Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009

626 views

Published on

Revista de la agrupación de miembros del Instituto Internacional San Telmo

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
626
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009

  1. 1. www.santelmo.orgSAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROSN35 // diciembre 2009 25 ANIVERSARIO DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIA SAN TELMO PRESENTA, EN MADRID, SU LIBRO CONMEMORATIVO
  2. 2. Veinticinco años de Especialidad AgroalimentariaCuando Gerarda de Orleáns, por consejo de Harvard, se dirigió al IESE en busca de orientación para fundaruna escuela de negocios en Sevilla, ya contaba con prestar una atención prioritaria al sector primario de Anda-lucía. En efecto, era consciente, desde su niñez en la finca “El Botánico” de Sanlúcar de Barrameda, de que elsur de España era muy dependiente de la agricultura para su progreso, y de que era necesario formar buenosempresarios de explotaciones agrarias para ir edificando las bases de una mejor economía de desarrollo ulte-rior a través de las empresas transformadoras y distribuidoras que forman parte de la cadena agroalimentaria.Era el año 1981.Por ello, encargó al profesor Pedro Nueno que contemplara tal posibilidad en el proyecto de escuela de nego-cios que empezó a diseñar. Por razones de urgencia en el lanzamiento del Instituto Internacional San Telmo,se empezó en 1982 con un programa general de alta dirección (AD-1), análogo al que ya impartía el IESE enBarcelona (PADE). Pero, el diseño de un programa específico para dirección de empresas agroalimentariassiguió desarrollándose por el profesor Pedro Nueno, con casos y notas técnicas específicos de este tipo deempresas.La conciencia de la importancia de tal especialidad agroalimentaria era también compartida por Javier Lópezde la Puerta, precisamente un importante empresario agrícola de Sevilla, formado en el IESE, que se incorporóa la iniciativa de Gerarda de Orleáns-Borbón desde sus comienzos para fundar el Instituto Internacional SanTelmo.El nuevo programa de Dirección de Empresas Agroalimentarias (DEA) estuvo dispuesto a final de 1984 yempezó a impartirse en Enero de 1985. Desde entonces, ha sido una especialidad cultivada, investigada ydesarrollada por nuestro Instituto, ininterrumpidamente, con nuevas aportaciones y enriquecida con casosoriginales de nuestro entorno español, sin olvidar las orientaciones de otros países de gran importancia en elmundo globalizado actual.El programa DEA ha tenido un éxito extraordinario, continuamente renovado con nuevos casos de actualidad,hasta el punto de que ha sido impartido, además de en las sedes de San Telmo en Sevilla y Málaga, en otrasprovincias españolas (Valencia, Almería, etc.). Pero, es que también este mismo formato, adaptado en peque-ños detalles a las Pymes y cooperativas, ganó el concurso del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural yMarino para impartir formación de dirección empresarial a directivos y empresarios de este sector, en Madrid,durante los años 2007 y 2008.Un paso más en esta especialización constituyó el lanzamiento en 2003 del programa ADECA (Alta Direcciónde Empresas de la Cadena Agroalimentaria). Se ocupa de la dirección de las empresas de la producción agra-ria, de la industria de la transformación y de sus canales de distribución. Se organiza como un foro de reflexiónestratégica para la toma de decisiones en un entorno impredecible. La metodología docente también se basa,como en el DEA, en el método del caso, con ejemplos específicos y actuales de la cadena agroalimentaria,renovados anualmente en un alto porcentaje. El claustro de profesores de San Telmo se completa con profe-sores de otras escuelas de negocios nacionales y extranjeras (IESE, Harvard, IPADE de México, etc.). A esteprograma han acudido altos directivos de las principales empresas de la cadena agroalimentaria de España yde otros países vecinos (Portugal, Marruecos), en gran número, de empresas multinacionales extranjeras radi-cadas en nuestro país (Carrefour, Central Lechera Asturiana, Heinecken, Mahou, Campofrío, Valor, etc.).Gran parte de las actividades desarrolladas por San Telmo en este amplio grupo de empresas de la cadenaagroalimentaria, durante los veinticinco años transcurridos, se expone en un valioso volumen patrocinado porRabobanck, Aecoc y por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino y presentado recientementeen las dependencias oficiales del mismo en Madrid. Los diversos capítulos han sido escritos por varios profe-sores de los que han impartido sesiones de los programas DEA y ADECA. También se publican una serie decasos originales de la investigación de San Telmo, desarrollados en empresas punteras del sector, que, inclu-so, se están utilizando en escuelas de negocios extranjeras, como el caso “Mercadona”, traducido al chino eimpartido en la escuela de negocios de Shanghai.Los veinticinco años transcurridos desde el primer programa DEA en Sevilla, con una investigación y trabajoconstantes, confieren al Instituto Internacional San Telmo una especialización conscientemente cultivada, decarácter original, que trasciende el ámbito español al de los otros países de Europa, y sitúan a San Telmo comola primera escuela de negocios en este campo.Carlos González BarberánDIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMOcgonzalez@santelmo.org
  3. 3. número 35Director: Carlos González Barberán.Redacción: Raquel MartínLópez-Soldado, MamenGómez y Carmen Camacho.Diseño y Maquetación: HabermasComunicación (F. Suárez).Colaboraciones: Jose Antonio Boc-cherini, Isauro López, José Luis Lucas,Agustín Avilés, José Mª Pérez Gardey yJuan Carlos Díaz.Fotografía: Juan Pedro Donaire.Consejo de redacción: Ricardo Velilla,Andrea Montalvo, Manuel Fernández deJódar, Francisco García Nieto, CarlosGonzález Barberán, Antonio Hidalgo,Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro- ENTREVISTA // Entrevista a Antonio Simões, presidente de Sovena. 06bles y Fernando Faces.Consejo asesor: José Miguel Amue- CLAUSTRO // La cadena agroalimentaria española: ¿un sector de futuro? Por el prof. Jose Antonio Boccherini Bogert, Director 10do, Julio Audicana, Antonio García del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Institutode Castro, Raimundo Gómez del Sol, Internacional San Telmo.Manuel González-Toruño, Miguel AngelLlano y Antonio Villafuerte. CLAUSTRO // ¿Podemos aprender de la crisis? Por el prof. Isauro López Polo, Director de Personal Científico del Instituto 14Publicidad: I. I. San Telmo Internacional San Telmo.Telf. 954 97 50 04Fotomecánica e Impresión: CLAUSTRO // España como punto de partida. Por el prof. José 18 Luis Lucas Tomás.Gandolfo.Edita: Instituto Internacional San Telmo.Departamento de Antiguos Alumnos. CLAUSTRO // El sosiego político ante la crisis. Por Agustín Avilés Uruñuela, Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto 22 Internacional San Telmo.Depósito Legal: SE-1034-2001La responsabilidad por las opiniones OPINÓN // Ciudadanos de primera, contribuyentes de segunda. Por José Mª Pérez Gardey, E-MBA, Sevilla, 02. 28emitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a susautores. OPINÓN // La fuerza de la empresa familiar. Por Juan Carlos Díaz del Río, E-MBA, Sevilla, 04 34FUNDACIÓN SAN TELMOAvda/ de la Mujer trabajadora, 141008 Sevilla EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding). 38Tel.: 95 497 50 04Fax: 95 495 88 40 EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Mario López Mag- daleno (AD-1 04), presidente de Magtel. 42www.santelmo.org
  4. 4. VIDA ACADÉMICA // Clausura de la Primera Promoción del Proyecto Lydes. 46CREARA // CREARA presenta una nueva edición del programa de lanza-miento de empresas 50k. 50VIDA ACADÉMICA // Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga. 52VIDA ACADÉMICA // 25 años de Formación Agroalimentariama. 56VIDA ACADÉMICA // Tras la huella de Harvard. 62VIDA ACADÉMICA // Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quiénen Andalucía” en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empre- 66sarios andaluces .VIDA ACADÉMICA// Sesión inaugural del Programa de Continuidad. 70VIDA ACADÉMICA // La nueva relación de la pyme con la banca,consecuencias de la crisis. 74VIDA ACADÉMICA // XI Encuentro Internacional de Profesores de Políticade empresa y Entorno. 78CASOS......................................................................................................... 80LIBROS......................................................................................................... 82BREVES......................................................................................................... 84
