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Libro de actas imat 2014

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IMAT nace con el objetivo de abrir un espacio de reflexión, en torno a la frontera tecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar caminos y tendencias futuras. Crear un marco avanzado de debate, teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, directivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuentran en la primera línea de vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico.

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Libro de actas imat 2014

  1. 1. “Inteligencia de Marketing Aplicada al Turismo” 3 y 4 de Julio de 2014 VALENCIA
  2. 2. © ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tels.: 91 452 41 00- Fax: 91 352 85 34 www.esic.edu/editorial © Coordinación ESIC y los autores de sus textos ISBN: 978-84-15986-01-0 Fotocomposición: NUEVA MAQUETA - Doña Mencía, 39 - 28011 Madrid No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el almacenamiento en un sistema informático, ni la transmisión de cualquier otra forma o cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, registro u otros medios sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
  3. 3. Índice Carta del Presidente del Comité Organizador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Bienvenida del Comité de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 I. Consejo Científico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 II. Comité Organizador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 III. Comité de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 IV. Entidades e Instituciones colaboradoras. . . . . . . . . . . . . . . . . 17 V. Información Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 VI. Índice de trabajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
  4. 4. Estimados compañeros y amigos: En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nues- tro más cálido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este I Simposio de Innovación en Marketing Turístico - IMAT 2014, centrado en unas temáticas de actualidad e interés para la sociedad, la empresa y la comunidad científica. Como pieza angular en la economía española, la innovación en el sector turístico es un eje estratégico para alcanzar la competitividad de los destinos, en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, se han querido incluir las aportaciones de la inteligencia económica y competitiva y el análisis del comportamiento del consumidor/turista. De esta forma, se plantea un foro de debate con cuatro ejes fundamentales para interpretar el marco económico, político y social así como avanzar tendencias con sólido fundamento. El programa que se presenta está compuesto por 4 sesiones en las que se exa- minan las directrices en Inteligencia Competitiva, Comportamiento del Turista, Yield Management y Marca País. Cada sesión se articula con una conferencia rea- lizada por un experto de reconocido prestigio en la materia; una mesa redonda formada por renombrados académicos, empresarios y representantes institucio- nales, conocedores del sector turístico; ponencias de investigadores académicos y casos de empresa. Queremos destacar y compartir el esfuerzo de toda la comunidad ESIC, vol- cada en su buen hacer para congregar al elenco de primeras figuras que partici- pan en este espacio de reflexión académica, empresarial y social. Asimismo, agradecer el apoyo de los Comités de Honor, Científico y Organi- zador que han logrado convocar a expertos de primer nivel. Les agradecemos que hayan venido a esta cita en ESIC Valencia y les anima- mos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de conocimiento y prospección en torno a la Innovación y el Marketing Turístico. JOSÉ LUIS MUNILLA MARTÍNEZ Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia Carta del Presidente del Comité Organizador
  5. 5. Queridos compañeros: La innovación en el sector turístico es el factor estratégico esencial para alcanzar la competitividad de los destinos en un contexto sometido a constan- tes desafíos. En este marco, la inteligencia aplicada al marketing turístico, en todas sus perspectivas, cobra especial importancia. El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexión en torno a la frontera tecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar caminos y tendencias futuras. Uno de los aspectos que articula la misión de ESIC es el impulso de la inves- tigación científica, técnica y social sobre la empresa y el marketing, no sólo pro- moviendo proyectos de los propios miembros del claustro, sino también propor- cionando medios de difusión del pensamiento y la acción investigadora en entornos nacionales e internacionales. Entre las entidades educativas presentes en los países desarrollados, las Escue- las de Dirección como ESIC, son un “puente” necesario entre la investigación universitaria y la verdadera dinámica de las empresas. ESIC ha contribuido al tejido empresarial español, avalada por una trayectoria de más de 45 años, más de 32.000 antiguos alumnos, y un profesorado de cuidado perfil académico y vinculación al mundo empresarial. Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate, teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, direc- tivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuen- tran a la vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico. D. SIMÓN REYES MARTÍNEZ CÓRDOVA Director General de ESIC Business & Marketing School Bienvenida del Comité de Honor
  6. 6. I. Consejo Científico Dr. D. José María Cubillo Pinilla Director del Departamento de Dirección de Marketing ESIC Business & Marketing School Dra. D.ª Nora Lado Cousté Catedrática Universidad Carlos III de Madrid Dr. D. Juan Luis Nicolau Gonzálbez Catedrático Universidad de Alicante Dr. D. José Miguel Rodríguez Antón Catedrático Universidad Autónoma de Madrid Dra. D.ª Pilar Talón Ballesteros Vicedecana de Extensión Universitaria, Prácticas Externas y Política Social Uni- versidad Rey Juan Carlos
