1.
Du post-it au plexiglass
Le Lean en milieu hypercomplexe
Benjamin GAREL
Ancien directeur adjoint au CHU de Grenoble
Directeur chargé de projets à l’AP HP (DPT)

2.
Le CHU de GRENOBLE
 Ordre de grandeur :
 Environ 8 000 personnes
 Environ 2 000 lits et places
 Budget de 600 M d’euros
 86 000 passages aux urgences
 35 000 passages aux blocs
 90 000 hospitalisations
 Activité
 1er ou 2ème trauma center de France
selon les classements
 MCO (Maternité de niveau 3), SSR, SLD,
SM, HAD
 Activité de recherche neuro-
neurochirurgie de pointe

3.
Quelques problèmes financiers
-18
-16
-14
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
2010 2011 2014 2015

4.
Le problème des lits supplémentaires
Moyenne du nombre de patients hospitalisés en plus dans les
services (couloir ou lits fermés ré ouverts)
source : indicateurs SAU CHU de Grenoble Medirpo

5.
Un enjeu
• En 4 ans sur les urgences
+ 74 % sur les plus de 90 ans
+ 25 % sur les plus de 75 ans

6.
Méthode :
Michael BalleMark Baker
Ian Taylor
+ tous les classiques : Toyota Way, Getting the right things done,
System Lean, The machine that change the world, …

7.
Les résultats
Moyenne du nombre de patients hospitalisés en plus
dans les services (couloir ou lits fermés ré ouverts)
source : indicateurs SAU CHU de Grenoble Medirpo
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2014 extra

8.
Les résultats
Moyenne du nombre de patients hospitalisés en plus dans les services
(couloir ou lits fermés ré ouverts)
source : indicateurs SAU CHU de Grenoble Medirpo
Travail Lean
Activité stable : 5 % de croissance du flux chaque année sur les urgences
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(décembre)

9.
Résultats financiers
-18
-16
-14
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
2010 2011 2014 2015
Résultats qualité
Diminution par 2 du nombre de plaintes aux urgences
Diminution de 0,5 % de l’absentéisme
…

10.
Et un seul chantier VSM !!
• Avec quelques post-it (la première année)

11.
La maison Toyota
1
2
3 4

12.
Le lissage de la production
Chirurgie
Cardiaque
SAU
Direction
Médecine
interne
Gériatrie
Chirurgie

13.
Le lissage de la production
Chirurgie
Cardiaque
SAU
Direction
Médecine
interne
Gériatrie
Chirurgie
Remettre de l’équilibre dans
l’adéquation charge capacité

14.
Remettre une base propre et
non historique en formant à le faire
Effectifs cibles
Adéquation du nombre
de lits au flux d’activité
- Une infirmière, une AS pour 12, environ
- Mise en adéquation sur les objectifs de consommation
- Apprentissage à l’ensemble de l’encadrement du calcul de la
mise en adéquation des effectifs par rapport au planning,
médical et non médical
- Remplacement du personnel
- Surveillance de la performance du service (IP DMS)
- Surveillance de la charge du service
- Publication mensuelle des indicateurs
- Surveillance des vacations de bloc opératoire
- Polyvalence des lits et du personnel au bloc :
construction de tour de contrôle (gestion des lits,
régulation au bloc)

15.
Passer d’une organisation historique à
une adéquation charge/capacité
Effectifs Vacations de bloc Nombre de lits

16.
Rendre cela dynamique
Cellule de gestion des lits Cellule de régulation au bloc
- Unités hivernales
- Ouvertures, fermetures de
lits
- Renfort du service
de suppléance en fonction
de la charge en soin

17.
La maison Toyota
1
2
3 4

18.
Dojo : outil de d’entrainement du personnel et de
formation de l’encadrement
• Dojo rapide : exemple GHA
• Dojo tri patient
• Dojo patient violent :
remise à plat des bonnes
pratiques, alignement sur
un standard, changement
de culture