  5. 5. Entrevista a Antonio Simões,presidente de Sovena“Lamodernizaciónde las técnicasde cultivo esalgo imparable”Redacción 6 entrevista santelmo 35 // diciembre 2009
  6. 6. Sovena es una empresa que pro- ¿Cómo se espera que evolucione en Brasil, y que, en breve, se extenderáduce, envasa y distribuye aceite el consumo de aceite de oliva a otros países y continentes; “Olivari”, ade oliva. En España cuenta con a nivel mundial? ¿Qué mercados base de aceites de oliva de origen me-una fábrica ubicada en Brenes, en muestran crecimiento y potencial? diterráneo, que está iniciando sus ventasla que trabajan más de 170 per- Todo indica que el consumo de acei- en los EEUU y que, a corto plazo, la lleva- te de oliva a nivel mundial continuará remos también a otros destinos. Obvia-sonas. En 2008, Sovena compró creciendo. El aceite de oliva continúa mente, que la adquisición de una marcaun total de 140.000 toneladas de siendo reconocido como el produc- que nos proporcione acelerar este proce-aceite de oliva a 116 cooperativas to que mejor agrega salud y sabor, so de crecimiento e internacionalización,de Andalucía, 9 en Extremadura características éstas, normalmente será siempre considerada, como ya lo fuey 5 en Castilla-la Mancha (alre- opuestas. Estos dos ejes han sido muy en el pasado.dedor del 15% de la producción eficaces en la captación de nuevosde aceite de oliva español), de consumidores en mercados sin tra- Tengo entendido que, reciente-las que, 58.000 toneladas, fueron dición gastronómica de consumo de mente, habéis instalado en vuestracomercializadas por Mercadona. El aceite de oliva, como los EEUU, Bra- planta de producción de Sevilla unresto de la producción se destinó sil, Rusia o el Japón. A pesar de los sistema de desodorización. ¿En quéa la exportación, lo que posicionó precios relativamente bajos a los que consiste? ¿Cuáles son sus venta-a Sovena como la mayor empre- el aceite de oliva es vendido hoy en jas? día, éste exige una prima en su precio La desodorización es una de las tressa exportadora de aceite de oliva en relación a sus competidores más fases de la refinación (neutralización,de España por tercer año conse- directos, los aceites vegetales. Esta decoloración y desodorización); no escutivo. Sovena, como segundo prima ha funcionado como un obs- más que una destilación, separaciónproductor mundial de aceite de táculo para un crecimiento más rápi- de los componentes de una mezcla lí-oliva, está presente, además de do del consumo. Es por esto mismo quida, aceite, por vaporización parcialen España y Portugal, en Estados que se espera que los mercados con de la misma. En el caso de Sovena, elUnidos, Oriente Medio y el Norte mayor potencial de crecimiento sean proceso de innovación consiste, sim-de África. aquellos que, teniendo una población plemente, en un aparato de última tec-Sovena contribuye con su activi- grande, registran hoy un consumo per nología capaz de hacer esta operacióndad al desarrollo económico y a capita bajo, pero que tienen un poten- aprovechando la entrada de aceitela generación de empleo en las cial de crecimiento económico tal que decolorado y caliente, eliminando asídiferentes comunidades autóno- posibilitará a más gente la compra del un calentamiento más y, consecuente- producto, o sea los BRIC’s y los países mente, mejorando la calidad del pro-mas en las que tiene presencia. En de Europa del Este. ducto final, además de utilizar muchoel ámbito de la Responsabilidad menos vapor de arrastre, lo que, alSocial Corporativa, la empresa ¿Qué estrategias seguirá Sovena mismo tiempo, se refleja en un aho-centra fundamentalmente sus ac- para captar dicho potencial? rro de energía primaria del orden delciones en temas relacionados con Sovena, a través de sus varias em- 43,5%.la alimentación, la infancia y la I+D. presas e infraestructuras industriales en España, Portugal, EEUU y Túnez, ¿Cómo encajan los planes de continuará maximizando su presencia compra y creación de marcas en en los diferentes mercados, ya sea a una empresa muy centrada en la través de sus marcas, ya sea vía aso- fabricación de marcas de distri- ciación/colaboración con las principa- buidor? les cadenas de distribución (Mercado- Nuestro enfoque no es el de la fabri- na, en España, por ejemplo), a través cación de marcas de la distribución. de las marcas propias de esas mismas Nuestro enfoque es la aproximación cadenas. Entre tanto, para completar flexible a cada mercado. Escogemos el déficit de ventas de productos con siempre lo que es viable y económica- nuestra propia marca, estamos, en mente más interesante. En unos mer- este momento, en proceso de lanza- cados esa opción es una marca (como miento de dos nuevas marcas para los en Brasil con “ Andorinha” o “Soleada”) mercados internacionales: “Soleada”, y, en otros, son las marcas de la distri- marca de raíz 100% española, ya ini- bución (como en España con “Hacen- ció sus ventas en América del Sur, dado” de Mercadona). santelmo 35 // diciembre 2009 entrevista 7
  7. 7. En la actualidad, nos encontramos decidido plantar olivares de cultivo Algunas cadenas desumergidos en una guerra de pre- intensivo, precoces, de recolección mecánica (olivar en seto), que cho- distribución utilizan elcios que ha ocasionado que, inclu-so, se estén vendiendo partidas de can directamente con los produc- aceite como productoaceite por debajo de los costos de tores de aceitunas tradicionales. “gancho” para atraerproducción. ¿Qué opinión le merece ¿Considera que es adecuada esta postura? clientes, con unaeste aspecto?Si, es verdad que algunas veces es di- La modernización de las técnicas de política de precios que,fícil (diría imposible) comprender cómo cultivo es algo imparable e incluso de a veces, hace creer quees posible vender aceite de oliva, pvp, aplaudir. El hecho de que varios em- presarios oriundos de distintas ramas ni siquiera se paga laa los precios que se ven. De hecho,algunas cadenas de distribución utili- de negocio entren a invertir en este propia materia prima.zan el aceite como producto “gancho” tipo de agricultura lo veo muy normal.para atraer clientes, con una política Nosotros mismos, en Sovena, fren-de precios que, a veces, hace creer te al análisis que hacemos del sector,que ni siquiera paga la propia materia decidimos invertir en la plantación deprima. No es bueno para el sector, ni olivares modernos con el objetivo depara los industriales, pésimo para los satisfacer parcialmente -no más deldetentores de marcas y muy malo para 15%- nuestras necesidades de acei-los agricultores, a la vez que, a esos te de oliva, asegurando la trazabilidadprecios, a pesar de promover más ven- completa y las calidades especificastas en cantidad, devalúan la categoría para determinados mercados y pro-para todos. Debería ser algo en que lo ductos. Hicimos esto en Portugal,que la cadena de valor del aceite de España y Marruecos, por razones deoliva se tendría que poner de acuerdo rentabilidad económica de los proyec-para intentar erradicar. tos, pero también porque Portugal es deficitario de aceite de oliva para susPor otra parte, muchos empresa- necesidades, y la infraestructura de Al-rios del sector para rebajar estos queva tiene condiciones excepciona-costos a nivel de producción, han les para este cultivo; y, en Marruecos, 8 in memoriam entrevista santelmo 35 // diciembre 2009 34 septiembre 2009