  7. 7. II. Comité Organizador Presidente: D. José Luis Munilla Martínez ESIC Business & Marketing School Valencia Vocales: Dra. D.ª María Guijarro García ESIC Business & Marketing School Valencia Dra. D.ª Myriam Martí Sánchez ESIC Business & Marketing School Valencia Dra. D.ª Vanessa Roger Monzó ESIC Business & Marketing School Valencia D. Enrique Planells Artigot ESIC Business & Marketing School Valencia D. Jaime Picher Rodríguez ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Agustín Carrilero Castillo ESIC Business & Marketing School Valencia D. Vicente Fuerte Bermejo ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Arturo Ortigosa Blanch ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Marcos Pascual Soler ESIC Business & Marketing School Valencia
  8. 8. III. Comité de Honor D. Simón Reyes Martínez Córdova Director General de ESIC Business & Marketing School D. Francisco Javier Larrea Pascal Secretario y Administrador de ESIC Business & Marketing School D. José Luis Munilla Martínez Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia D. Marino Córdova García Director de Gestión y Administración de ESIC Business & Marketing School Valencia D. Rafael Ortega de la Poza Decano de ESIC Business & Marketing School D. Ismael Olea Cárdenas Director de ESIC Business & Marketing School Valencia
  9. 9. IV. Entidades e Instituciones colaboradoras INMETUR INVAT·TUR IBEROSTAR AIR NOSTRUM ADLYPSER HOTEL SILKEN
  10. 10. V. Información Institucional La historia de ESIC Business & Marketing School está íntimamente ligada al mundo empresarial. Desde su creación en 1965 por la Congregación Religiosa de los Sacerdotes del Corazón de Jesús (Padres Reparadores), ha invertido todos sus esfuerzos en formar a los mejores profesionales para las empresas. ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en España y surgió ante la necesidad que tenían los profesionales de completar su formación en el área del Marketing. Hoy, 48 años después, ESIC está posicionada como la escuela líder en mar- keting, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejo- res centros formativos en esta área. Con más de 32.000 antiguos alumnos, ESIC es centro de referencia para empresas y profesionales. En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades “Rey Juan Car- los” y “Miguel Hernández” de las Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia, respectivamente, y está reconocido como Centro Universitario Oficial por el Ministerio de Educación de Brasil, en su Campus de Curitiba. Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y el Gobierno Foral de Navarra para la impartición, en sus respectivos territorios, de enseñanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, y orientados a la obtención del Bachelor in Business Administration, según Con- venio con Florida Atlantic University (FAU). En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa. Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades. Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovación de Marketing en Empresas Turísticas cuyo principal objetivo es la generación del conocimiento en materia de Marketing Turístico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Mar- keting School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al ámbito empresa- rial el aspecto que le confiere su valor añadido y elemento diferenciador, ya que
  11. 11. constituye el lugar idóneo para adquirir el feedback entre conocimiento gene- rado y aplicado. Desde su origen, INMETUR apuesta por la integración del trinomio sociedad- universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debe priorizar la generación de conocimiento; porque este conocimiento es un resul- tado elaborado de experiencias anteriores, teorías de expertos, conclusiones y sinergias de trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pue- den contribuir al avance. Sin embargo, para conseguir esta integración es nece- sario que como Universidad (como investigadores) estemos cerca de la empresa y de la sociedad, trabajando con ella, formando a sus futuros capitales humanos. INMETUR está formado por docentes-investigadores, conocedores de proyec- tos europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la comple- mentariedad científica necesaria para desarrollar la labor investigadora que pro- pone. Además, todos los miembros del equipo trabajan o han trabajado en diferentes puestos de responsabilidad de diferentes empresas y ámbitos. I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201420
  12. 12. VI. Índice de trabajos PONENCIAS Cocreación de concepto marca local en un hotel mediante los reviews post estancia. GONZÁLEZ MANSILLA, Óscar Luis (Iberostar). Diseño de un sistema de inteligencia competitiva en un hotel vacacional. ARROYO VARELA, Silvia Regina (Universidad de Málaga), MOLINA PONS, Fernando (Uni- versidad de Valencia) y ROMERO, Celia (CEO Co.funder en Inteligencia Turística, S.L.). Factores determinantes del grado de implantación del RM en los hoteles de Madrid. ABAD ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ, Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), GONZÁLEZ SERRANO,Lydia (Universidad Rey Juan Carlos) y TALÓN BELLESTERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos). Hacia un modelo teórico de competitividad de destinos turísticos. AMAYA MOLINAR, Carlos Mario (Universidad de Colima), CONDE PÉREZ, Ernesto Manuel (Universidad de Colima) y SCHMIDT CORNEJO, Nel (Universidad de Colima). Hotel web check in. Una revolución en la estructura de CRM. GONZÁLEZ MANSILLA, Óscar Luis (Iberostar). Incidencias de las reformas laborales en el sector turístico. PISA, Mabel (ESIC Business and Marketing School) y SANTOS, Cristina (ESIC Business and Marke- ting School). Innovación en educación: análisis y propuesta de creación de servicios de coaching para el desarrollo del talento y carrera profesional en la for- mación en turismo. ENGUIX MARTÍNEZ, Adelaida (Coach, certificada por el Ins- tituto Europeo de Coaching). La implementación de las aplicaciones móviles en los aeropuertos para incrementar los niveles de satisfacción del pasajero. DEL ALCÁZAR MARTÍNEZ, Benjamín (Universidad de Málaga), FLORIDO-BENÍTEZ, Lázaro (Universidad de Málaga) y GONZÁLEZ ROBLES, Eva María (Universidad de Málaga).
