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Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus

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Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.

Published in: Recruiting & HR
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Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus

  1. 1. DEZEMBER 2018/JANUAR 2019DER HR-PROFI NEWSLETTER 0110 HR & MITARBEITENDE PERFORMANCE PREVIEW Sicherlich hat das Performance Manage- ment – also die Analyse und Beurteilung der Mitarbeitenden – momentan einen eher schweren Stand in Unternehmen. In Zeiten von Dynamik, Digitalisierung und New Work wird es grundsätzlich in Frage gestellt, aber auch Führungskräfte und Mitarbeitende se- hen oft keinen Sinn in der investierten Zeit, weder für sich, noch für den Mitarbeitenden und schon gar nicht für das Unternehmen.Da- bei ist genau dort der wichtigste Ansatzpunkt. Der Kern des Performance Managements ist nämlich, einerseits das Potenzial und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden ideal zu nutzen und andererseits die Mitarbeiten- den soweit möglich zusätzlich über Anreize zu motivieren. Was in der Theorie nachvollzieh- bar und plausibel klingt, erleidet aber in der Praxis oft Schiffbruch, vor allem aufgrund der Ausgestaltung der Prozesse. Sinn und Unsinn von Leistungsbeurteilungen Tatsächlich gibt es kein Unternehmen oder keine Organisation, die Leistung nicht be- urteilt. Der Unterschied liegt darin, was, wie und zu welchem Zeitpunkt analysiert wird. Auch wenn die Ausgestaltung sehr unter- schiedlich sein mag, kann es sich kein Un- ternehmen leisten, ohne Führungssysteme zu agieren. Richtung, Resultate, Ziele oder Ergebnisse müssen definiert und auch über geeignete Kriterien gemessen werden. Nur so kann entschieden werden, ob Projekte und eingeschlagene Wege funktionieren oder an- gepasst werden müssen. Ohne Start und Ziel gibt es keinen Weg, sondern nur Bewegung. Differenziert sieht es aus, wenn man die Leis- tung von Mitarbeitenden beurteilen will. Zum Glück sind forced-distributions-Bewertungen auf dem Rückzug. Aber gänzlich auf Leis- tungsbeurteilungen zu verzichten birgt auch Gefahren. Die Gefahr, dass informelle Gefässe oder Strukturen geschaffen werden ist sehr gross, da es z.B. doch auch zur Führungs- verantwortung gehört, Talente und High Per- former zu kennen und zu fördern, aber auch Low-Performer zu unterstützen. Das erfor- dert zwingend eine objektive oder subjektive Einstufung. Auch die noch sehr verbreiteten individuellen Vergütungssysteme benötigen eine Beurteilung. In diesem Zusammenhang macht ein transparentes und faires Beurtei- lungssystem mehr Sinn als gar keines oder ein intransparentes. Performance als Orientierungshilfe Entscheidend ist jedoch, dass in einem mo- dernen Performance Management nicht pri- mär die rückwärtsgerichtet Leistung beurteilt wird, sondern der Fokus auf der zukünftigen Leistungsfähigkeit liegt. Ziel ist es, Mitarbei- tende und Unternehmen interdisziplinär zu entwickeln und so für beide eine erfolgreiche Zukunft zu sichern. Gerade mit den anstehen- den, notwendigen Kompetenzentwicklungen der Digitalisierung ist es elementar, dass Un- ternehmen die vorhandene Performanz und Kompetenz berücksichtigen und weiterent- wickeln. Die Betrachtung von Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten gehört heute in jeden modernen Performance-Prozess. Im Gegenzug zum Performance Review zeigen sie Mitarbeitenden auf, wohin die Reise geht und welchen Anteil jeder individuelle Mitarbei- tende dazu leistet. Performance als Motivator Oft wird aber angeführt, dass Beurteilungen nicht wertschätzend gegenüber Mitarbei- tenden seien. Dies ist aus meiner Sicht eine falsche Annahme. Vielmehr ist es das Ge- genteil. Eine faire, transparente und offene Beurteilung ist immer wertschätzend. Wenn Mitarbeitende keine Rückmeldung über ihren Anteil an der Unternehmensleistung erhalten, kann das genauso demotivierend wirken, wie wenn eine flächendeckend identische Wert- schätzung stattfindet und Individualität nicht anerkennt wird. Etwas anders sieht es aus, wenn wir über mo- netäre Wertschätzung sprechen. Hier gilt ganz klar der Ansatz, dass die Wertschätzung über die relevante Leistungseinheit erfolgen muss. Wenn ein Leistungsanteil klar einem Mitarbei- tenden zugewiesen werden kann, darf dieser auch entsprechend wertgeschätzt werden. Wenn ich nur gemeinsam als Team erfolg- reich sein kann, dann ist das die entscheiden- de Leistungseinheit, sowohl für Beurteilun- gen, als auch für die Wertschätzung. Wobei Wertschätzung natürlich nicht nur monetär zu verstehen ist. Wenn wir vorleben wollen, dass jeder den gleichen Anteil am Unternehmens- erfolg hat, dann ist es auch nur fair, wenn die Gesamtleistung beurteilt wird. Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (unge- liebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebte- ren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen. Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an ande- ren Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.  Von Andreas Mollet
  2. 2. DEZEMBER 2018/JANUAR 2019DER HR-PROFI NEWSLETTER 01 11 HR & MITARBEITENDE PERFORMANCE PREVIEW Performance ist ein Ergebnis Leistung steht aber auch als Wort in der Kritik und wird gerne negativ besetzt. Dabei muss und ist es eben kein Widerspruch, Leistung zu beurteilen, Individualität anzuerkennen und Mitarbeitende wert zu schätzen. Vielmehr ist es so, dass die Leistung das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial von Mitarbeitenden ist, bzw. stark durch positive oder negative Treiber beeinflusst wird. Potenzial Zufriedenheit Motivation Wenn wir also den Fokus nicht auf der rück- wärtsgerichteten Beurteilung von Leistung legen, sondern auf der Beurteilung der ent- scheidenden Faktoren wie Leistung beein- flusst wird, so macht eine Beurteilung nicht nur Sinn, sondern ist sogar Elementar um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und somit auch des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen. Die Ausgestaltung ist entscheidend Dementsprechend kommt vor allem der Aus- gestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Neben der konsequenten Ausrichtung am zukunftsorientierten Entwicklungsfokus muss der Performance Prozess auch dy- namischer sein um der heutigen Dynamik der Märkte folgen zu können. Einmalige, fix strukturierte Beurteilungsformulare müssen entweder angepasst oder zumindest durch formlosere, aber dennoch verbindliche Dia- loge ergänzt werden. Als Alternative zu den herkömmlichen Top-Down-Beurteilungen ist eine gemeinsame Leistungsvereinba- rung vorzuziehen. Leistungskriterien sind nicht mehr seitenlange Beurteilungsraster aus austauschbaren Skillbibliotheken, son- dern individuelle Schwerpunkte, Ziele und gewollte Ergebnisse. Wenn dann der Bei- trag des Einzelnen zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens noch in adäquater Form wertgeschätzt wird, dann kann auch der Performance Prozess wieder eine verdiente Renaissance erleben. AUTOR Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com

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