  8. 8. por condiciones especiales de acceso zamos para Sovena y que, de alguna cuadros directivos, tanto los de nivela la tierra y por la preferencia aduane- forma, explicamos en los puntos ante- alto como intermedio, a través de lara que el aceite de oliva producido en riores. Pensamos, de todas maneras, participación en los programas ADE-Marruecos tiene en los EEUU. que hay un aspecto que debería mo- CA; profesores San Telmo han cola- tivar a todas las empresas del sector borado en Convenciones de Cuadros¿Cómo ve la situación económica y en España, que es apostar seriamente del Grupo, ayudándonos a reflexionarcómo la estáis afrontando? por los mercados internacionales, y ha- sobre asociaciones y colaboracionesComplicada en España, complicada cer que España se afirme, no solamen- estratégicas y sobre innovación. Enen Portugal, y dando señales de me- te como el país de mayor producción, este sentido, esperamos continuar de-joría a nivel de lo que son los países de sino como el origen del aceite de oliva sarrollando nuestras relaciones futurasdestino de gran parte de nuestras ex- más reconocido en todo el mundo. con esta escuela de negocios.portaciones, EEUU y Brasil en particu-lar. De cualquier forma, una integración Por otra parte y en referencia a lamuy importante en la cadena de valor, relación que mantenéis con San Tel-ya sea en aceites vegetales, en acei- mo ¿Qué podría decir a cerca de lates de oliva, las sinergias y economías colaboración entre Sovena y el Ins-de escala entre esas dos categorías, la tituto? (Programas In Company, An-dispersión geográfica de nuestras ven- tiguos Alumnos de ADECA, próximatas, relaciones muy fuertes y cercanas escritura del Caso). Hay que apostarcon algunos de nuestros clientes con Sovena Group tiene en las personaséxito en sus estrategias, y un trabajo uno de sus activos más importantes. seriamente pormuy profundo sobre nuestra estructu- El crecimiento y desarrollo de nuestro los mercadosra de costes, ha permitido a Sovena Grupo nos exige que hagamos cada internacionales, yaguantar la crisis o, incluso, reforzar día más y mejores cosas. Mejorarsus posiciones de mercado. nuestras competencias actuales, de- hacer que España se sarrollar nuevas competencias son afirme no solamenteEn términos más genéricos ¿cuá- desafíos que tenemos y aceptamos, y como el país de mayorles son las prioridades que deben que consideramos como una inversiónafrontar las empresas del sector del con un buen retorno. producción, sino comoaceite? El Instituto Internacional San Telmo ha el origen del aceite deLas prioridades que, pensamos, de- sido una de las instituciones que he- oliva más reconocido enberán afrontar las empresas del sector mos utilizado prioritariamente para eltienen que ver con el futuro que tra- desarrollo y crecimiento de nuestros todo el mundo. santelmo 34 //// diciembre 2009 santelmo 35 septiembre in memoriam entrevista 9
  9. 9. LA CADENA AGROALIMENTARIA ESPAÑOLA: ¿UN SECTOR DE FUTURO?Profesor Jose Antonio Boccherini BogertDirector del Departamento de Empresas Agroalimentarias delInstituto Internacional San Telmojbocchenni@santelmo.orgLa cadena agroalimentaria (sector mo cumplimos durante este curso siendo vital y que tiene mucho sentidoprimario, industria de alimentos y be- académico 25 años estudiando la apostar por él como motor de activi-bidas, canales de distribución y res- cadena agroalimentaria en su conjun- dad económica. Por eso, tenemos eltauración) es uno de los principales to y ayudando a los directivos de sus firme propósito de consolidar nuestrasectores económicos españoles. Tan empresas a tomar mejores decisiones especialización agroalimentaria parasólo su eslabón central (la industria), en un entorno maduro y competitivo. ayudar a las empresas de la cadenacon unas ventas netas de 83.294 mi- Aunque no es un sector muy “gla- a ser más competitivas, ampliando allones de euros, es el mayor sector mouroso” (algunos observadores y nivel internacional nuestro liderazgoindustrial en España, generando el expertos lo denominan “el sector invi- formativo en este sector.16,4% de las ventas netas de la indus- sible”), ha demostrado durante la crisis La alta madurez e intensidad compe-tria y el 7,6% del PIB. Es, además, uno su valor como sector refugio (es uno titiva de la cadena agroalimentaria esde los principales sectores exportado- de los que menos ha bajado en ven- consecuencia, sobre todo, del bajores españoles, con una tasa de cober- tas y empleo en el último año). En San crecimiento del mercado (porque, entura muy superior a la media. Telmo pensamos que su aportación a los países desarrollados, la poblaciónEn el Instituto Internacional San Tel- la economía y al empleo es y seguirá crece poco y ha alcanzado un techo 10 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  10. 10. en su capacidad de consumo), del alto la importancia creciente de la comodi- La crisis ha hecho alnivel de competencia empresarial, de dad y la conveniencia en el consumo consumidor más racio-la reducción de los mecanismos de alimentario (tanto para hacer la com-protección e intervención estatal en pra como para preparar la comida) y nal y calculador en suslos mercados y de la progresiva libe- el éxito de los platos preparados, las decisiones de compraralización del comercio internacional. ensaladas de cuarta gama y los super- de alimentación, siendoEstas características configuran un mercados de proximidad.entorno competitivo complejo, en el • Una mayor preocupación por la sa- más sensible al precioque la abundancia de oferta presiona lud y la seguridad alimentaria, como que hace unos años.los precios a la baja. Esta presión se consecuencia de un estilo de vidaacentuó a partir de 2008, cuando la más sedentario, del envejecimiento decrisis económica intensificó la sensi- la población y del mayor conocimientobilidad al precio de los consumidores y concienciación que se va adquirien-que, aunque no han disminuido su do sobre la relación entre alimentaciónconsumo de alimentos, sí han modifi- y salud. La preocupación empezó porcado su conducta de compra buscan- las calorías, continuó por la seguridaddo menores precios. alimentaria (aceite de colza, vacas lo-Además, la intensidad competitiva es- cas, …) y se ha ampliado hacía unatimula a los participantes a copiar las concepción más completa de la nu-ventajas competitivas que tienen éxito trición, en la que no sólo se buscany a ganar cuota de mercado trasla- alimentos que no engorden y no seandando a los clientes las reducciones nocivos (cualidades pasivas), sino quede costes obtenidas, con lo que los aporten beneficios para la salud (cuali-márgenes se erosionan. Cuando esto dades activas). Ello explica el auge deocurre, es necesario volver a empezar los alimentos funcionales y los perci-buscando nuevas ventajas competiti- bidos como saludables, y también lasvas o mejoras de eficiencia. ¿Es viable crecientes exigencias y regulacionessostener una posición competitiva y sobre seguridad alimentaria.rentable a futuro en este entorno? La • La aparición y crecimiento de nuevosrespuesta pasa por tener una correc- segmentos (inmigrantes, extranjeros,ta comprensión de la evolución del tercera edad, …), con necesidades yconsumidor y de las estrategias de los gustos específicos (preparados segúnclientes (los canales de distribución) y ritos religiosos específicos, productospor diseñar las estrategias competitivas para residentes extranjeros, etc.)adecuadas a las nuevas necesidades. • El gasto en alimentación ha perdi- do peso en el presupuesto familiar (en¿Cómo ha cambiado el consumidor 1959, el gasto en alimentación suponíaen los últimos 25 años? el 55% del presupuesto familiar, mientrasEn los últimos 25 años, el consumidor que en 2009 ha descendido al 14%). Esde alimentación en España ha experi- decir, el consumidor tiene mayor podermentado cambios relevantes que afec- adquisitivo y, por ello, apuesta por unatan a su comportamiento de consumo: dieta más variada y está dispuesto a pa-• La incorporación de la mujer al tra- gar más cuando encuentra valor en elbajo (un 49% de las mujeres trabaja- producto, pero, al mismo tiempo, dispo-ban fuera del hogar en 2006, frente al ne de una oferta mucho mayor de pro-22% en 1981) y el crecimiento del nú- ductos de gran calidad a precios bajos ymero de hogares unipersonales. Hace se muestra sensible al precio cuando notan sólo veinte años la responsabilidad percibe dicho valor.de alimentar a la familia recaía en la • Finalmente, la crisis ha hecho al con-mujer, que dedicaba buena parte de sumidor más racional y calculador ensu tiempo a ello, asumiendo la tarea sus decisiones de compra de alimen-de hacer la compra y preparar la comi- tación, y es más sensible al precio queda, tarea que hoy ha quedado vacante hace unos años ante productos cuyoen muchas familias españolas. Estas valor diferencial le resulta difícil detendencias explican, en gran medida, apreciar o le parece prescindible. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 11