  13. 13. Las agencias de viaje y los e-clientes: una relación posible. La agencia offline y su relación con los clientes. CARRILERO CASTILLO, Agustín (Universi- dad ESIC Business and Marketing School de Valencia), GUIJARRO GARCÍA, María (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia), MARTÍ SÁNCHEZ, Myriam (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia) y ROGER MONZÓ, Vanessa (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia). Segmentación en base a la percepción y comportamiento del turista cultu- ral en teatros europeos de alto valor patrimonial. FERNÁNDEZ DURÁN, Laura (Instituto Universitario de Restauración del Patrimonio) y LLORCA PONCE, Alicia (Universidad Politécnica de Valencia). CASOS PRÁCTICOS Caso Techlam - Arena Corinthians - Made in Spain. GUARDIOLA CONTRERAS, Javier (Techlam Business Director). Chinese Friendly International: casos de éxito “Achinando a España”. RAMÍ- REZ CUENCA, M.ª Alejandra (Senior International Advisor en Chinese Friendly International. International Human Resources & Intercultural Trainer). Foodly. La herramienta de reputación online para restaurantes. MORALES MAR- TÍNEZ, Mónica (Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valen- cia Delegación ICTE - VALENCIA). IzzynGo. RODRÍGUEZ, José Antonio (CIO & Socio - iplusdinnova). Smart cost: lean and efficient buildings. JIMÉNEZ CRESPO, Ramón (CEO, Arqui- tecto NOMO Concept). I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201422
  14. 14. COCREACIÓN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA Oscar Luis González Mansilla1                                                                                                                           1  Director Marketing Iberostar EMEA E-mail: OscarLuis.Gonzalez@iberostar.com  
  15. 15. I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014   Título: COCREACIÓN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA Resumen: En la actualidad, hemos cambiado el eje de creación de los productos y servicios, desde un enfoque primario basado en el proceso productivo a un enfoque basado en el cliente, donde éste toma parte activa en todas las partes del proceso, asumiendo responsabilidades en la creación y desarrollo del producto que llega a sus manos. La tecnología ha permitido al consumidor interactuar en tiempo real con las marcas, creando espacios y comunidades con gran capacidad de influencia. En este aspecto los reviews en la industria hotelera que hacen los clientes tras su estancia, ayudan a construir la reputación de marca que desde un ámbito o espacio local (El propio hotel) ayudan a conformar los valores globales y corporativos de las marcas. Palabras Clave: Co-Creación; Cliente; Brand Equity; Review Códigos JEL: M31 Marketing 24
  16. 16. I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014   1. Introducción Las nuevas tecnologías han favorecido el crecimiento exponencial en el uso de internet, lo cual de forma directa o indirecta está generando nuevas formas de relación en los mercados. Los roles de compañías y clientes están cambiando desde posiciones más estáticas hacia entornos más dinámicos. Este fenómeno se une a la evolución en los ciclos de producción de productos y servicios, donde los límites entre ambos no quedan nada claros y los actores en dichos procesos asumen mayor protagonismo. En la actualidad observamos como los clientes se agrupan en torno a comunidades virtuales (Kaplan y Haenlein, 2010) donde sistemas de información comunes, les permiten compartir experiencias, contenidos, recomendaciones y generar incluso valor para la marca que les cobija. La comunicación actual que conocemos en el mercado, ha desdibujado la distinción tradicional entre productos y servicios, considerándose que todo negocio u oferta constituye un servicio (Huang y Rust,2013; Vargo y Lusch, 2004). Este nuevo entorno lleva a los consumidores a adoptar el papel de stakeholders (Healy y McDonag,2013) en la tarea de desarrollo de la marca. 2. Prosumer. El nuevo rol del consumidor Desde el punto de vista clásico existen tres estados clave en el consumidor (Shet y Mittal, 2004). Usuario, comprador y pagador. El primero más relacionado con el valor en uso y los dos últimos con el valor de intercambio. El trasvase que se está produciendo del rol de cliente a usuario favorece la interacción entre los diferentes usuarios en plataformas creadas a tal efecto. Como consumidores no solo realizamos actividades para satisfacer nuestras necesidades sino que nos ofrecemos como “working Consumers ” trabajando para aquellas marcas con las que tenemos más afinidad o nos sentimos más identificados aportando inputs en los procesos de creación de valor. Esta nueva actividad se desarrolla de un modo más o menos consciente puesto que en la mayoría de ocasiones dichas acciones son llevadas de una manera mecánica sin ninguna conciencia detrás que las soporte. Este patrón se produce cuando los usuarios adquieren la experiencia en el desarrollo de actividades como ayudar a otros usuarios o manifestar la pertenencia a grupos. Existen por el contrario otro grupo de usuarios/consumidores que sí son conscientes de la actividad realizada pero que buscan deseos de autopromoción o reconocimiento por parte de las diferentes marcas. Los prosumidores (Niezgoda,2013) forman una categoría de clientes que forman parte del proceso de cocreación, buscando satisfacer sus necesidades de la mejor manera posible, participando de forma activa en el proceso de co-creación y consumo , en un mayor grado que cualquier otro consumidor considerado en una escala normal. Las nuevas tecnologías permiten que esta actividad se desarrolle cada vez de forma más grupal e incluso sin tener contacto o conocimiento del resto. En este segmento existe un grado de profesionalidad (Wojcik, 2009) puesto que su status implica el desarrollo de actividades como la búsqueda de información, leer informaciones o reviews generados en plataformas on line, blogs, chats, aprovechando su experiencia o la de otros que luego será útil para la toma de decisiones y el desarrollo de productos o servicios. No obstante, el hecho de compartir información u otras actividades similares no implica que directamente sea un prosumer activo sino que puede ser considerado un fan activo de la marca que se siente identificado con ella pero no llegar a unos niveles de consumo 25