19.
Le standard
Le standard
du dojo + dojo au dojo

20.
Réalisation du dojo
Protéger le personnel
en lui apprenant à gérer
une personne violente
Détection d’une
culture mal
traitante vis-à-vis
de l’accompagnant
Plus :
« J’ai été faible car j’ai
laissé rentrer la
famille »
« J’ai mal négocié car
j’ai écouté
l’accompagnant »
Vers : « Bien sûr, une
personne peut
rentrer. Je vous
demanderai ensuite
de ressortir »
Amélioration
globale de l’accueil
des patients et
accompagnants
Plus :
« Attends tu pourrais
être mon fils, tu me
parles sur un autre
ton »
Vers :
« J’entends votre
extrême lassitude
face à l’attente. Je
vais revoir le
médecin »
Vers : « C’est une très
bonne nouvelle, cela
va rassurer votre
mari, entrez vite »
Associer les
accompagnants aux
soins

21.
La maison Toyota
1
2
3 4

22.
Que nous dit le Lean
• Le flux tiré lissé

23.
Que nous dit le Lean
• Le flux tiré lissé

24.
Que nous dit le Lean
• Le flux tiré lissé
ARRET ARRET
Les problèmes se voient immédiatement. Vous ne pouvez produire
que si tout le monde est bien formé et que vous améliorez vos
standards
Problème

25.
Le flux tiré en milieu hyper complexe :
Ch Patient Principaux éléments Dates
101
Prévu
Réalisé
102
Prévu
Réalisé
103
Prévu
Réalisé
Etudier le décalage entre la planification prévue par l’expert et ce qui s’est réalisé
- Outil d’apprentissage de la programmation
- Outil de dialogue et de rendu visuel
- Outil de détection des problèmes de programmation

26.
Les différents étages
Service
Etablissement
Sorties complexes
Prévision pour chaque
patient de la date de sortie
Prévision de sortie dans les
services
Prévision sur les patients
socialement bloqués
Plexiglass !!
1
2
3

27.
La sortie comme outil de recentrage
sur le patient
• Tout cadre doit faire une - si ce n’est toutes -
ses sorties, pour :
– Aller dire au revoir au patient
– Voir si tout s’est bien passé
– Vérifier que les papiers qui lui ont été donnés
étaient les bons
– Se rendre compte de la culture de son service (ex.
de la focalisation sur l’acte technique)

28.
L’apprentissage des sorties médico
sociale (autour d’un tableau en plexi !)• Résultats
– Une intervention sur à peu près 330 cas, 3 ré hospitalisations
– 70 % des cas la cellule est intervenue
• Composition
– Cadres gestion des lits
– Assistante sociale
– Médecin légiste
– Plateforme de coordination de la ville
– HAD
– Direction
– Cadre du service de médecine sociale
– Médecin coordonnateur des SSR
• Réunion tous les jeudi à 13h30 pour 45min environ
• Communication (CME, Réunions cadres…)
Démarche qui a permis d’établir un vrai partenariat avec la ville, au cas par cas

29.
La maison Toyota
1
2
3 4

30.
Construire la qualité dans le processus
• L’exemple du cahier de laboratoire en génétique :
– Avant
• Technicien de laboratoire
– Manipulations
– Interprétation
– Signature
• Biologiste
– Relecture
– Signature
- Après
• Technicien de laboratoire
– Manipulations
– Interprétation (Cachée)
– Signature
• Biologiste
– Interprétation
– Signature
– Comparaison

31.
La bonne utilisation des check lists
dans le travail en équipe
A éviter
• A la fin d’un processus ou
à un moment quelconque
• Trace écrite
• Thématiques imposées
A renforcer
• A un moment où l’on va
faire quelque chose
d’irrévocable
• Déclamé à haute voie
• En fonction des accidents
Lors de la mise en place, tenir bon jusqu’à ce qu’un accident
soit évité, puis communiquer dessus

32.
La qualité dans le processus
Pour ceux dont le personnel pioche souvent dans le
deuxième bac avant le premier dans un système
plein vide
Brancards propres = Matelas relevé
Gestes urgents :
généralisation des kits
plombés

33.
Du post it au plexiglass
=
D’une ré ingénierie de processus
participatif ponctuel à la mise en
place de lieux, de rituels
d’apprentissage quotidiens dans
l’entreprise

34.
Retrouvez des retours d’expérience Lean
et les dates de nos prochaines
conférences et formations sur notre site :
www.institut-lean-france.fr