  11. 11. ¿Cómo ha evolucionado la distribu- sultado del poder de negociación deción comercial? los detallistas, pero también está afec-En los últimos 25 años, la distribución tando de forma notable a la rentabili-comercial ha evolucionado de la mano dad de las cadenas de distribución.de las necesidades del consumidor.Se ha consolidado el declive de las ¿Cómo pueden los fabricantes ytiendas tradicionales en favor de las proveedores afrontarlos los retos?grandes superficies comerciales. En La situación no es fácil para los fabri-línea con la necesidad de convenien- cantes y proveedores. Por una parte, elcia y comodidad, ha crecido más en la crecimiento de las MDD, su reposicio-última década el formato supermerca- namiento como marca “competidora”do, que aporta la ventaja de la proxi- y las estrategias de racionalización demidad, frente al hipermercado que ha surtidos harán más difícil “encontrar unretrocedido posiciones. También se ha hueco” en las estanterías de los super-hecho un hueco el descuento, acele- mercados, lo cual van a afectar de for-rando su crecimiento por la crisis eco- ma especial a las segundas, terceras ynómica y consolidando una cuota por cuartas marcas de cada producto. Porencima del 10%. Como consecuencia, otra, va a continuar la presión en pre-el volumen de compras a la industria cios. El consumidor es más exigente yse ha concentrado en menos manos, quiere productos de calidad que pro-cambiando el poder relativo de nego- porcionen placer y sabor, comodidad,ciación. Por otra parte, la distribución facilidad de preparación, seguridadha puesto en marcha estrategias de alimentaria y cualidades nutricionales,surtido con un considerable impacto pero lo quieren todo ¡a precios bajos!en toda la cadena: Además, los detallistas identifican cla- ramente el precio como una de sus• El impulso a las marcas de la distri- principales prioridades competitivas.bución (MDD), que avanza rápidamen- Ante esta situación, las empresas dete posiciones, alcanzando cuotas de la cadena deben abordar una profun-mercado alrededor del 35%. da revisión de su forma de competir y• El reposicionamiento de las MDD. Es- alinearla con las necesidades y la di-tas marcas, que surgieron para com- námica competitiva de los mercados.petir por precio con formatos como el Esto no es nuevo: siempre ha hechodescuento, han ampliado y sofisticado falta hacerlo para tener éxito en los ne-su oferta más allá de los productos gocios. Lo que es nuevo es la dinámicabásicos para abordar categorías pre- competitiva y las necesidades de losmium e incluso gourmet, adoptando consumidores y de los clientes, y porestrategias de gestión de marca para eso es crucial entenderlas bien y darlesdiferenciarse y fidelizar a los consumi- una respuesta adecuada.dores. Como resultado, las MDD ya En la cadena agroalimentaria hay dosno son simplemente “marcas blancas” formas genéricas de competir: con mar-que prometen una óptima relación ca propia (generalmente, a precios máscalidad-precio, sino auténticas marcas altos que las MDD) o fabricando paraque compiten, de forma creciente, con otros (asumiendo estrategias de costeslas marcas de los fabricantes. bajos, flexibilidad y servicio). Son estra-• La racionalización de surtidos. Algu- tegias muy distintas, con sus ventajasnos detallistas, no sólo en España, han e inconvenientes, que requieren capa-apostado recientemente por reducir el cidades empresariales muy diferentes.número de referencias (que se habían Pero hay varias prioridades que debenmultiplicado en la última década de abordarse en ambas estrategias:bonanza en una especie de “exhube-rancia irracional”) para concentrarse en • Ser más eficientes y reducir costes:las referencias de mayor rotación bus- una prioridad no sólo para los que fa-cando una mayor eficiencia económica brican para otras marcas, sino tambiéndel surtido. para los fabricantes con marca propia,Finalmente, y como consecuencia de que deben cuestionarse si los consu-la crisis económica, los grandes deta- midores seguirán pagando los sobre-llistas se han embarcado en una guerra precios que tradicionalmente han pa-de precios cuyo fin es ganar –o mante- gado. Decíamos que el consumidor sener- cuota de mercado. Esta guerra se ha vuelto más racional, lo cual significaestá trasladando a todos los eslabones que está menos dispuesto que antesde la cadena agroalimentaria como re- a pagar por cualidades intangibles o 12 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  12. 12. emocionales de los productos. Ante • Ganar tamaño y adquirir una dimen-esto hay varias alternativas, no exclu- sión adecuada. La cadena agroali-yentes: disminuir precios (para que el mentaria española es una de las mássobreprecio coincida con el valor real), atomizadas de Europa occidental. Laaumentar el valor diferencial de los pro- reducida dimensión de las empresas yductos para justificar el sobreprecio, cooperativas españolas lastra notable-hacer más tangibles y “potentes” las mente su competitividad, productividadventajas emocionales o explicar mejor y eficiencia, dificulta el acceso a eco-las ventajas diferenciales que justifican nomías de escala, impide dar el servi-el sobreprecio. cio que necesitan los clientes grandes,• Ser capaz de responder con claridad reduce las posibilidades de éxito en losa la pregunta: ¿en que soy líder? Hay esfuerzos de innovación y menoscabamuchas formas de liderazgo (en mar- su posición de negociación ante la dis-ca, en costes, flexibilidad y servicio, en tribución. No sería aventurado afirmarun segmento, producto o geografía es- que la elevada atomización plantea lapecíficos…), pero las empresas que no necesidad de una “reconversión indus-sepan con nitidez en qué son líderes, trial” en la cadena agroalimentaria, eno lo sean en algo que el mercado no aras no sólo de su supervivencia a nivelvalore, lo van a tener difícil. Ya decía- nacional sino también de potenciar sumos que no habrá sitio para segundos, competitividad a nivel mundial frente aterceros y cuartos, y, si lo hay, será un países emergentes (como Brasil) quehueco poco rentable. están experimentando un gran creci-• De nuevo, innovar. Aunque parece miento y son cada vez más competiti-ya tópico, es necesario, siempre que vos en el sector alimentario.entendamos qué significa. Tradicional- • Internacionalizarse, no sólo para crecermente se ha entendido como lanzar y diversificar las fuentes de ingresos, sinonuevos productos, y esta es cierta- también para acceder a ventajas compe-mente una forma de innovar, pero es titivas que residen en otros países, bajomuy arriesgada (la mayoría de nuevos el paradigma de “considerar el mundoproductos fracasan) y cada vez más como el teatro de operaciones”.difícil en un entorno de racionalización En el Instituto Internacional San Telmode surtidos. Por eso, es más adecua- no tenemos la menor duda de que lado definir innovar como identificar y cadena agroalimentaria es un sector deconstruir nuevas ventajas competitivas futuro. El mercado existe, y va a seguir(o formas de ser líder que el mercado existiendo, y cuando hay mercado hayvalore). Esto puede hacerse lanzando oportunidades de negocio. Además,nuevos productos, pero también desa- está creciendo (aunque, eso sí, fuera derrollando nuevos procesos y modelos los países desarrollados). Pero las em-de negocio para dar mejor respuesta presas que pretendan seguir viviendoal mercado (insistimos: consumidores de sus ventajas competitivas pasadasy clientes): deslocalizando parte de la no lo van a tener fácil: hay que hacer losproducción para reducir costes, siendo deberes y construir empresas que seanel mejor aliado de la distribución, siendo competitivas a nivel mundial, no sólo ael mejor atrayendo capital humano, de- nivel regional o nacional. No es una ta-sarrollando alianzas para crecer y acce- rea sencilla, pero nadie dijo nunca queder a economías de escala que permi- ser empresario fuera fácil.tan nuevas ventajas en costes, …• Colaborar con la distribución, ayudan-do a resolver sus problemas de negocio.Esto puede hacerse ofreciendo eficien- Algunos detallistas, nocia, servicio y flexibilidad. También pue-de hacerse colaborando para “animar el sólo en España, hanlineal” y encontrar conjuntamente nue- apostado recientementevas formas de crear valor (no olvidemos por reducir el número deque la distribución, en su guerra de pre-cios, también sufre en su rentabilidad y referencias para con-verán con buenos ojos propuestas que centrarse en las referen-contribuyan a diferenciarse y a mejorar cias de mayor rotaciónsus márgenes, sobre todo, cuando elconsumo de reanime). Se trata de im- buscando una mayorplicarse estratégicamente, colaborando eficiencia económica delen una estrategia de socios. surtido. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 13