  17. 17. I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014   o pertenencia. Esto por ejemplo es muy propio en la industria del lujo o bienes de alta gama donde se toman como referente productos o servicios de categoría claramente aspiracional que difícilmente pueden llegar a ser consumidos. Sin embargo el proceso de propagación de la información en sus ámbitos es un activo muy valorado por las compañías, puesto que les ayuda a llegar a colectivos de forma muy personalizada y con un alto nivel de credibilidad por la persona o plataforma que emite el mensaje. De forma complementaria al proceso de opinión, se encuentra el de creación,, donde el consumidor es consultado de forma consciente sobre cómo puede aportar en el proceso de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto/servicio, o simplemente mejorar uno existente según sus estándares de consumo del mismo. 3. El mercado turistico y el prosumer El mercado turístico, dadas sus particularidades es donde este nuevo rol del consumidor, tiene más oportunidades para desarrollarse y expandirse. Los motivos que nos llevan a mantener esta reflexión son los siguientes: • Complejidad del producto turístico. Muchos agentes e intermediarios que intervienen en la creación del mismo, lo cual hace que su sistema de distribución, pricing, promociones, ofertas, etc… sea intrínsecamente difícil. • Personalización de la oferta en el producto o servicio demandado. Tras un paquete base, existen modalidad de opciones para que el cliente pueda adecuarlo en el tiempo, duración de la estancia, productos, adoptando la forma de un paquete dinámico que se adapta de forma perfecta y singular a las diferentes necesidades. • Diversificación en las necesidades frente a la oferta turística existente. Un mismo destino, hotel, producto complementario puede ser percibido de múltiples maneras diferentes en función de las necesidades que bisque satisfacer. • Desarrollo IT. El alto grado de desarrollo tecnológico en las plataformas de distribución de los diferentes productos turísticos y el alto grado de implicación en los modelos B2C, ha fraguado sin duda un nivel de cocreación y desarrollo de producto muy superior a otros sectores. Sin duda todo el mundo viaja y todo el mundo hace su viaje diferente al resto, encontrando particularidades que le añaden valor frente al conjunto. Si la empresa es capaz de adivinar esas variables generadoras de valor, almacenarlas como información que genere producto y materializarlas, tendrá ganado una gran parte del camino. • Globalidad. El turismo como fenómeno global de masas hace que las personas estén más receptivas a conocer entornos culturales y sociales diferentes a su origen, valorando como fuente de información verídica y con un alto grado de utilidad la de consumidores locales que conocen mejor el mercado y las tendencias locales. Dentro de estos factores de cocreación del cliente (Shaw, 2001; Lusch, 2007; Etgar, 2008), identificarlos los siguientes : PERICIA. Entendida como una combinación de eficiencia y experiencia, que en el caso del sector que nos ocupa se adquiere viajando en mayor cantidad. Obviamente hace falta un elemento canalizador de la misma que en este caso lo han supuesto las RRSS. 26
  18. 18. I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014   CONTROL. En aquellos casos donde el cliente quiere ejercer un mayor control del proceso para evitar sorpresas, los procesos de cocreación, son más notorios. En este caso, gran parte del proceso son intagibles en el momento del deseo o fase de compra, que se convierten en realidades en muchas ocasiones muchos meses después de su adquisición y a miles de kilómetros de tu mercado habitual. Esto hace que si podemos reducir los riesgos al mínimo asumible, no dudemos en hacerlo, de ahí que la experiencia de otros clientes anónimos que nunca llegaremos a conocer, pero que poseen un alto grado de certeza puedan marcas nuestras decisiones de compra/consumo. Desde dar veracidad a las imágenes de un catálogo, criticar positiva o negativamente los servicios complementarias u observar externalidades del producto en ambos sentidos que puedan afectar a la esencia de la experiencia propuesta. CAPITAL DEL CLIENTE. El producto turístico es algo entendible, que todo el mundo hace propio en igual medida y asumible a su manera. Es fácil ayudar a mejorar lo existente o ser partícipe en la creación de algo nuevo, cuando existe una base de disfrute, emocional, sensorial y de experiencia que nos marca generalmente desde el punto de vista positivo. Existe un mayor engagement entre la marca y los clientes en este tipo de sectores, más alejados de la rutina y asociados a momentos de felicidad y esparcimiento. Además las mejoras del cliente son perceptibles de forma inmediata en comparación con otras cadenas de producción o procesos que por ingeniería o requerimientos técnicos hacen más difícil la adopción de estas mejoras   BENEFICIOS EXPERIENCIALES. La posibilidad de obtener ventajas en la prueba de productos y servicios a cambio de participar en su mejora o co- creación, anima a muchos clientes a que bajo la excusa de la prueba puedan participar de una forma muy activa en el proceso. BENEFICIOS ECONOMICOS. Unido a lo anterior, muchas compañías turísticas con un CRM y seguimiento del cliente bien estructurado, son capaces de poder ofrecer descuentos, tarifas reducidas u otras ventajas que suponen un ahorro en la adquisición de producto, a aquellos clientes que colaboren de forma activa con la marca. La figura del Brand ambassador, es decir aquellos segmentos que internalizan de una forma clara los valores de la marca, son claramente colaborativos e influencers en sus entornos, pueden ser premiados de forma discriminatoria y notoria en función de sus aportaciones al desarrollo del mercado. TIEMPO. Es otro de los elementos consustanciales a la co-creación, puesto que se pide tiempo tanto para el conocimiento del producto y servicio, como para el desarrollo de propuestas alternativas a los mismos. La relación es directamente proporcional, a más tiempo invertido en el estudio y conocimiento del producto, mejor serán las aportaciones en cuanto a calidad y profundidad de las mismas   La suma de todos los puntos enumerados, hace que los clientes quieran opinar y generar comentarios sobre la percepción de la calidad del servicio y satisfacción general, la aparición de fallos o falsas expectativas y también la generación de opiniones como sentido de pertenencia a un grupo (Swanson & Hsu, 2009; Kim et al., 2009; Sun & Qu, 2011, Sanchez-Garcia & Perez, 2011; Nusair et al., 2011). 27
