avantage concurrentiel) Attraitdumarché Youtube se positionne au niveau du “Développement sélectif” de la matrice McKinsey pour le DAS choisi. L’entreprise doit donc booster ses investissements dans le domaine du partage de contenu musical pour conserver et améliorer sa position actuelle. Partage de contenu musical
  32. 32. 2 - MATRICE SWOT FORCES ● Appartenir à Google, le + populaire et large moteur de recherche du monde ● Second moteur de recherche le plus utilisé dans le monde ● Un tremplin pour la célébrité ● Forte protection du contenu des utilisateurs (contrôle du copyright Youtube) ● Durée de conservation des contenus ● Puissance régie publicitaire ● Accès gratuit sans avoir besoin de créer un compte ● Communauté d’internautes fidèles ● Plateforme ergonomique simple, claire et efficace ● Maîtrise de la technologie ● Notoriété, incontournable pour les fournisseurs de contenu FAIBLESSES ● Hétérogénéité de la qualité des contenus ● Manque de sécurité et de modération ● Des publicités trop intrusives : point négatif pour l’expérience utilisateur ● Coût élevé de la bande passante ● Modèle gratuit non rentable ● Ecoute offline impossible ● Multi device non optimisé OPPORTUNITÉS ● Besoin d’un média populaire pour les créateurs de contenu musical ● Un marché du streaming en pleine croissance et celui du streaming par abonnement encore plus ● Une consommation de musique intense chez les jeunes ● Des usages qui se développent avec la mobilité ● Evolutions technologiques des connexions internet (adsl => fibre…) favorise la qualité des images et du son et la fluidité du site ● La publicité sur YouTube amène un ROI supérieur à celles dans la presse et les spots TV dans 80% des cas MENACES ● La concurrence de plus en plus présente sur ce DAS ● Problèmes avec les Copyrights et problématique de reversement des droits d’auteur ● Progression du streaming payant par abonnement ● Les vidéos YouTube sont plus souvent consultées depuis Facebook que depuis YouTube (chiffre à janvier 2015) ● Fiscalité : Menace d’une “taxe YouTube” en France ● Ethique : Respect de la vie privée collecte de données (règlementation CNIL)
  33. 33. III. Corporate Strategy 2 - Formulation d’une stratégie future
  34. 34. CORPORATE STRATEGY : formulation d’une stratégie future 1. Logique actuelle de développement 2. Recommandations
  35. 35. 1 - LOGIQUE ACTUELLE DE DÉVELOPPEMENT Youtube cherche à rester le leader sur le marché du partage de contenu musical. Il utilise donc une logique de spécialisation pour développer de nouvelles compétences sans s’éloigner de son métier d’origine. ● Agrandissement de la communauté ● Ouverture à de nouveaux pays ● Innovation autour du métier pour s’adapter aux nouveaux usages > Actuellement logique d’expansion en interne.
  36. 36. 2 - RECOMMANDATIONS ★ Axe de développement métier : Stratégie de Spécialisation Youtube est leader dans la diffusion de contenu musical de part sa notoriété, mais ses concurrents ont un niveau de compétences élevé. Pour maintenir sa position, Youtube devrait poursuivre sa stratégie de spécialisation et faire évoluer sa plateforme en ajoutant de nouvelles fonctionnalités : ★ Sa stratégie pourrait se baser sur une croissance externe en rachetant par exemple Deezer et Spotify. Cela lui permettrait de : - Répondre aux évolutions de consommation de la musique en maîtrisant le multi device et l’écoute en mobilité - Acquérir une base d’utilisateurs habitués aux abonnements payants car il est compliqué pour YouTube de convertir les utilisateurs “gratuits” réguliers, d’aller vers un modèle payant - Accroître ses parts de marché sur le secteur du streaming musical - Aller vers un modèle plus rentable ★ En développant un modèle payant avec des contenus exclusifs, YouTube pourra glisser à la fois vers le groupe stratégique de Spotify ou Deezer (payant mais pas de vidéo) et vers le groupe stratégique de Netflix (vidéos et contenus exclusifs)
  37. 37. 2 - RECOMMANDATIONS ★ En réponse à cette stratégie corporate, des axes de développement fonctionnels sont à développer Renforcer une véritable communauté autour de Youtube afin qu’il ne soit pas un simple hébergeur de contenu musical, mais un réseau social à part entière et ainsi renforcer sa différenciation vis-à-vis de ses concurrents => faire en sorte que les visiteurs restent plus longtemps, s’expriment davantage (commentaires, partage…). Poursuivre une veille active dans l’innovation et développer la recherche et développement