  13. 13. Alfred Sisley. La barca durante la inundación, Port Marly. Museo de Orsay. París. Francia.¿PODEMOS APRENDER DE LACRISIS?Prof. Isauro López PoloDirector de Personal Científico del Instituto Internacional San Telmoilopez.prof@santelmo.orgEmpieza a ser opinión generalizada en problemas insalvables. Pero no nos perdamos sólo en el opti-que la crisis ha tocado fondo, aunque Parece llegado el momento de re- mismo de la ocupación del final de losen España vayamos atrasados en esta construir después de terminada la ba- malos tiempos porque también es latarea e, incluso, nademos contra co- talla principal. Son tiempos de curarse hora de hacer balance, de analizar quérriente fomentando los problemas de las heridas, ver con lo que podemos nos ha llevado a la situación de crisisparo y déficit financiero. contar y ponerse a trabajar con espe- y qué hemos hecho o dejado de ha-Atrás han quedado el cataclismo fi- ranza y entusiasmo en la vía de salida. cer, con acierto o sin él, para capear elnanciero, el tsunami de mercados y ¡Adelante!, a partir de ahora todo será temporal. Ahora es cuando podemoslos desastres propios y/o ajenos que mejora, mas o menos importante, más aprender de nuestra experiencia re-han puesto a casi todas las empresas o menos rápida, pero sustancialmente ciente: qué cosas hicimos bien, cuálesen dificultades muy serias y a muchas mejora. no hicimos y debíamos haber hecho, 14 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  14. 14. Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo quepodemos contar y ponerse a trabajar con esperanzay entusiasmo en la vía de salida.cuáles podíamos haber hecho mejor es un problema que pueda resolvery en qué medida todo nos ha cogido cada compañía.de sorpresa o hemos reaccionado a Hay empresas que van en la mismadestiempo. onda que el ciclo general de la eco-Quisiera, lejos de la arrogancia de los nomía, pero claro que no son todas ysabios a toro pasado, con humildad que hay empresas de actividad con-y sencillez, plantear algunas reflexio- tracíclica, cada una tiene sus peculia-nes sobre las enseñanzas que pode- ridades. Por otra parte, la intensidadmos obtener del pasado inmediato con que cada negocio se ve afectadade nuestra empresa, sea cual sea el por los buenos y/o malos momentostamaño de nuestra compañía. es diferente en cada caso. Por eso, laEn primer lugar, deberíamos separar responsabilidad de los directivos con-nuestro estudio en diversas capas cretos de una empresa son:para no mezclar los problemas. A títu-lo de ejemplo, propongo cuatro nive- • Conocer como afecta el ciclo econó-les de análisis: mico general a su empresa. • Saber cómo y cuándo debe prepa-1.Entorno internacional y nacional: lo rarse para los malos momentosque aquí pasa, desde luego, no es un • Anticiparse, en la medida de lo po-problema que pueda resolver nuestra sible, en la detección del inicio y fin deempresa. Por supuesto, complica o las etapas buenas y malas de cadafacilita la vida a la compañía pero solo ciclo.en la medida en la que son condicio-nes de trabajo cambiantes que hay Si entramos en época de vacas fla-que asumir cuanto antes. De la misma cas sin estar pertrechados para pasarforma que la mar plantea situaciones un duro invierno, acabaremos despi-distintas a los pescadores que faenan diendo hasta a las personas clave deen sus aguas, a veces infectadas de nuestra organización por la angustia ypiratas. Puedes o no adaptarte a ese la esperanza de sobrevivir, sea comoentorno e, incluso, puedes tener la ha- sea.bilidad de saber predecir su evolución,detectando los síntomas de cambio 3. Evolución del sector: el sector encon los primeros atisbos, pero no pue- que opera cada empresa, o cadades tomarlo como un problema de la negocio de una empresa, evolucionaempresa. constantemente fuera de su controlSi los bancos están preocupados y absoluto, aunque sea el líder en suocupados en resolver sus problemas mercado. Un ejemplo clásico es elde liquidez y solvencia, tendremos nacimiento de los PC y la postura deinexorablemente menos facilidad de IBM al respecto. Aquí, un refrán popu-acceso el crédito. lar puede ser una buena guía: “Cuan- do las barbas de tu vecino veas cortar,2.Los ciclos de la vida económica: la pon las tuyas a remojar”. No pode-fábula de la hormiga y la cigarra qui- mos ignorar las tendencias de nuestrozás sea la representación más cruda mercado con la escusa de que hastade esta realidad. Los buenos tiempos ahora nos va bien; caminaríamos “muyeconómicos no duran para siempre, bien” al desastre empresarial por per-por lo que hay que prepararse con an- manecer fieles a los planteamientosticipación para los malos momentos. que nos dieron los éxitos primeros yPor desgracia, tal como nos enseña la que, casi con toda seguridad, fueronexperiencia, los ciclos económicos no innovaciones en su tiempo.tienen fecha fija como las estaciones Esto ya nos toca un poco más de cercadel año y, desde luego, como estas úl- y tiene que ver con nuestro oficio. Paratimas, sus condiciones de duración y ser profesionales debemos ser sabioscrudeza cambian de una vez para otra en nuestro sector, buenos conocedo-sin saber muy bien por qué. De nuevo res del mismo; saber de las claves delestamos ante algo inexorable que no éxito y sus tendencias, de los clientes santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 15
  15. 15. y sus necesidades, del producto o ser- de la marcha de la compañía. parada para soportar las épocas du-vicio y su evolución, de la competencia Si queremos gobernar de verdad ras de baja actividad sin comprometery su especialización, etc. nuestra empresa para que vaya por la existencia de la empresa.Si queremos permanecer activos en el al camino adecuado, debemos con-mercado debemos ser conscientes de centrarnos en lo importante: orienta- En segundo lugar, tener criterio propio.nuestra especialidad dentro del merca- ción del negocio, consistencia, equipo Ciertamente cuesta trabajo tomar pos-dos y conocer a fondo las razones por humano y dinero. No debemos dejar tura y asumir el riesgo de equivocarse,las que nos eligen los clientes, ocupán- nada sin decisión reflexiva. Por ejem- pero nadie mejor que uno mismo sabedonos activamente en renovar esa ven- plo, ¿cuánto dinero disponible debe realmente qué conviene hacer en sutaja competitiva de forma continuada. tener nuestra empresa en un momento empresa. No hay que saber de todo, determinado?... Dependerá de cada para eso están el equipo y los aseso-4.La empresa: por fin, nuestros do- circunstancia pero, al menos, debería- res, pero ellos no son los responsa-minios. El ámbito donde podemos re- mos ser conscientes de que debe cu- bles, ni suelen tener olfato de negocio,solver problemas, y también crearlos. brir las siguientes cuatro funciones: ni son los que tienen la visión generalLo que nos toca de lleno por acción u de la empresa, ni son los especialistasomisión. Todo lo que ocurra aquí sí es • Caja operativa: lo suficiente para en tomar decisiones prudenciales, noresponsabilidad nuestra: desde esta- atender los compromisos de pago, in- repetitivas, en situaciones de estrés yblecer la estratégica hasta el uniforme cluso en los días más críticos dentro con información incompleta.del portero, pasando por la elección de cada mes, a partir de los cobros No actuar o dejar que otro tome la ini-de clientes, condiciones de