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  1. 1. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 % anual de retorno total ao acionista 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Inovadores (Global) vs. S&P Global 1200 Inovadores (EUA) vs. S&P 500 Inovadores (Europa) vs. S&P Euro 350 Inovadores (Ásia) vs. S&P Asian Composite Média dos Inovadores Média dos Benchmarks As 25 empresas mais inovadoras apresentaram taxa de retorno anual de 14,3% entre 1996 e 2005 em função de expansão de margens sem sacrifício de crescimento. Inovação, seja ela incremental ou disruptiva, é o elemento decisivo para que uma organização consiga atingir o seu próprio ápice e se manter ali.
  2. 2. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Ausência da inovação é causa do fracasso em mercados dinâmicos.
  3. 3. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Falar de inovação é bem mais fácil do que praticá-la.
  4. 4. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 >70% Executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas empresas <25% Executivos acredita que eles dominam completamente a arte de obter valor a partir da inovação >50% Executivos se mostra insatisfeita com os retornos advindos dos investimentos em inovação
  5. 5. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Inovação corporativa como gestor em uma instituição financeira. Participei da montagem de uma startup selecionada pelo MIT para captar funding no boom das pontocom, no começo dos anos 2000. Depois fiz um mestrado em inovação de modelo de negócios, quando o tema ainda não era mainstream. Pesquisei o tema como professor de estratégia em cursos de MBA, publicando papers sobre inovação em congressos nacionais e internacionais. Descobri insights interessantes trabalhando como voluntário de gestão para ONGs.
  6. 6. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Aprendi a ver o mundo com olhos de investidor, na aceleradora WOW, em Porto Alegre. E me aproximei de novos negócios também como mentor da Endeavor. Voltei ao MIT para estudar mais sobre inovação. E, desde 2006, como sócio da Innoscience, tive a oportunidade de conduzir projetos de inovação corporativa em grandes empresas:
  7. 7. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 A história dos negócios é feita por empresas que quebraram, por empresas que, em função de um empreendedor visionário, realizaram uma inovação que as catapultou ao topo, mas que nem sempre conseguem se manter lá. por empresas que sobrevivem sem sucesso, No topo dessa escala, encontram- se aquelas empresas que têm performance superior de forma contínua. Isso ocorre porque inovaram, e não episodicamente, num evento isolado – mas inovam de maneira sistemática.
  8. 8. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Isso não é algo que ocorre naturalmente em grandes empresas. Por quê? Esqueça o mito da falta de ideias. O desafio reside num paradoxo. As práticas de gestão que fazem a empresa ser mais eficiente têm como efeito colateral torná-las menos aptas a inovar. Assemelha-se a um remédio que funciona no curto prazo, tratando os sintomas, mas que apresenta reações adversas, conduzindo o paciente à paralisia e, eventualmente, ao óbito.
  9. 9. 1 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 BOM Garantir resultados para investidores impacientes. Concentrar toda atenção da estratégia no negócio atual auxilia a operação. EFEITO COLATERAL Reduz a sensibilidade para oportunidades disruptivas, trata como anomalia tudo que transcende o escopo de produto e mercado atual. Iniciativas de maior incerteza e potencial, ficam para quando “sobrar tempo livre”. Focar toda atenção estratégica no negócio existente para entregar resultados de curto prazo aos acionistas.
  10. 10. 2 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Realizar a divisão do trabalho por departamento, área geográfica ou linha de produto. BOM Accountability. EFEITO COLATERAL Departamentalização desencoraja as pessoas a buscarem projetos que demandem conhecimentos fora dos seus silos. Menos frequente as combinações de diferentes áreas. Reduz a colaboração, elemento fundamental para inovação.
  11. 11. 3 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa e reconhecimento para garantir a entrega dos resultados. BOM Direcionar o comportamento dos profissionais nas empresas. Faz com que as pessoas invistam tempo apenas para aquilo pelo qual serão avaliadas e recompensadas. EFEITO COLATERAL Demandar inovação, mas incentivar, avaliar e recompensar pela entrega da operação cria uma incongruência que desfavorece o empreendedorismo desconectar as oportunidades inovadoras da agenda das pessoas estabelecer um paralelismo inútil entre a regra explícita e a implícita.
