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Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren

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Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.

Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.

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Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren

  1. 1. JUNI 2019DER HR-PROFI NEWSLETTER 064 HR & KOMPETENZEN ANFORDERUNGEN UND DEREN EINFLUSSFAKTOREN Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anfor- derungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unter- schiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Ein- flussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein. Einflussfaktor Unternehmen und Kultur Dass Unternehmen und Kultur massgeblichen Einfluss haben ob Mitarbeitende erfolgreich, zufrieden und motiviert sind, ist unbestritten. Deswegen muss dies zwingend in die Anfor- derung einfliessen. Doch das heisst nicht, die Anforderungen zwingend dem Cultural Fit zu unterwerfen, sondern bewusst auch gegen- sätzliche Ausprägungen als Anforderung zu definieren. Einflussfaktor Team und Organisation Wir alle sind auf Mitarbeitende, Kollegen und Netzwerke angewiesen um unsere Aufgaben zu erfüllen und unsere Ziele zu erreichen. Des- halb ist eine Berücksichtigung des bestehen- den Teams, bzw. des organisatorischen Umfel- des unerlässlich. Sollen neue Kompetenzen, Stärken und Einflüsse eingebracht werden oder sollen bestehende Werte und Kompeten- zen gefestigt und professionalisiert werden. Ein Anforderungsprofil sollte immer im Ab- gleich und nicht als Einzelsicht erstellt werden. Einflussfaktor Funktion und Ziele Veränderungen sind nicht die Ausnahme, sondern Alltag. Welche neuen Kompetenzen, Aspekte und Herausforderungen stehen an? Wo liegt in der Zukunft der Fokus und welche Anforderungen werden entscheidend sein um die Zukunft zu meistern? Die Balance zwi- schen dem Status Quo und zukünftigen An- forderungen ist eine entscheidende Reflektion in der Anforderungsdefinition. Auch wenn die 3 Einflussfaktoren bereits be- achtet werden, gibt es noch weitere Stolper- steine, welche beachtet werden sollten: • Fachprofile Die (zu) einseitige Betrachtung der Anfor- derungen auf fachlicheAspekte,Ausbildun- gen und Zertifizierungen. Natürlich können Zertifikate und Qualifikationen nützlich sein, aber sie sollten (ausser in wenigen gesetz- lichen Fällen) nie als Ausschlusskriterium gelten. Vielmehr gilt es Aufgaben und Tä- tigkeiten zu definieren. Dann ergeben sich auch Chancen für spannende Personen die nicht dem typischen Pfad entsprechen. • Wunschprofile Für alle Eventualitäten, mögliche spätere Entwicklungsschritte und ad-hoc-Einsätze werden auch bereits Anforderungen defi- niert. Dabei geht aber oft die tatsächliche Aufgabe fast vergessen. Was nützt Po- tenzial, wenn es in der Realität gar nicht oder nicht in absehbarer Zeit genutzt wird? Mitarbeitende und Umfeld sind demotiviert und unzufrieden. • Personenprofile Gerade in kleineren Firmen, bei Schlüs- sel- oder Mischfunktionen ein bekanntes Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg brin- gen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu hal- ten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden.Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforde- rungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.  Von Andreas Mollet Team & Organisation Unternehmen & Kultur Funktionen & Ziele
  2. 2. JUNI 2019DER HR-PROFI NEWSLETTER 06 5 HR & KOMPETENZEN ANFORDERUNGEN UND DEREN EINFLUSSFAKTOREN Phänomen. Anstatt die Anforderungen an die Funktion zu definieren werden die Anforderungen aufgrund des jetzigen Stel- leninhabers projiziert. Dabei ist es gerade in solchen Situationen erfolgskritisch die Chance zu nutzen und sich von dem Fokus auf Personen zu lösen und die Funktion ins Zentrum zu stellen. • Prestigeprofile Bei der Anforderungsdefinition geht es auch um Prestige, Macht und finanzielle Ansprüche. Führungskräfte die mit über- höhten Anforderungen der unterstellten Mitarbeitenden auch die eigene Wertigkeit erhöhen. Das wird zudem verstärkt, wenn Anforderungen direkt von Hierarchie- oder Entlöhnungsstufen abhängig sind. • Mittelmassprofile Entgegen zu den Wunschprofilen werden Anforderungen bewusst allgemein gehal- ten, mit dem Ziel möglichst viele Aspekte abzudecken und möglichst keine Aus- schlusskriterien zu definieren. Gerade bei Funktionen mit starkem Allgemeincharak- ter oder auch bei sehr gesuchten Funktio- nen wird dadurch versucht möglichst viele Bewerber abzuholen. Angesprochen wird aber meist nur Mittelmass, weil Spezialis- ten ihr Profil und Ihre Anforderungen nicht mehr erkennen. Alleine sich der Stolpersteine immer wieder bewusst zu sein, ist bereits Teil der möglichen Lösungsansätze. In der Praxis haben sich noch weitere Ansätze bewährt um Anforde- rungsprofile objektiv, tragfähig und adäquat zu definieren. Anforderungsworkshops mit Stelleninhaber, Teammitgliedern, Anspruchs- gruppen und neutraler Begleitung sind trotz des Zeitaufwandes ein sehr effizientes Inst- rument. Ebenso ist ein wenig Populäres Füh- rungsinstrument hilfreich: Die Stellen- oder Funktionsbeschreibung. Korrekt und Aktuell geführt berücksichtigt diese nämlich bereits die Einflussfaktoren und verringert auch die Gefahr der Stolpersteine. Hilfreich ist es zu- dem, weniger von Anforderungen zu sprechen (die eher mit Fach- und Methoden verknüpft werden), sondern die Aufgabe oder Stelle mit Erwartungen zu beschreiben und zu definie- ren. Damit wird auch automatisch stärker die Zukunftsorientierung berücksichtigt. Entscheidend ist, dass man sich der Trag- weite der Anforderungsdefinition bewusst ist und entsprechend agiert. Werden bereits am Anfang die Weichen falsch gestellt, ist dies später kaum mehr korrigierbar. Insofern wird das Erwartungsmanagement auch, oder gerade in veränderungsnotwendigen Zeiten zum entscheidenden, zukunftsorientierten Managementthema. AUTOR Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com.

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