venta, previstos, pero haciendo estimaciones ciativa por delegación, también es unaubicación de la producción, estructu- para imprevistos, y desfases corrien- forma de decidir que tiene sus propiosra financiera, equipo humano,…. etc. tes entre cobro y pago. riesgos y que nos sigue cargando conIncluso, es responsabilidad nuestra • Caja estacional: excedente o déficit toda la responsabilidad de lo que ocu-adaptarnos al entorno, estar prepara- financiado, propios de la actividad esta- rra, aunque, a veces, pretendamos lodos para las épocas duras, que nos cional de la compañía a lo largo del año. contrario. Por eso mas vale que sea-llegan de vez en cuando, y no quedar- • Inversiones previstas: porque lo na- mos explícitamente conscientes de quénos descolocados en nuestro sector. tural es juntar el dinero antes de in- decisión tomamos, por qué y para quéTodo lo que hagamos o no hagamos, vertir, aunque, a veces, sea pidiendo tomamos esa decisión porque es la úni-lo que asumamos personalmente o préstamos para ello. ca manera de aprender cuando analice-por delegación, para bien o para mal • Fondo de supervivencia: masa mo- mos los resultados y los contrastemosserá nuestra decisión y la causa última netaria o disponibilidad de dinero pre- con nuestra intención original.Joaquin Sorolla y Bastida. Nadadores. Javea. 16 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  16. 16. Por último, hay que reconocer que un especialista de confianza puede ser accionar. ¿cada cuanto tiempo y conen la empresa no valen las cabezas una buna fuente de información para qué profundidad revisamos nuestrade turco ni echarle la culpa a agentes tener criterio. orientación general del negocio y susexternos, aunque sean falacias muy 2. Como parece que España siempre elementos críticos? ¿Cómo evolucionasocorridas a las que se acude con va un paso por detrás de otros países nuestra estructura financiera y quiénfrecuencia para “aliviar” la propia res- desarrollados, aunque nos creamos decide las masas monetarias de nues-ponsabilidad. Si el descarrilamiento diferentes, merece la pena observar tro balance? ¿Cuál es nuestra rotacióndel tren financiero de la crisis nos ha que le ocurre a los que nos preceden. de personal y a qué tipo de puestosmutilado o nos ha herido de muerte es Especialmente en aquellas regiones o afecta? ¿Cumple nuestra gente el ho-porque estábamos en ese tren, no nos países en los que nuestro sector está rario oficial? ¿De qué depende nuestrahemos dado cuenta de que iba a más muy desarrollado. ventaja competitiva y su evolución?velocidad de lo razonable y no hemos 3. Los bancos, las compañías de se- ¿Cuál es el grado de cumplimientotomado las precauciones precisas. guros y las ingenierías, que se mue- de nuestros compromisos operativos:Tenemos que tener la humildad sufi- ven alrededor de empresas parecidas plazos de entrega, calidad de pro-ciente para no engañarnos ni dejarnos a nosotros o a nuestros proveedores, ductos y servicios, incidencias en lasengañar, para asumir nuestros errores, suelen ser una fuente de información facturas de compra y venta, plazo deaprender de ellos y tratar de tomar importante para descubrir los primeros cobro, plazos de pago, … etc? ¿Quiénmejores decisiones en el futuro. síntomas de cambio en la economía y llama más, nosotros a los bancos o los¿Pero cabe hacer algo para estar so- en nuestro sector. bancos a nosotros y por qué? ¿Esta-bre aviso? Bueno, no hay nada como 4.Estudiar los datos del sector y la evo- mos agotando nuestra capacidad deestar permanentemente con la mosca lución de nuestra posición relativa en el financiación en los bancos?tras de la oreja, andar algo desconfia- mismo también es una fuente impor- Nada especial. Nada generalizable.do y buscando continuamente indicios tante de interrogantes para no andar Nada definitivo. Sólo un montón desutiles que den pistas de si las cosas despistado o enterarse a destiempo. pequeñas cosas que, en conjunto,van bien o no. Además de esta actitud 5. Mirar dentro de la empresa más allá nos orienten un estado de opinión vi-vigilante, se pueden hacer algunas co- de la información oficial y de gestión gilante para que, con sentido común,sas concretas, como por ejemplo: corriente, trascendiendo a los casos con espíritu de prudencia y con realis-1. Para orientarse de qué pasa con particulares y puntuales también es mo, podamos ocuparnos de los pro-nuestro entorno, aparte de leer los fundamental para descubrir los prime- blemas con suficiente antelación paraperiódicos y tratar de estar bien infor- ros indicios o síntomas de problemas que cuando éstos quieran llegar ya nomado, un par de charlas anuales con y tener el tiempo suficiente para re- lo sean realmente. En época de vacas fla- cas, sin estar pertrecha- dos para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nues- tra organización por la angustia y la esperanza de sobrevivir sea como sea.Fernand Léger. Los nadadores polícromos. Musée National Fermand Léger. Biot. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 17
  17. 17. ESPAÑACOMO PUNTO DE PARTIDAAndré Louis Derain. Puerto de Londres.Prof. José Luis Lucas TomásUna propuesta produzcan muchos cambios en la propie- que las sociedades antiempresarialesLos dirigentes empresariales viven inmer- dad de las empresas y que en cinco años suelen acabar cosechando escasos fru-sos en la realidad del país donde residen los dueños de muchas compañías sean tos.sus empresas y ciertamente, a veces, no actores hoy desconocidos. ¿Tiene sentido ahora salir al exterior? Loes fácil sobrevivir; en el caso concreto de Lo cierto es que la relevancia social y tiene; y no como una huida, porque tam-los directivos españoles, se encuentran política de las empresas mercantiles re- bién en otros países hay problemas y noya con una economía que decrece du- side en su capacidad de innovación y siempre lo externo es mejor, pero lo ciertorante seis trimestres seguidos y que pa- de resistencia, que siempre ha roto las es que hay que aprovechar las diferentesrece sumará algunos más. Excepto para predicciones que anunciaban el final del coyunturas y así ballestear la situación. Lolos negocios que se basan en modelos capitalismo, ignorando que la clave de un grave en circunstancias como las actua-oligopolísticos -y en el Ibex-35 hay bas- sistema de libre iniciativa no es el capital les es estar en un solo lugar, aunque seatantes- y para aquellas entidades que han sino la propia institución empresarial, que el que mejor se conozca y para el que sebuscado actividades en otros mercados con libertad se convierte en “el verdadero esté mejor equipado.hace ya algunos años la situación apare- capital” de la economía moderna –como ¿Supone esto una apuesta contra la si-ce preocupante. Lo probable es que se supo indicar Peter Drucker-; es por eso tuación española? Ciertamente la reac- 18 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  18. 18. ción ante las crisis que han estado larva- tando con vecinos que han dejado de ¿Tiene sentido ahoradas durante tanto tiempo no siempre ha actuar como enemigos y han sido sociossido acertada, pero bastantes empresas salir al exterior? Lo tie- generosos, hasta conseguir auparse a lahan sabido cuidar sus mercados y, sobre condición de potencia económica media. ne; y no como una huida,todo, sus balances. Muchos dirigentes El tejido empresarial se ha expandido porque también en otroshan sabido que “la deuda no es coja y considerablemente, basado en unas cla-persigue al deudor al galope”. países hay problemas y ses dirigentes de valía, con un éxito des- tacable en sus apuestas internacionales; no siempre lo externo esEspaña como país tiene desventajas y y cuenta con una clase profesional muy mejor, pero lo cierto estambién puntos fuertes. Aunque sea sim- amplia, que ya tiene grados altos de in-plificando mucho, se podrían anotar algu- que hay que aprovechar dependencia.nos trazos al respecto. las diferentes coyuntu-Fundamentalmente, España aparece con En resumidas cuentas, el problema esen- ras y así ballestear laprofundas debilidades constitutivas, de cial no es el económico, por muy duro quelas que se mencionan las siguientes: situación. esté cursando en la actualidad; el asunto crítico es si España como país se respetaCon frecuencia, España