  19. 19. I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014   Otro factor destacable en la generación de comentarios y co-creación son las “expectativas antes de la compra” (Crotts et al., 2009; Casaló et al., 2010; Bronner & de Hoog, 2011). Finalmente, las motivaciones que aparecen en el proceso como driver del mismo con mayor frecuencia según Bronner & Hoog, 2011, es el ayudar a otros viajeros (para el 70% de los que hacen los comentarios); también permitir que otros turistas puedan tomar buenas decisiones, beneficios sociales por la aportación de valor a la empresa, la figura del cliente como centro de poder en la toma de decisiones y finalmente el ayudar a las propias empresas a mejorar sus resultados. Dentro de los elementos decisores en la elección de marca y producto, observamos como el lugar ocupado en el ranking ya es la primera posición, tal y como aparece en el gráfico adjunto. 4. Brand equity y mercado local Como punto final a la ponencia, observamos que aquellas marcas cuyos procesos estén más orientados al cliente, en cuanto a la recogida de información en plataformas o comunidades (Trip Advisor, Zoover, Holiday Check , etc..) tienen más posibilidades de capturar la información de sus clientes, procesarla y convertirla en mejoras de producto o servicio. Con ello se garantizan la incorporación del cliente al proceso y el incremento de la afinidad/fidelización. Los mercados locales o de proximidad, son aquellos que con la crisis están creciendo más. Responden a características de consumo y frecuencia, diferentes al resto, puesto que su repetición y conocimiento de producto es mucho mayor. De ahí la importancia que su participación en proyectos de generación de valor posee, puesto que tienen más conocimiento del producto y las aplicaciones de sus sugerencias pueden ser percibidas de forma más inmediata en el tiempo. 28
  20. 20. I Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. IMAT 2014   Una vez demostrada las posibilidades por parte de la compañía de afrontar las peticiones, ellos mismos se encargarán de hacer llegar los beneficios a sus redes de influencia. Referencias bibliográficas Bennett, R. y Rundle-Thiele, S., 2005, “The brand loyalty life cycle: Implications for marketers”. Brand Management 12, n.4, 250-263. Bettman, J., Luce, M. y Payne, J., 1998. “Constructive consumer choice processes”. Journal of Consumer Research 25 Online Customer Reviews of Hotels: As Participation Increases, Better Evaluation Is Obtained By: Santiago Melián-González, Jacques Bulchand-Gidumal, and Beatriz González López-Valcárcel (Cornell University). Tried and tested: The impact of online hotel reviews on consumer consideration Ivar E. Vermeulen*, Daphne Seegers (Department of Communication Science, Faculty of Social Science, VU University, De Boelelaan 1081, 1081 HV Amsterdam, The Netherlands) Tourism Management Magazine. Xie, D.y Heung, V.C.S., 2012, “The effects of brand relationship quality on responses to service failure of hotel consumers”. International Journal of Hospitality Management 31, 735-744. Sparks, B. A. y Browning, V., 2011, “The impact of online reviews on hotel booking intentions and perception of trust”. Tourism Management 32, 1310-1323. Wen, I., 2009, “Factors affecting the online travel buying decision: a review”. International Journal of Contemporary Hospitality Management 21 (6), 752-765. 29
  21. 21. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN UN HOTEL VACACIONAL Silvia R. Arroyo Varela 1 Fernando Molina Pons2 Celia Romero Rodríguez3 Agradecimientos: Los autores desean agradecer al equipo de INMETUR y ESIC la opción que les brindan de poder participar en una temática tan interesante y actual como poco conocida en nuestro país.                                                                                                                 1  Profesora Titular de Dirección Estratégica del Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga. E-mail: srarroyo@uma.es 2 Doctorando en el Instituto de Economía Internacional. Universidad de Valencia. E-mail: fernando.molina@mastertour.es 3 CEO Co.funder en Inteligencia Turística S.L. E-mail: celiar@inteligenciaturistica.es
  22. 22. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Título: DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN UN HOTEL VACACIONAL Resumen: La globalización obliga a las empresas a optimizar sus modelos de análisis para poder anticiparse y aprovecharse de las oportunidades que se dan en un entorno global. El objetivo principal de este ensayo es empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de IC que ayude en la toma de decisiones a nivel estratégico y que pueda ser aplicado por cualquier directivo de un establecimiento hotelero o cadena. Nuestras conclusiones ponen de relieve la importancia de crear un equipo de inteligencia dentro de la organización dependiente de la dirección general, así como crear una sistemática de la IC para la recogida y análisis de la información con una serie de métodos y técnicas en la secuencia de implantación que permitirán una mayor eficacia y eficiencia. El documento realiza una revisión bibliográfica de la IC desde el ámbito estratégico de la empresa, siguiendo con un estudio de ubicación de un sistema de IC y el desarrollo de una propuesta en un hotel vacacional presentando los resultados más destacados en la implantación del sistema IC en un establecimiento hotelero. Palabras clave: Vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, sistemas de información aplicada al turismo, organizaciones turísticas, inteligencia turística, dirección estratégica, open data, big data. Códigos JEL: L8, M16, M29, M150, M190 31
