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Comment les flux tirés ont sauvé mon entreprise par N.Guillemet

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Découvrez l'apport du Lean dans une entreprise familiale de 130 personnes : d'après son directeur général Nicolas Guillemet, c'est la découverte du Lean et la démarche entamée en 2011 qui ont permis de sauver l'entreprise. La vidéo de la présentation est ici : https://youtu.be/XxPMRpUxqsA
Découvrez d'autres témoignages de Lean sur notre site et sur notre chaîne YouTube.

Published in: Leadership & Management
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Comment les flux tirés ont sauvé mon entreprise par N.Guillemet

  1. 1. Comment les flux tirés ont sauvé mon entreprise Nicolas GUILLEMET, Directeur Général, Lachant Spring 1
  2. 2. 2 LACHANT SPRING 100 ans d existence Entreprise familiale 13 Millions € de CA 130 personnes réparties sur 3 sites en France et à l’étranger
  3. 3. 3 LACHANT SPRING Fabrication de pièces métalliques en petites, moyennes et grandes séries
  4. 4. 4 LACHANT SPRING Fabrication de pièces métalliques en petites, moyennes et grandes séries
  5. 5. 5 Quelques Clients LACHANT SPRING
  6. 6. 6 PROBLEMATIQUE Fin 2008 : chute de 25% du CA en quelques mois dans la foulée de la crise des subprimes = Licenciement économique
  7. 7. 7 La découverte du Lean Waaaahouuuuu !!!! OU Aïeeeeuuuu!!!!
  8. 8. 8 La découverte du Lean Ma première rencontre avec le Lean fin 2011 Par hasard chez un ami travaillant pour TPCA en République Tchèque Pourquoi Pas nous !!!!
  9. 9. 9 Rencontre avec Phillipe Grosse lors d’une formation sur les flux tirés à l’ILF La découverte du Lean Démarrage de notre collaboration Octobre 2011 Premier chantier : mise en place des Flux tirés
  10. 10. LES FLUX TIRES Pourquoi la mise en place de cette démarche ?  Nous étions confrontés à un changement majeur sur nos principaux marchés : REDUCTION DES QUANTITES  Générer du cash par la maîtrise et la réduction de nos stocks : besoin suite à la chute de notre CA et l’érosion de notre trésorerie  Développer un avantage concurrentiel sur des marchés matures  Une démarche pragmatique correspondant à ma vision de la société 10
  11. 11. • Qu’est ce que « Les flux tirés lissés par Kanban » ?  Démarche de juste à temps qui consiste à ne fabriquer que ce qui est consommé ou demandé par le client:  Soit par reconstitution de stock via les « shop-stocks » ou « pied de ligne ».  Soit par une production à la demande (pour les références à faible demande). 11 LES FLUX TIRES
  12. 12. VSM 12 VSM initiale • Objectif: Eliminer les gaspillages dans la chaîne de valeur afin de diminuer le temps de défilement
  13. 13. VSM – MISE EN OEUVRE 13 Machine CM29 Etablie de la CM29 Pupitre de la CM29 Machine CM29 Shop-stock CM29 Bac rouge CM29 Avant démarche LEAN Après démarche LEAN
  14. 14. PROCESSUS DE LISSAGE 14  Fonctionnement général :
  15. 15. PROCESSUS DE LISSAGE 15 Indicateur taux de service Fréquence de prélèvement Plan de lissage Règle de réactivité Cartes rouge « manquant »
  16. 16. PROCESSUS DE LISSAGE 16
  17. 17. 17 Les premiers résultats Amélioration de l’environnement de travail Amélioration de 20 % du Taux de service Client Baisse de 15 % des stocks de produits finis. Décision de ne pas investir dans un équipement supplémentaire (valeur 200K€) suite à l’amélioration du TRS
  18. 18. FAITS MARQUANTS : STOCKS 18 2011 2013 2016
  19. 19. 19 2013 2016 FAITS MARQUANTS: PREPA CAMIONS
  20. 20. 20 2013 2016 FAITS MARQUANTS: FLUX CONTINUS
  21. 21. FAITS MARQUANTS: SMED 21 5 à 10 minutes de gain par réglage
  22. 22. LES FREINS AU CHANGEMENT 22 La principale résistance rencontrée lors de la mise en œuvre des flux tirés lissés LE MIDDLE MANAGEMENT
  23. 23. 23 • Les erreurs à ne pas commettre: – La mise en place d’un système destiné aux managers et qui ne parle qu’aux managers. – Considérer les FTL comme un système de gestion de la production et non comme un formidable outil de FORMATION – Exiger les résultats finaux sur l’heure.  Accepter le fait que le système ne soit pas parfait immédiatement
  24. 24. 24 ET APRES … Une priorité : Le développement de nos équipes par la résolution de problèmes
  25. 25. 25 ET APRES … Exemple concret de résolution de problème par l’équipe
  26. 26. CONCEPTION : LEAN ENGENEERING 26 Des idées d’amélioration jusqu’au Bureau d’Etude Lors de la réunion quotidienne de l’équipe
  27. 27. 27 Des chiffres Depuis le démarrage de notre transformation Lean en 2012 Le Chiffre d’affaires a progressé de 9 % dans un marché atone Le résultat d’exploitation a été multiplié par 3 400K€ de cash libéré en 3 ans Effectif constant depuis cette date
  28. 28. CONCLUSION 28 Avant démarche LEAN Aujourd’hui Stock produit fini 15,8 jours de production vendue 6,2 jours de production vendue Stock matière première 69 jours de consommation 46 jours de consommation Taux de service 80% 88% Non-conformité client (nombre) 102 90
  29. 29. LE FUTUR 29 La route est encore longue… • Développer notre approche commerciale au travers des outils Lean (le Mur clients) • Améliorer drastiquement notre niveau qualité (bac Rouge) Définir un avantage concurrentiel qui satisfera nos clients par le développement de nos collaborateurs

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