  38. 38. 2 - RECOMMANDATIONS ★ Axe de développement géographique : Notre cadre d’analyse dans ce dossier porte sur le périmètre géographique France. Toutefois, nous pouvons recommander à YouTube de poursuivre le développement géographique dans différents pays de façon à conquérir de nouveaux marchés et visiteurs Une des compétences clés de YouTube pour cela, est de proposer des versions adaptées à chaque pays/culture Dans les pays où les volets légaux, politiques et culturels sont une barrière trop importante, travailler sur un partenariat voire un rachat d’un acteur local du domaine musical et culturel
  39. 39. IV. Bibliographie
  40. 40. YouTube Music, Apple Music, comprendre la jungle du streaming - Delphine Cuny, 25/11/2015 http://rue89.nouvelobs.com/2015/11/25/youtube-music-apple-music-qobuz-comprendre-jungle-streaming-262081 Comment choisir son abonnement de streaming music en France en 2016 - Christophe Neny - 07/10/2015: http://fr.slideshare.net/christopheNeny/le-march-et-les-offres-de-streaming-music-en-france?qid=4df5b685-8d81-4998-9ce4- 8f4aa819c84b&v=&b=&from_search=4 YouTube Red, le nouvel abonnement qui devrait inquiéter Netflix et Spotify - SETRA - 22/10/2015 http://www.presse-citron.net/youtube-red-le-nouvel-abonnement-qui-devrait-inquieter-netflix-et-spotify/ YouTube lance une version payante sans publicité - Jules Darmanin - 22/10/2015 http://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/2015/10/21/32001-20151021ARTFIG00381-youtube-lance-une-version-payante-sans-publicite.php Face à Périscope, YouTube mise sur le live à 360 degrés - Jean-Marc De Jaeger - 20/04/2016 http://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/2016/04/20/32001-20160420ARTFIG00017-face-a-periscope-youtube-mise-sur-le-live-a-360-degres.php Etude de l’IFPI (International Federation of the Phonographic Industry) : Music Consumer Insight Report 2016 - 13/09/2016 http://www.snepmusique.com/actualites-du-snep/lifpi-presente-music-consumer-insight-report-2016-coup-de-projecteur-sur-les-nouveaux-modes-de-consommation-de-la-musique-dans-le-monde/ YouTube “broadcast yourself” Le début de la révolution vidéo sur internet - Business stories 7 - Collection 50 minutes. Charlotte Bouillot - 2016 YouTube: Facebook devient un concurrent sérieux sur les vidéos http://www.20minutes.fr/high-tech/1564847-20150318-youtube-facebook-devient-concurrent-serieux-videos Plein de chiffres incroyables sur YouTube (mise à jour déc. 2016) - Olivier Duffez 17/12/2016 http://www.webrankinfo.com/dossiers/youtube/chiffres-statistiques#gref ROI : YouTube dépasse les campagnes TV - 28/04/2016 :http://blog.groupe361.com/20160428-youtube-tv/YouTube : Un modèle économique en constante évolution - Fabrice Sevran 03/03/2015 http://www.economiematin.fr/news-youtube-google-service-video-business-model-sevran 4 millions de vidéos YouTube prêtes à être remixées grâce à leur licence libre - 25/07/2012 https://framablog.org/2012/08/02/youtube-creativecommons/ La taxe YouTube va asphyxier la vidéo en ligne - Marc Lassort - 19/10/2016 https://www.contrepoints.org/2016/10/19/269321-taxe-youtube-va-asphyxier-video-ligne La taxe YouTube adoptée par les députés conter l’avis du gouvernement http://www.lemonde.fr/economie/article/2016/12/08/malgre-l-avis-du-gouvernement-la-taxe-youtube-adoptee-par-les-deputes_5045254_3234.html Blocge de YouTube - Wikipedia - 22/02/2016 https://fr.wikipedia.org/wiki/Blocage_de_YouTube Comment tester l’interface YouTube Cosmic Panda http://www.webrankinfo.com/dossiers/youtube/cosmic-panda#gref Les pays qui bloquent YouTube http://comparatif-vpn.fr/les-pays-qui-bloquent-youtube/ Qu’est-ce que Vevo ? http://www.qu-est-ce-que-le.com/2012/07/quest-ce-que-vevo.html Cette fois les maisons de disques en ont vraiment assez de YouTube - Frédéric Bianchi - 26/04/2016 http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/cette-fois-les-maisons-de-disques-en-ont-vraiment-assez-de-youtube-969777.html Droit d’auteur sur les vidéos : YouTube change radicalement son fusil d’épaule - Chloé Dussapt -12/12/2013 http://www.challenges.fr/high-tech/droits-d-auteur-sur-les-videos-youtube-change-radicalement-son-fusil-d-epaule_175238 http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-youtube/ Backstage ou comment YouTube pourrait devenir un réseau social http://www.cnetfrance.fr/news/backstage-ou-comment-youtube-pourrait-devenir-un-reseau-social-39841106.htm YouTube Community, le nouveau réseau social de Google http://www.blogdumoderateur.com/youtube-community/

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