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Lean Office et Lean innovation par James Boqueho de Constellium

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Accélérer le time-to-market, une innovation plus incrémentale et plus forte, plus de nouveaux produits / processus livrés avec les même ressources : James Boqueho, responsable Lean Office chez Constellium détaille les apports du Lean dans les fonctions support du groupe.

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Lean Office et Lean innovation par James Boqueho de Constellium

  1. 1. 7ème Journée Lean Services et Fonctions Support - 2016 Lean office & Lean innovation James Boquého Responsable Lean Office - Constellium
  2. 2. Chiffres Clés Constellium
  3. 3. Constellium Lean Transformation Copyright Institut Lean France 2016 Page 3
  4. 4. Notre système Lean Copyright Institut Lean France 2016 Page 4 Justeàtemps Auto-Qualité Amélioration ascendante Travail standardisé Déploiement de la stratégie Satisfaction clients Résolution immédiate des problèmes Réduction du délai de réalisation Chantiers Objectifs progressifs Suggestions Routines de management Organisation Coût Livraison Qualité Standard de management visuel
  5. 5. Les outils pour les fonctions support: RH, IT, Ventes, Achats, Finance et Engineering Copyright Institut Lean France 2016 Page 5 Pareto analysis Occurrence 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Red-Bin Pareto Sales Team Type ofdefect Defect detected by Local Process Defect created by Upstream process Defect detected by other functions or customer Downstream process Routine Name: Bill Rohd Team: Shipping Date:Oct.10 Problem description: The pump truck is parked anywhere, including in the aisle It's is dangerous and wastes time to find it Solution suggested: Mark its location on the floor near by the dock on the left Suppervisor name: Accepted V Refused Date:Oct.11 Potential of MRO 10 or 20: Cause for refusing: Assigned for action to:Bill Rohd Department:Shipping Due date: Oct.14 Completion date:Oct.14 Improvement Suggestion EHS Management of Change New hazard or increased risks - Substances or atmospheres under pressure or dangerous to health - Electrical risks - Electrical risks - Confined space entry - Lifting equipment is used - Stacked or stored material heavy enough to cause serious injury MRO is the Maximum Reasonable Outcome of an incident or a risk. 0 No human consequ. - Pedestrians share same area with mobile equipment - Unprotected elevated workspace - Person can touch moving or energized machinery or materials - Molten metal explosions or splashes are possible Process: Produit / Document: Quantité: Nom: Date: Description du défaut: Standards en cause en lien avec le défaut: Causes: Action immédiate: Pourquoi: Preuve Pourquoi: Preuve Arrêt premier défaut Pourquoi: Preuve Pourquoi: Preuve Pourquoi: Preuve Management Mensuel Réunion mensuelle Planning chantiers Management quotidienFlash meeting Suggestions Contremesures Cartographie des processus Pilotage du nominal Définition des ICP Identification des défautsMonth: ______________ 20% 15% 10% 5% 0% Jan Feb M ar Apr M ay June Jul Aug Sep Oct Nov Dec Number of Quote sent after 1 day (A) Number of Quote sent (B) % of delay (A/B) Quote with an response > 1 day 3022 2316 17 18 19117 86Date: 51 2 3 4 June 312925 26 27 2812 13 14 15 242120 20% 15% 10% 5% 0% 9 10 14 Analyse des Pareto Occurrence 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Red-Bin Pareto Sales Team Type ofdefect Defect detected by Local Process Defect created by Upstream process Defect detected by other functions or customer Downstream process Routine Name: Bill Rohd Team: Shipping Date:Oct.10 Problem description: The pump truck is parked anywhere, including in the aisle It's is dangerous and wastes time to find it Solution suggested: Mark its location on the floor near by the dock on the left Suppervisor name: Accepted V Refused Date:Oct.11 Potential of MRO 10 or 20: Cause for refusing: Assigned for action to:Bill Rohd Department:Shipping Due date: Oct.14 Completion date:Oct.14 Improvement Suggestion EHS Management of Change New