  12. 12. 4 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura organizacional vigente, sem dedicação exclusiva. BOM Distribuem os projetos nas unidades de negócio relacionadas com o tema em questão, por meio de gestores part-timers que mantém suas responsabilidades ordinárias. Para facilitar o controle, utilizam framework padrão de gestão de projetos a todas oportunidades. EFEITO COLATERAL Diluição da atenção gerencial comprometendo projetos que exigem total envolvimento diferentes tipos de projetos demandam abordagens distintas. Alocar os projetos na estrutura existente = conflitos de interesses de executivos preocupados com suas carreiras e não com projetos inovadores que têm maior possibilidade de fracasso.
  13. 13. 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Buscar novas oportunidades junto aos clientes existentes por meio de pesquisas quantitativas. BOM Uso de pesquisa quantitativa de mercado funciona muito bem para lidar com melhorias de produtos. Atende necessidade de previsibilidade. EFEITO COLATERAL Limitações significativas, quando o objetivo são as oportunidades de inovação e a compreensão das necessidades não reveladas de clientes. clientes existentes reduzem a chance de descobrir grandes inovações, clientes atuais apresentam dificuldade de articular necessidades emergentes e possibilidades tecnológicas. Pouco tempo e enfase para captar insights no contato direto com early adopters, lead users, não clientes e experts.
  14. 14. 6 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle, eficiência, previsibilidade e cumprimento das regras. BOM Mentalidade garante eficiência para operação, além de previsibilidade em toda a cadeia de comando da empresa, desde a alta gestão até o chão de fábrica. É muito útil para gerir grandes operações distribuídas ao redor do mundo. EFEITO COLATERAL Estabelece uma cultura de aversão ao erro, onde a prioridade é “não deixar cair nenhum problema no seu colo”. Ao invés de ser a motivação para mudança, experimentação e resiliência, itens necessários para identificar e desenvolver novas oportunidades. reduz a diversidade de pensamento sobre os problemas e as oportunidades na empresa.
  15. 15. 7 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Analisar e selecionar oportunidades com base em análise financeira de Fluxo de Caixa Descontado. BOM Alocação de recursos, análise e seleção de oportunidades é feita com base no VPL (valor presente líquido) das oportunidades. Selecionam-se as oportunidades que tem maior VPL e, para tanto, executivos buscam informações e evidências. EFEITO COLATERAL “Síndrome do business case”. Reduz as chances de transformar novas ideias em inovações ao evitar as incertezas e focar nas oportunidades “garantidas.” “Me garante que vai dar certo que eu aprovo”, quando deveria ser “vamos identificar o que precisamos aprender sobre a oportunidade para fazer dar certo”.
  16. 16. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 “A forma como planejam a estratégia, capturam insights de clientes, realizam a alocação de recursos, dividem o trabalho, incentivam, Remuneram e recompensam as pessoas é o que efetivamente impacta a capacidade de inovação.” Maximiliano Carlomagno
  17. 17. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Para inovar em grandes empresas são necessárias: mentalidade, práticas de gestão e ferramentas distintas daquelas aplicadas na otimização da operação. 1 É preciso identificar e entender innovation killers para abordá-los, aumentar a taxa de acerto da inovação, sem comprometer a operação.2 A solução não está em eliminar os innovation killers, práticas eficientes para a operação,3
  18. 18. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 nem aplicar as ferramentas de startups, já que essas apresentam contexto bastante distinto das grandes empresas.4 Para atingir e se manter no topo é preciso ser uma organização ambidestra, tornando-se um espaço seguro e previsível para a operação e, ao mesmo tempo, empreendedor e ousado para a inovação. 5
  19. 19. 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 Sobre o autor

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  • graziw

    Apr. 19, 2015

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