quiere parecerse a sí mismo y no rompe la baraja. En estea una acumulación de reinos y señoríos sentido, si no logran dominar la situaciónmás que a un país; y cada medio siglo los grupos de ánimo guerracivilista y losse asalta la Constitución y se organiza un que son racistas con los mismos españo-drama (porque el odio viejo no cansa). les, el país saldrá renovado de la crisis y el tejido empresarial, aunque distinto, tendráLos gobernantes suelen ser proclives a la buenas oportunidades.arrogancia (“ruin arquitecto es la soberbia, Partiendo del citado diagnóstico, selos cimientos pone en lo alto y las tejas en propone una recomendación de carác-los cimientos”, que diría Quevedo) o a la ter general -que lógicamente habrá queindolencia (“en España hay poderes arbi- ajustar a la realidad de cada empresa entrales, pero los árbitros no pitan”, que dice particular-, que se podría detallar en losAurelio A. Cortés y, con expresiones más siguientes puntos:ajustadas, M. Jiménez de Parga). La ex-periencia con la democracia parlamenta- Hay que cuidar el mercado español comoria liberal es muy corta y está por compro- uno de los más relevantes de Europa.bar la labilidad de la democracia españolaen contextos realmente difíciles. Hay que invertir en actuaciones en mer- cados exteriores. Junto a los paísesEl país está ubicado en la falla mediterrá- emergentes que pueden facilitar opera-nea, en primera línea de playa con civiliza- ciones oportunas en el abastecimiento deciones no occidentales, lo que no permite productos (y a medio plazo constituir re-desmayo alguno. levantes mercados de consumo), la insis- tencia debería ponerse en los mercadosPor otra parte, España como país tiene europeos, al ser España una provincia detambién connotaciones positivas: la Unión, al trabajar con la misma moneda y por encontrarse en entornos sociales,Es un país occidental, con capacidad de societarios y políticos con garantías dereacción propia y sin vicios incurables en tipo occidental.buena parte de su población. Hay que constituir sociedades en los res-Pertenece a la Unión Europea, con lo que pectivos mercados, para facilitar los inter-su ámbito natural se ha ampliado, con- cambios dentro de cada país, constituir santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 19
  19. 19. organizaciones especializadas y facilitar prender, los incentivos a los proyectos, launa financiación diversificada. competencia fiscal y de costes, y la segu- ridad geopolítica a largo plazo.Hay que dispersar geográficamente lasinstalaciones de producción para apro- Hay que hacer alianzas con socios en losvechar las diferencias significativas de diferentes mercados, incluso, aunque secostes y lograr mejores adaptaciones de pudiese hacer solos, sobre todo, con lalas gamas de productos y servicios a los finalidad de dominar los sistemas de dis-mercados. tribución (y en general, las cadenas de su- ministros, que suelen ser muy diferentesHay que saber trabajar “con extranjeros” en cada país).y “en ambientes extranjeros”, con adap-tación a las culturas respectivas y a los Algunos comentariosdiferentes esquemas de realización de los El subdirector del periódico Expansióntrabajos (sobre todo, condiciones de tra- comentaba recientemente que los in-bajo y sistemas de incentivos). versores en la bolsa española preferían las acciones de las empresas españolasHay que reconsiderar periódicamente la con fuerte actividad exterior, titulando suubicación de la sede social, tomando en artículo “para la bolsa, lo de menos esconsideración las facilidades para em- España”, y concluía “España, qué tris-Joaquin Sorolla y Bastida. Puerto de Valencia. 20 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  20. 20. te, es lo de menos”. Podrá ser triste (un puede viajar de manera franca por todo menos a sí mismos y que han demostra-sentimiento personal), pero peor sería el territorio, sin que sea como exiliados o do que saben defender sus libertades-.equivocarse. Ahora, por fin, se puede in- evasores. De hecho, Iberdrola Renovables no tienevertir en empresas españolas que están Ahora “lo natural” es pensar en europeo; su sede en el País Vasco; y también Te-decididamente fuera, donde se espera en términos empresariales ello aconseja lefónica ha llevado a Alemania todo suque obtengan mejores rendimientos; ¿no conocer cómo se hacen los negocios, departamento de suministros, por soloes esto, acaso, una gran oportunidad? quiénes dominan la distribución, quié- citar casos próximos que ya están ocu-Algunos observadores de la realidad del nes son los proveedores, los clientes y rriendo.Ibex-35 español afirman que realmente los competidores específicos de cada La preparación de los productos y servi-es un Latibex. negocio, y los profesionales que pueden cios para diferentes mercados es un retoPor otra parte, hoy existe la realidad de la hacerse cargo de las actividades en cada que tiene que entusiasmar, dado queUnión Europea. “Los padres fundadores” país. En este sentido, es oportuna la tesis para ello hay que conocer a los clientesse propusieron que Europa no fuese “un del profesor Pankaj Ghemawat acerca de en detalle. Las características regionalesreñidero permanente” (para Robert Schu- la “semiglobalización”, indicando que las del propio país y de otros países obliganman lo relevante no era el mercado, sino mejores oportunidades están en los mer- a ser específicos, y ahí están las oportuni-la creación de un ámbito de libertades, y cados vecinos y cercanos; y puede servir dades. Contar con personas de los mer-para ello había que crear un amplio con- como ejemplo que el comercio entre Es- cados a los que se sirve parece requisitojunto de “intereses” comunes); y esta es paña y Portugal es superior al que realiza conveniente, aunque la alta dirección pue-la mayor oportunidad para los individuos España con toda Latinoamérica. da ser corporativa; las operaciones vany las empresas del continente. Por fin, se El propio auge de las empresas multina- mejor cuando se conocen las personas cionales españolas, glosado por el pro- que hacen los negocios. En este sentido, fesor Mauro Gillén, es un ejemplo de la la afinidad cultural es un requisito facilita- capacidad de riesgo y de innovación em- dor de los negocios; la lengua es esencial, presarial que merece destacarse... y que pero, a veces, el mismo idioma esconde todavía es desconocido para la mayoría diferencias de valores insalvables y llega a de la sociedad española. La salida al ex- influir más el nivel de desarrollo, las tradi- terior parece el mejor antídoto para no ser ciones culturales y el entramado jurídico comprado por “los extranjeros” o para no y social. consumirse dentro del propio mercado Ciertamente, tras analizar cómo se tra- (excepto que éste tenga una dimensión baja en los nuevos mercados, hay que continental como ocurre con EEUU, Bra- aportar los propios conocimientos y ma- sil, la India, China y algunos otros). neras; y las empresas españolas han de- Las compras en el exterior se convierten sarrollado pericia y sistemas por encima, en una necesidad imperiosa para obtener bastante veces, de los que poseen sus precio y calidad. Las mercancías viajan rivales de países pretendidamente más bien y las autopistas del mar están prepa- sofisticados. radas para abastecer a los grandes mer- cados consumidores del mundo; y la lo- gística es uno de los sectores que mueve a la economía, porque ha sabido poner en valor muchas de las tecnologías de los últimos veinte años (sin entender y domi- nar la cadena de suministros será difícil actuar en el exterior provechosamente). La deslocalización de plantas, por otra parte, es algo que entrará a formar parte de la rutina empresarial. También la reubi- cación de la sede social será un asunto de calado (en términos económicos y po- líticos), pero habrá que desdramatizarla, convirtiéndose en un tema de desarrollo normal de las compañías. El ejemplo de Nestlé es solo un caso dramático cuando creó una segunda sede en Nueva York Las empresas españolas nada más acceder al poder el partido han desarrollado pericia nazi; no esperó a ver la evolución, aunque Suiza no parecía objetivo prioritario del y sistemas por encima, poderoso vecino del norte. En épocas de bastante veces, de los paz, y con la amplia variedad de situacio- que poseen sus rivales nes dentro de la Unión Europea, no debe ignorarse esta cuestión -sin obviar los paí- de países pretendida- ses anglosajones, que se suelen castigar mente más sofisticados. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 21