  23. 23. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     1. Introducción El mercado global configura un entorno empresarial sujeto a unos niveles de incertidumbre y velocidad hasta ahora no conocidos. La globalización plantea un nuevo tablero con unas nuevas reglas del juego donde el empresario necesita dominar toda la información de interés estratégico, lo que obliga a las empresas a optimizar sus modelos de análisis del mismo para poder anticiparse a las amenazas y aprovechar unas oportunidades que, dada la dinámica actual, a veces ocurren en tiempo casi real. Se inserta aquí la inteligencia competitiva que, a modo de analogía, podríamos comparar con el manual de instrucciones que todos los empresarios deben dominar para poder competir desde sus organizaciones en este impredecible escenario. La aplicación de la IC en las organizaciones turísticas permitirá, entre otras cosas, un mejor entendimiento del entorno de los negocios y de la industria, así como un aprendizaje de las estrategias de los competidores (Arroyo, 2005). Gracias a ella, el empresario podrá desarrollar un proceso óptimo de toma de decisiones a nivel estratégico, al disponer de una información de calidad, correcta y fiable sobre la situación competitiva de la empresa, los cambios en los mercados y sobre sus principales competidores, así como un análisis basado en el uso intensivo de conocimiento. También facilitará la elaboración de perfiles de nuevas empresas, clientes, socios, competidores actuales y potenciales, así como un conocimiento de las tendencias de los consumidores para lograrlo. La reciente aparición de nuevos términos y conceptos como destinos turísticos inteligentes, smart cities, inteligencia turística suponen un desafío para aquellas organizaciones turísticas que quieran estar en sintonía de los cambios que se producen en su entorno más inmediato. Podemos decir, por tanto, que, para lograr ser competitiva hoy, una empresa turística necesita dominar información estratégica sobre mercados, productos, clientes y destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible. 2. Revisión bibliográfica Partiendo de la definición de la IC como “producto obtenido por la utilización y aplicación de conocimiento en la identificación, búsqueda, recogida, contrastación, análisis y reparto de información relevante sobre el entorno competitivo de una empresa, que se considera también como un intangible de carácter estratégico. Su objetivo final es facilitar y optimizar la toma de decisiones sobre cuestiones relacionadas con clientes, proveedores, competidores (actuales y potenciales) y productos sustitutivos” (Lid, 2013) y tras una revisión de la literatura sobre IC aplicada a las empresas desde un enfoque estratégico (Barclay y Kaye, 2000; Barrett, 2001; Burton, 1997, 1998; Cook y Cook, 2000; Davis 1997, 1998; DeWitt, 1997; Ettorre, 1995; Fleisher, 2001; Fleisher y Blenkhorn, 2001; Fuld, 1995, 1997, 1998; Gilad, 1995, 1998; Hussey, D. y Jenster, 2000; Jaworski y Wee, 1993; Kahaner, 1996; Kassler, 2000; McGonagle y Vella, 1998, 1999; Miller, 2000ª, 2000b; Prescott, 1989, 1995; Prescott y Miller, 2001, Sandman, 2000; Von Hoffman, 1999), echamos en falta la propuesta de un modelo que facilite al directivo la implementación y desarrollo de dicha actividad en el seno de su organización sin tener para ello que hacer frente a elevados gastos y cambios en el organigrama empresarial. El objetivo del presente trabajo no es otro que empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de inteligencia y que pueda ser aplicado, con las matizaciones necesarias en cada caso, por cualquier directivo al mando de una cadena, grupo o establecimiento hotelero. 32
  24. 24. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     La industria hotelera, especialmente la vacacional, ha experimentado un dinamismo excepcional en los últimos años, donde vienen apreciándose ciertos cambios significativos de diferentes tipologías, desde tecnológicas, hasta socioculturales. Destacamos en este sentido los siguientes: Los hoteles se enfrentan a un cliente con mayor información y conocimiento sobre lo que espera, pues los grandes avances en tecnología permiten acceder a una enorme cantidad de información. Todo ello eleva su nivel de expectativa y exigencias. Un fuerte crecimiento de productos sustitutivos, como el turismo residencial entre otros. Estancamiento de modelos turísticos tradicionales como el “sol y playa” hacen que este tipo de organizaciones tengan que replantearse continuamente una gama más amplia de segmentos que logren la diferenciación. En definitiva, se ha pasado al “sun +” Fuerte proliferación de destinos hoteleros más competitivos en ciertos aspectos, como por ejemplo el Caribe, Norte de África y Europa Oriental que disponen, no solo de recursos naturales con los que no podemos competir, sino que además están dejando atrás el principal freno para que el turismo masivo acuda a ellos, que es la percepción de país seguro. Los hoteles vacacionales españoles a día de hoy están apostando, a nivel competitivo, por estrategias de diferenciación segmentada y, a nivel global, por estrategias de crecimiento (Jiménez, Arroyo y Rodrigues, 2008). Los empresarios hoteleros, para dar respuesta a las mismas han optado por construir hoteles de categoría superior, lo que ha originado en relativamente poco tiempo un crecimiento exponencial de hoteles de cuatro y cinco estrellas. El futuro entorno previsible para los hoteles vacacionales pasa por un fuerte desarrollo de nuevos servicios que complementen la oferta vacacional típica de los mismos. Estos nuevos servicios responden a la necesidad de competir, de una parte, ante la aparición de destinos vacacionales alternativos más baratos y, de otra, ante una industria fragmentada enfrentada a una estacionalidad que es necesario eliminar definitivamente. En estas condiciones, la competitividad económica de los hoteles de