hazard or increased risks - Substances or atmospheres under pressure or dangerous to health - Electrical risks - Electrical risks - Confined space entry - Lifting equipment is used - Stacked or stored material heavy enough to cause serious injury MRO is the Maximum Reasonable Outcome of an incident or a risk. 0 No human consequ. - Pedestrians share same area with mobile equipment - Unprotected elevated workspace - Person can touch moving or energized machinery or materials - Molten metal explosions or splashes are possible Process: Produit / Document: Quantité: Nom: Date: Description du défaut: Standards en cause en lien avec le défaut: Causes: Action immédiate: Pourquoi: Preuve Pourquoi: Preuve Arrêt premier défaut Pourquoi: Preuve Pourquoi: Preuve Pourquoi: Preuve
  6. 6. Résultats à atteindre • Etre plus rapide sur le “time-to-market” • Une innovation plus incrémentale et plus forte • Plus de nouveaux produits / processus livrés avec les même ressources • Un flux de connaissance de C-TEC vers les usines et la communauté technologique Copyright Institut Lean France 2016 Page 6
  7. 7. Les outils du Lean Innovation Copyright Institut Lean France 2016 Page 7 Le Lean Innovation permet de réduire l’incertainité et de maximiser le flux de savoir : A3 Savoir, Rapid Learning Cycles, Set based concurrent engineering Le Lean Innovation permet de réduire la variation et de maximiser le flux produit : 5S, SMED, travail standard … Fondations communes: plateforme Projet, PDCA/LAMDA, Contrôles Visuels, Rapport A3, analyse de risque (AMDEC) Etape 1: Exploration Etape 2: Potentiel commercial / Faisabilité Technique Etape 3: Développement Etape 4 Pré-Industrialisation / Qualification Etape 5: Industrialisation, Lancement, ventes Etape 0 Idée / Identification des besoins Porte 0 Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Porte 5 Champs d’innovation Champs d’innovation Idée Idée Idée Idée Idée Idée
  8. 8. 4 niveaux de décisions pour améliorer le « time to market » Copyright Institut Lean France 2016 Page 8 Visual Learning Wall Layout Learning Cycle Integration Event Integration Event Sensors Shell Control Panel Display Controls Integration Event Backlog Won’t DoDoneTodayWaiting Niveau 0: Process Innovation ICP: Durée projet + portes à l’heure Niveau 1: Flux des Décisions Clés ICP: décisions clés à l’heure Niveau 2: Learning Cycle Plan ICP: Sur criticité forte, trous de savoir comblés à l’heure pour prendre la décision Learning Cycle Learning Cycle Learning Cycle Learning Cycle Learning Cycle Niveau 3: Planning des activités en style Kanban Pas de mesure pour encourager les équipes à s’adapter pour apprendre et combler les trous de savoir
  9. 9. Comment nous avons changé la capture du savoir De … • Documents longs • Plusieurs éléments de savoir dans un document • Des semaines pour l’écrire • Des heures pour le lire • En dehors du travail de projets – à la fin du projet ou entre deux phases Vers … • Document format A3 • Un savoir par document • Des heures pour l’écrire • Des minutes pour le lire • Fait parti du processus de projets R&D Copyright Institut Lean France 2016 Page 9
  10. 10. Résultats: Création du base de savoir Copyright Institut Lean France 2016 Page 10 Technet Plant A Plant B ArgosC-TEC Savoir interne Open Access data Scientific reviews Savoir externe
  11. 11. Résultats 3 pilotes RLC démarrés Copyright Institut Lean France 2016 Page 11
  12. 12. Résultats: Création de FIFO et tableau de lissage aux Laboratoires Analyse • VSM • Capacité Vs Demande • Identification des goulots • Pareto des causes sur les scénarii d’essais pas à l’heure • Priorisation avec des rails FIFO • Lissage hebdo de la demande Réduction de 50% du Lead Time aux labos Copyright Institut Lean France 2016 Page 12
  13. 13. Utilisation des outils Lean après un an sur les 6 fonctions support Copyright Institut Lean France 2016 Page 13 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15 Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16 Cible LancementLeanPhase2 Lancementsurlessites Formation LeanManagers Désignation LeanManagers

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