Nuevos modelos de negocio para la internacionalización

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  • En general, la elección de los canales vendrá determinada por la estrategia de internacionalización escogida, pero todas deben contemplar, para cada segmento de clientes, cómo van a ser atendidos en cada una de las fases de la experiencia de cliente : Conocimiento del producto o servicio Evaluación Compra Entrega Postventa
  • Seguro que reconoce su particular tipografía y el lazo que adorna sus dulces productos que aparecen en publicaciones de lifestyle , gastronomía y en otras dedicadas al diseño como Wallpaper , la biblia de las tendencias. Compiten con grandes chocolateros como los belgas o los suizos, viniendo de un país, España, que no tiene tradición en esta materia . Y todo esto con gran mérito sobre todo cuando uno descubre que la empresa está formada por cinco personas, el doble en momentos de picos de trabajo como las Navidades. Hablamos de Pancracio ,La empresa, que apuesta por la innovación en sus productos, comercializa también un vodka con sabor a chocolate que fue elegido producto del año por Wallpaper . Pancracio ha ido creciendo poco a poco (Álvarez se resiste a dar la facturación pero confirma que ha aumentado de 2009 a 2010). Álvarez dice que podría haber crecido más deprisa en cifras , pero afirma que están haciendo marca, que todavía tienen mucho recorrido y que prefiere un crecimiento consolidado, sin acudir a créditos, basándose en financiación propia. Las exportaciones representan el 22% de su cifra de negocios
  • Nuevos modelos de negocio para la internacionalización

    1. 1. ¿ES COMPETITIVO TU MODELO DE NEGOCIO PARA INTERNACIONALIZARSE? Toledo 29 de Septiembre 2011. (11:00 h a 14.00 h) INSTITUTODEPROMOCIÓN EXTERIOR DE CASTILLA-LA MANCHA (IPEX).
    2. 2. ¿porqué? <ul><li>Rotura de la integridad de las cadenas de valor. </li></ul><ul><li>Hacia un horizonte global y multicultural. </li></ul><ul><li>Crisis profunda y sin una clara referencias. </li></ul><ul><li>Acceso universal a toda la información en tiempo real. </li></ul><ul><li>Desplazamiento del PIB (poder) hacia países emergentes. </li></ul><ul><li>Un imparable proceso de deslocalización. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
    3. 3. ¿porqué? <ul><li>Clientes mejor informados, más exigentes e infieles. </li></ul><ul><li>Aparición relámpago de nuevos productos y servicios. </li></ul><ul><li>Complejidad y sofisticación de los nuevos bienes. </li></ul><ul><li>Nuevos segmentos de Clientes con distintos valores. </li></ul><ul><li>Otros hábitos, otros canales y otros factores de elección. </li></ul><ul><li>Dura lucha por la captación y retención de clientes. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
    4. 4. <ul><li>¿ES LA INTERNACIONALIZACIÓN LA RECETA MÁGICA DE LA CRISIS? </li></ul><ul><li>Puede ser que si, si se hace bien…., </li></ul>VEAMOS 3 CASOS DE FRACASO
    5. 5. WalMart en Latinoamérica, los gerentes enfocaron su desembarco en estos paises como si lo estuvieran haciendo en Kansas. Replicaron en Brasil los lineales, preguntándose a posteriori el por qué de las limitadas cifras de ventas, hasta que se dieron cuenta que tenían multitud de productos en las salas de venta sin rotación, querían vender la misma cortadora de cesped que venden al americano medio de Kentucky, en un país de la Amazonia.
    6. 6. Otro caso fue el de Coca Cola en Arabia Saudí, en su llegada al país introdujo envases con la banderá saudí, la cual contiene un texto del Corán. Para los musulmanes supone un agravio tirar a la basura sus escrituras sagradas, por lo cual Coca Cola se ganó la enemistad del mundo árabe.
    7. 7. Carrefour en su aventura Japonesa, desde su central en París, trasladaron directamente el modelo a la isla nipona, sin darse cuenta que en Japón, el tamaño medio de las casas es reducido sin espacio para despensas o lugares de almacenamien, así como y las costumbres japonesas de la compra diaria, chocaban de frente con los hipermercados de la marca francesa, que salió de dicho mercado en 2005 vendiendo los 8 almacenes que tenía en propiedad.
    8. 8. <ul><li>Alteraciones importantes en los tipos de cambio monetario </li></ul><ul><li>Mercados hiperregulados , políticas gubernamentales inestables </li></ul><ul><li>Proteccionismo de los actores locales , por ejemplo mediante aranceles </li></ul><ul><li>Cambios en la fiscalidad o en la legislación </li></ul><ul><li>Cambios de la tendencia socio-económica del mercado </li></ul><ul><li>?. </li></ul>
    9. 9. pensar estratégicamente y no lanzarse a una aventura sin analizar todos los detalles; diversificar , ya sea en la actividad o geográficamente, para evitar comportamientos cíclicos; asumir riesgos para no morir de éxito en la autocomplacencia; y vigilar estrechamente los costos .