  21. 21. EL SOSIEGO POLÍTICO ANTE LACRISIS 1 Agustín Avilés Uruñuela Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San Telmo aaviles@santelmo.org En abril de 1521, cuando Hernán Cor- tés preparaba el sitio y conquista de Méjico, que iba a durar casi dos meses de sangrientos combates, tuvo cono- cimiento de la conspiración de uno de sus capitanes, un tal Antonio de Villa- faña. El plan era asesinar a Cortés y entregar el mando a otro capitán que no estaba al tanto de la intriga. Cortés, con un grupo de capitanes y soldados de su confianza, se fué derecho a don- de se alojaba Villafaña, le apresó y le encontró un papel donde tenía la lista de sus cómplices. Eran tantos y, en- tre ellos, tantos de calidad, que Cortés hizo correr el rumor de que Villafaña se había tragado el papel haciendo que la tropa creyese que no conocía a los conspiradores. Organizó una guardia especial al mando de un capitán de su confianza, ahorcó solamente a Villa- faña y a los demás conspiradores les trató con deferencia externa y con la debida distancia interior. Necesitaba a todas sus reducidas tropas para supe- rar el asalto a Tenochtitlán2. La lectura de este pasaje de una de las biografías más apasionante de la histo- ria de España hace reflexionar sobre laDiego Rivera. La llegada de Hernán Cortés a Veracruz. Mural. Palacio Nacional. actuación en tiempos difíciles y de crisis como el que se vive en los momentos actuales. ¿Se puede sacar alguna con- clusión útil para la actuación en la em- presa? ¿Es preciso tener precauciones especiales en tiempos de crisis? ¿Qué aspectos se convierten en esenciales cuando el entorno es particularmente difícil? ¿Qué cautelas y recomendacio-1. Agustín Avilés Uruñuela, profesor de Política de Empresa y Negociación. Este artículo es un extracto de la ponencia del nes son aconsejables? ¿Qué actuacio-autor en el XI Encuentro de profesores de Política de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Octubre de 2009.2. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955 nes son prudentes y cuáles no? 22 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  22. 22. Sosiego Lo mismo ocurre en los negocios. La se olviden de su “posicionamiento” (suEn una situación en la que la estrate- acción por la acción. Ya casi nadie elección de negocio) por parecer de-gia era su preocupación fundamental, disfruta de su trabajo porque no tie- masiado estático y orientarse a com-Cortés tiene el sosiego de hacer frente ne tiempo no ya para disfrutarlo, casi petir haciendo las mismas cosas. Enal asunto directamente, sin estriden- ni para hacerlo. Así se observa la caí- lugar de distinguirse en qué cosas secias ni angustias aparentes, lo cual da de la calidad, la desidia, la falta de hacen, parece que se entra en unaera de vital importancia para la fuerza interés por las cosas bien hechas, ya carrera en que todos hacemos casi loexpedicionaria española. Con esa acti- no existe prácticamente el orgullo por mismo y el reto es ahora intentar sertud, contempla las distintas facetas de la obra terminada… y se echa la culpa el que las hace mejor. De ahí nace lala situación: lo que hay que hacer tan- a la sociedad. Y, sí, la sociedad tiene hipercompetencia actual de muchosto a medio plazo como a corto, define su parte de culpa, pero en la empresa sectores4.el equipo con el que va a contar y los muchas veces se fomentan estas ac- Dicho de otra forma, se puede con-procedimientos para la gestión y sabe titudes con repartos inadecuados de fundir el negocio o estrategia, comodar estabilidad a la empresa en la que trabajo, con sistemas de retribución, conjunto de actividades distintivas deestá embarcado con sus hombres. con palmaditas desafortunadas, con la empresa gracias a las que ésta so-Por etimología, sosiego significa repo- desprecios o faltas de consideración… brevive con eficacia operativa, enten-so, serenidad, lo opuesto a movimien- con falta de pequeños detalles en los dida como conjunto de herramientasto, a intranquilidad. ¿Quiere esto decir que no se puede estar porque no se que ha permitido pulir las operacionesque ser sosegado significa inacción o tiene el suficiente sosiego. de la empresa. El foco de atención deinmovilismo? Nada más lejos de esto. Siempre se ha mantenido desde las muchos directivos y no pocos empre-La vida de hoy invita permanentemente páginas y aulas de Política de Empresa sarios se ha centrado en la manera deal movimiento: en la empresa hay que el valor de la libertad individual, la ca- ejecutar las operaciones, no en quéestar permanentemente mirando a los pacidad para no diluirse en el conjunto, operaciones se deben realizar y cualesclientes, a los competidores, a los pro- la afirmación para escoger personal- no.veedores y a los propios empleados mente o para elegir. La persona es per- Si esto ha ocurrido en época de cre-para adaptar los productos y servicios sona antes que empresario, directivo o cimiento y alegría de los mercados,de la forma más adecuada. profesor y tanto ella como la organiza- cuando llegan las estrecheces, losSi no se controla adecuadamente ese ción en la que aporta su trabajo deben propios hábitos, la incertidumbre quemovimiento, se puede caer en el activis- ser conscientes de la libertad personal genera ser distintos, la facilidad quemo. Activismo que también está presente y del equilibrio entre lo relacional y lo supone poder medir la mejora conti-en el ocio: poco leer y pensar, en contra individual… nua… pueden llegar a desembocar ende mucho hablar y opinar de todo, poco Esta disposición a que cada persona un olvido casi sistemático del negocio,importa que se sepa o no de aquello que sea ella misma y a mirar hacia el inte- de la esencia de la empresa.se trate. Casi no hay tiempo ni para pen- rior, requiere una dedicación, no se im-sar si se sabe o no de aquello. provisa ni se puede llevar a cabo cuan-Además, la reducción de frecuencia do se necesita si previamente no se hadel ciclo de vida afecta no sólo a los cultivado… y las prisas de hoy no favo-productos, también a las personas. recen ese cultivo. Es preciso tener enDa la sensación de que todo cambia cuenta que ese mirar hacia el interior,permanentemente y esto hace que se ese ser personas con visión interior,pierdan los principios, que no cam- forma parte de la misma naturaleza delbian, y que las personas vivan en un hombre y cuando la naturaleza de algocontinuo ir y venir parecido al noma- se desvirtúa, ese algo está condenadodismo. Importa la cantidad, no la cali- a muerte, pierde su sentido de ser. El sosiego que sedad, importa lo externo, no lo interno y El sosiego que se defiende en estas lí- defiende en estas líneasasí se llega a perder la propia esencia neas no aboga por la inacción, no con-humana: el dominio de uno mismo, el duce al nihilismo, al contrario, es esa no aboga por la inacción,equilibrio. Se ha llegado a tal límite que, capacidad que permite a las personas no conduce al nihilismo,muy recientemente, la mercadotecnia (y por tanto a la organización) ser due- al contrario, es esaha empezado a hablar de “slow food”, ñas de sí mismas y obtener y aportar lo“slow travel”, “slow cities”…, como mejor de sí. capacidad que permitedice el escritor Jesús Lainz3: “ahora a las personas (y porresulta que comer bien, evitar la ma- Sosiego en el Negocio tanto a la organización)sificación, tomarse la vida con calma y La necesidad de ser flexibles y reac-aprovecharla en ocupaciones dignas cionar rápidamente frente a la compe- ser dueñas de sí mismases una moda revolucionaria con nom- tencia y a requerimientos del mercado y obtener y aportar lobre inglés”. ha influido para que muchas empresas mejor de sí. 3. Artículo de J.Laínz del 5/11/09: http://www.elmanifiesto.com:80/articulos.asp?idarticulo=32822. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955. 4. What is strategy? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. Michael E. Porter. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 23

×