    10. 10. II PARTE ¿Cómo podemos analizar estos y otros factores que afectan a la internacionalización en nuestro modelo? El método del lienzo del modelo de negocio como base de nuestra propuesta de valor
    11. 11. ¿CUALES SON LAS RECOMENDACIONES QUE NOS DAN? <ul><li>CAMBIAR (?) </li></ul><ul><li>INNOVAR (?) </li></ul><ul><li>PROPORCIONAR VALOR (?) </li></ul><ul><li>CREAR NUEVOS MERCADOS (?) </li></ul><ul><li>SER CREATIVOS (?) </li></ul><ul><li>TRANSFORMAR (?) </li></ul><ul><li>CREAR MODELOS (?) </li></ul>¿Se puede simplificar? ¿Podemos agrupar diferentes temas en un solo marco? ¿Qué se pueda trabajar desde diferentes perspectivas? ¿Qué sea comprensible?
    12. 12. Analicemos nuestra misión y propuesta de valor organizativa como proveedor de servicios y/o productos Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos. ¿Bajo que método? El método de lienzo de Alex Osterwalder A través de la metodología de innovación del modelo de negocio se busca analizar como la organización puede crear y transformar su propuesta de valor entendida como una estructura integrada por diferentes elementos que permiten tener una visión mas global de los servicios y productos ofrecidos. Para su desarrollo se utilizan un conjunto de técnicas de creatividad, innovación y visualización sobre un marco de trabajo denominado CANVAS (Método desarrollado por Alexander Osterwalder a través de libro Bussines Model Generation).  
    13. 13. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor r Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
    14. 14. Cómo Qué Quién $ 4 ÁREAS
    15. 15. <ul><li>Es crítico establecer una política de segmentación ( mas allá de la demográfica, se puede optar por su sofisticación, interés en probar cosas nuevas, canal a través del cual acceder a ellos…etc ) y entender qué preocupa realmente a los clientes (quizás utilizando un mapa de empatía ) </li></ul>
    16. 16. Es importante analizar en detalle si existen ventajas competitivas SOSTENIBLES de nuestra propuesta de valor en el país de destino. Esto supone que dicha propuesta debe ser capaz de superar las barreras de entrada de dicho mercado (culturales, idiomáticas, de conocimiento del mercado, relacionales…). Lo que en nuestro país puede ser una clara ventaja por la que el cliente está dispuesto a pagar un precio premium en otro país puede no serlo… o viceversa.
    17. 17. En este caso, nuestro objetivo debe ser entender a través de que canales quieren ser abordados nuestros segmentos de clientes ( conectar proposición de valor con cliente)… por lo que la decisión de cómo segmentarlos (homogénea o por país) tiene un impacto enorme en este punto, así como la estrategia ofrecida para internacionalizar (no es lo mismo exportar que tener presencia comercial local).
    18. 18. Si anteriormente habíamos definido los canales o “tuberías” a través de los cuales relacionarnos con nuestros clientes, en esta ocasión hablaremos de cómo utilizar dichas tuberías y darles contenido … es decir, que posicionamiento buscamos. Por ejemplo, en países latinos, mediterráneos o de influencia católica el componente relacional directo es una parte clave de la llegada al cliente, por lo que la estrategia de relación con cliente debe incorporarlo
    19. 19. En este apartado es recomendable evaluar si la forma tradicional con la que hemos planteado la generación de ingresos ( típicamente venta directa, por canal o pago por uso en un 90% de las empresas ) es la más adecuada, así como los esquemas de fijación de precios .
    20. 20. El tipo, cantidad e intensidad en recursos que requiere una iniciativa de internacionalización depende en gran medida de la estrategia utilizada, y cómo se plasma ésta en canales y relaciones
    21. 21. Éste es uno de los elementos tradicionalmente menos tenidos en cuenta en un proceso de internacionalización, y cómo afectan en el modelo de negocio de la compañía es precisamente el impacto en las operaciones , tanto externas (deslocalización, offshoring..etc) como internas (estructura organizativa…etc).
    22. 22. Si en general es buena idea establecer alianzas que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, en el escenario de la internacionalización cobran un papel crítico. Dependiendo de la opción de implantación en el país de destino escogida, podemos optar por identificar socios (locales o no) con los que facilitar el inicio de actividades comerciales, la ejecución en local…etc.
    23. 23. En general, una de las primeras consecuencias de una estrategia de internacionalización incluye un aumento notable de costes indirectos , debido a la necesidad de crear, arrendar o compartir una estructura comercial en el país… aunque como ya hemos visto en la coyuntura actual hay opciones ventajosas, como enfoques de riesgo compartido, a éxito, alianzas con otras empresas…
    24. 24. ¿CÓMO ENCAJAMOS ESTRATEGIA CON EL MODELO DE NEGOCIO
    25. 25. Experiencias y patrones de modelos de negocio innovadores internacionalmente
    26. 26. Experiencias y patrones de modelos de negocio innovadores Experiencia contrastada en un producto de detalle Calidad y excelencia en el proceso de producción Capacidad de adaptación al cliente Mercado de NICHO Judíos ortodoxos Carreras de ASCROT el 80% de su producción se exporta a EEUU, Japón y Reino Unido. Segmentación y adaptación su facturación fue de 2,5 millones de euros en 2010 (en 2009 facturaron 2,1 millones). Estructura de personal limitada 32 personas Conocimiento y experiencia Materia prima Sus sombreros se hacen de una sola pieza (no tienen parches) y ellos mismos confeccionan los fieltros Proceso elaboración Precio? Muy variado: desde los 40 euros hasta los 350. Los destinados al mercado judío superan los 140 euros Acuerdos de distribución en mercados locales Mínima personal, maquinaria, materia prima Distribuidores Proceso elaboración Exclusividad Garantía de calidad Venta directa Márgenes comerciales Acuerdos distribuidores de otras marcas
    27. 27. Experiencias y patrones de modelos de negocio innovadores Marketing producto maduro Calidad y excelencia en el proceso de producción Diferenciada mas asimilada al perfume Mercado de NICHO Segmento lujo Búsqueda de experiencias La clave Segmentación y adaptación packaging Puntos de venta Proceso marketing Lideres de opinión y tendencias Mínima personal,, materia prima Distribuidores venta directa web Corners y tiendas Exclusividad Moda y tendencias Venta directa Márgenes comerciales Acuerdos en ciudades clave aparecen en publicaciones de lifestyle , gastronomía y en otras dedicadas al diseño como Wallpaper , la biblia de las tendencias está formada por cinco personas, el doble en momentos de picos de trabajo como las Navidades. prefiere un crecimiento consolidado, sin acudir a créditos, basándose en financiación propia. Las exportaciones representan el 22% de su cifra de negocios. Proceso innovación Marketing y publicidad
    28. 28. Caso Práctico: Calzados “Conforflex” y su aventura al mercado francés.
    29. 29. FASES PARA EL DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
    30. 30. Fases de actuación Movilizar Gestión 3.1 3.5 Desarrollo del proyecto
    31. 31. Unir todos los elementos para diseñar una gestión del cambio . Establecer un lenguaje común para entender que es innovar. MOVILIZAR
    32. 32. Investigar y analizar el conocimiento relevante sobre el cliente, la tecnología, el entorno…. Recopilar información que nos ayude a ver como identificar oportunidades y necesidades no detectadas COMPRENDER
    33. 33. PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIO
    34. 34. Transformar la ideas y la información en prototipos de modelos que puedan ser analizados y valorados Diseñar de un modo que nos permita evaluar la viabilidad de nuestro proyecto DISEÑAR
    35. 35. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
    36. 36. DISEÑAR
    37. 37. Desarrollar las actividades clave del proyecto que permita desplegar el proyecto Entender que momentos son claves para consolidar nuestro proyecto en el modelo de gestión IMPLEMENTAR
    38. 38. INTEGRACION AUTONOMIA SEPARACION
    39. 39. DEFINIR EL PROYECTO 7 PASOS ESTABLER EL PLAN DE TRABAJO EJECUTAR EL PROYECTO SEGUIMIENTO DEL PROYECTO CIERRE Y ANÁLISIS DE DESVIACIONES SI GESTIONAR LOS RIESGOS ESTABLECER EL PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
    40. 40. Realizar el seguimiento y la gestión de los aspectos clave de nuestro proyecto Adaptar y modificar el proyecto en respuesta a las modificaciones del entorno o del mercado GESTIONAR
    41. 41. Peligro de volverte victima de tu propio éxito
    42. 42. PROPUESTAS
    43. 43. Referencias Desarrollo de Estrategias Avanzadas de Clientes, Diagnósticos , Sistemas y Equipos de Creatividad e Innovación. Desarrollo de estructuras “spin-off” de gestión del Cambio y la transformación .
    44. 44. Fray Bernardino Sahagún, 24 (Edif. TEA-CEGOS). 28036 Madrid . Tel: 91 270 50 00 Fax: 91 270 50 01 Gran Vía Carles III, 85 Bis. 08028 Barcelona . Tel: 93 520 17 00 Fax: 93 520 17 01 Gran Vía, 15. 48001 Bilbao . Tel: 94 450 06 00 Fax: 94 450 06 01 Avda. San Francisco Javier, 21 41005 Sevilla . Tel: 95 555 04 50 Fax: 95 555 04 51 Avda. Aragón, 30 (Edif. Europa) 46021 Valencia . Tel: 96 307 05 50 Fax: 96 307 05 51 Gremio Carpinteros, 33 (Edif. VIP Asima) 07009 Palma de Mallorca Tel: 971 910 940 Fax: 971 910 939 Bari, 39, 2ª pl. (Binary Building – PlaZa) 50197 Zaragoza Tel: 976 45 8 064 Fax: 976 458 056

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