categoría superior no dependerá de la oferta de servicios de alojamiento exclusivamente, sino de una oferta de servicios integrados que nos permitan acceder a nuevos nichos de clientes y mercados. Aquí es donde aparece la IC como una actividad vital para la viabilidad de estas empresas, pues les ayudará a entender mejor el entorno de los negocios y de la industria y a comprender las estrategias corporativa y de negocio de los competidores. La posibilidad que nos da la IC de vigilar y monitorizar en el ecosistema digital y la incorporación del big data en las empresas da a nuestros directivos una nueva forma de acceder a un entorno turístico global, por lo que su incorporación en la organización hotelera aportará un volumen muy importante de datos e información actualizada para la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel. Dos ejemplos de información que facilita un sistema de IC y su correspondiente uso por parte de la dirección: Identificar la aparición de nuevos canales de distribución especializados (experienciales, gastronómicos, naturaleza, deportivos, etc.) permite una paquetización de productos diferenciados que, unidos al alojamiento, oferten nuestro hotel y el destino a un cliente y mercado claramente identificado. Los cambios que se producen en los diferentes mercados y pueden incrementar flujos de clientes a nuestro destino tanto legislativos, normas sobre los visados en el país de origen, nuevas conexiones aéreas, permiten anticiparnos a la competencia con planes comerciales agresivos e incluso firmar nuevas alianzas con las líneas áreas que cubren la ruta. 33
  25. 25. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Cada establecimiento hotelero debe realizar por tanto, una correcta identificación de necesidades, convirtiéndose en la fase previa necesaria para poder diseñar e implantar un Sistema de IC que se adapte de manera eficaz a cada organización hotelera. 3. El modelo Ubicación del sistema IC Cualquier hotel que quiera desarrollar y mantener una ventaja competitiva sostenible necesita poseer un sistema formalizado de IC. Sin embargo, la realidad es que en España, a diferencia de otros países, nuestros hoteles carecen de un sistema efectivo de IC lo que supone una fuerte debilidad y, cada vez más, una amenaza. Uno de los primeros aspectos a considerar sería la ubicación de dicha unidad de inteligencia. Si bien lo deseable sería disponer de un departamento integrado por analistas profesionales en diferentes temáticas, la realidad y escasez de recursos hacen que esto sea inviable para un gran número de organizaciones. Por ello proponemos un modelo que no requiere cambios en la estructura organizativa Aunque existen varias posibilidades a la hora de ubicar la actividad de IC dentro de una organización, consideramos que, debido a su carácter estratégico debe estar directamente vinculada a la alta dirección. Un punto a considerar, previo a su localización, es la capacidad de la empresa. Así, los hoteles pertenecientes a cadenas y que, por ende, cuentan con un gran número de recursos4 , deberían destinar un equipo de trabajo cuyos integrantes se dedicaran única y exclusivamente a la función de inteligencia competitiva. Para ello, sería necesario sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva, como por ejemplo bibliotecarios, content curators, especialistas en búsqueda y análisis de la información, etc. De esta forma, el trabajo del equipo consistiría, de una parte, en llevar a cabo por cuenta propia esta actividad y, de otra, en satisfacer en tiempo adecuado las demandas de información de los diferentes departamentos organizativos, pudiéndose plantear para su sistematización la implantación de la norma UNE 166006 de gestión de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, que según AENOR va a facilitar la formalización y estructuración del proceso de escucha y observación del entorno para apoyar la toma de decisión a todos los niveles de la organización hasta devenir en la implantación de un sistema permanente de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, tal y como recogemos a continuación en la siguiente Figura 1. No obstante, a medida que se reduce la capacidad de la empresa, la posibilidad de destinar en exclusiva un grupo humano dedicado a las funciones de inteligencia competitiva se hace cada vez menos viable. Aunque esto no debe suponer motivo alguno para que una empresa renuncie al éxito, sino más bien ser un incentivo para buscar soluciones alternativas al problema. Así, una opción posible es la figura de una única persona encargada de cubrir este puesto, bien sea en dedicación exclusiva o combinada con otra función. Sería la persona responsable de dirigir la función de inteligencia competitiva, actuando como punto central sistematizando la recogida e inventario de información tanto interna como externa, su clasificación, y su posterior distribución de información, la actualización de bases de datos, etc.; o bien, para atender peticiones específicas de búsqueda de diversas áreas de la empresa.                                                                                                                 4 Humanos, materiales, tecnológicos, financieros, intangibles. 34
  26. 26. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     En cuanto a la posible ubicación en la organización de la función de inteligencia competitiva, dado su carácter eminentemente estratégico, consideramos que esta función debería estar centralizada, dependiendo de la dirección. No debemos olvidar que la inteligencia competitiva consiste básicamente en transformar la información del entorno en inteligencia, esto es, en un conocimiento que pueda ser aplicado para una toma de decisiones óptima. Si la actividad de inteligencia competitiva se encontrara descentralizada en cada departamento de la organización, se correría el riesgo de llevar a cabo la recogida y análisis de los mismos datos e información, lo que implica una ineficiencia al suponer duplicidad de esfuerzos traducidos en tiempo y costes básicamente. Figura 1.: Organigrama tipo de un hotel con un sistema formalizado de inteligencia competitiva Fuente: Elaboración propia. Esta unidad puede estar integrada incluso por una sola persona encargada de recopilar inteligencia de todos los departamentos que puedan aportar información relevante para la toma de decisiones y la viabilidad del hotel. Con esta configuración evitamos la problemática de una posible falta de comunicación y sincronización entre los diferentes departamentos, y entre ellos con la dirección. Por tanto, esta unidad sería la encargada de supervisar y coordinar todos los esfuerzos de IC. 3.1. Desarrollo de la propuesta de un sistema de inteligencia competitiva en un establecimiento hotelero Los hoteles vacacionales, para ser competitivos, necesitan percibir las señales que indiquen cambios significativos, en definitiva, necesitan saber qué están haciendo sus competidores, cómo están cambiando las necesidades de los clientes, cómo están madurando los mercados globales, nuevos canales de distribución y qué tendencias se están desarrollando en la industria turística, para ello, a continuación se plantea la siguiente secuencia de implantación de IC en un establecimiento hotelero, según la Figura 2. ALTA   DIRECCIÓN   Departamento  de   Inteligencia   Competitiva   DIRECTOR   COMERCIAL   DIRECTOR   TÉCNICO   DIRECTOR   DE   OPERACIONE S   DIRECTOR   FINANCIERO   ADMINISTRA TIVO   DIRECTOR   DE   PATRIMONIO   35
  27. 27. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Figura 2.: Secuencia de Implantación de IC en un establecimiento hotelero Fuente: Elaboración propia El proceso de IC comienza, de esta manera, con la primera fase análisis de situación de partida, donde la Dirección identifica y define aquellas cuestiones a las que se necesita dar respuesta para poder llevar a cabo un proceso eficiente de toma de decisiones. En otras palabras, qué se quiere recopilar, encontrar y para qué propósito. Para simplificar esta tarea, la unidad de IC debería plantear unas líneas básicas de seguimiento continuo que sean claves para obtener y mantener una ventaja competitiva en el hotel. Estas líneas de vigilancia deben ser los pilares sobre los cuales se sustenta la estrategia competitiva del hotel, por lo que, haciendo un símil con los pilares de un edificio, deben estar continuamente supervisados, vigilados y en buen estado de salud. Aunque la casuística particular y los objetivos empresariales de cada hotel deben dictar las líneas de vigilancia fundamentales, proponemos a modo de ejemplo unas líneas básicas de seguimiento para un hotel vacacional, remarcando que es una propuesta- ejemplo y que cada hotel particular debe analizar su inclusión o no, así como la adición de otras líneas de vigilancia. Ver Tabla 1. Tabla 1.: Aspectos a tener en cuenta para la IC en las líneas de vigilancia Líneas de Vigilancia Aspectos más importantes para la IC El mercado -­‐ Aspectos políticos, socio demográficos, económicos -­‐ Política y coyuntura turística -­‐ Análisis y datos turísticos del mercado emisor -­‐ Estructura del sector turístico -­‐ Mercados competidores y posicionamiento de España en el país de origen -­‐ Tendencias, oportunidades y amenazas -­‐ Noticias y Actualidad Clientes -­‐ Segmentación por ciclo de vida de los clientes -­‐ Segmentación por tipo de experiencia turística demandada -­‐ Segmentación por aspectos sociodemográficos El destino/ entorno local -­‐ Aspectos políticos, demográficos y económicos del destino y su entorno. -­‐ Organismo públicos de relevancia -­‐ Datos turísticos del turismo receptivo -­‐ Estructura del mercado turístico -­‐ Conexiones y transportes 36
  28. 28. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     -­‐ Recursos del destino con potencial turístico -­‐ Marca, posicionamiento del destino y comercialización -­‐ Tendencias -­‐ Actualidad y eventos Competidores -­‐ Número de plazas hoteleras -­‐ Apertura de nuevos hoteles -­‐ Competidores -­‐ Imagen de cada competidor -­‐ Ventajas comparativas -­‐ Estrategias de marketing empleadas por los competidores Operaciones propias -­‐ Satisfacción de los clientes -­‐ Evolución de la empresa -­‐ Fallos en las operaciones -­‐ Proyección de imagen de la empresa y reputación en redes sociales Fuente: Elaboración propia A continuación en la segunda fase de la secuencia de implantación, realizaríamos un balance interno de información, que permitirá optimizar todos los datos disponibles del día a día de la organización que puedan ser útiles para nuestros objetivos de vigilancia, éste balance interno se completará con un mapa de fuentes externas de información y de las palabras clave o términos usados en las búsquedas va a suponer el factor clave en las relaciones semánticas para un posterior descubrimiento de la información. Por este motivo es importante no dejar de lado las ontologías existentes ya que son frecuentemente usadas para mejorar la efectividad de los sistemas de Inteligencia competitiva. Es muy importante resaltar que la piedra angular para poder diseñar un mapa de fuentes tanto interno como externo pasa por la aceptación y jerarquización de los términos semánticos con los que se va a indexar la información. Es por tanto el documento Tesauro del Centro de documentación turística de España, el conector que nos va a permitir unificar criterios que se utilizarán en todos los procesos del sistema de inteligencia (búsqueda, captación, archivo y almacenamiento de la información), la ventaja es que ha estado y está en una permanente actualización de términos. El modelo de jerarquización permite clasificar e indexar la información y datos turísticos en términos genéricos -TG, términos específicos- TE, términos relacionados, incluso Inglés y Francés, disponer de un lenguaje común al de la Organización Mundial del Turismo nos da una ventaja competitiva en el campo de la inteligencia turística. Por ejemplo en el Tesauro nos encontramos la siguiente clasificación para la indexación de la información: T4.- Actividades deportivas y recreativas T4.1.- Deportes T4.2.- Campismo T4.3.- Senderismo T4.4.- Turismo ecuestre T4.5.- Ciclo turismo T4.6.-Naturismo T4.7.-Turismo de montaña 37
  29. 29. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Si existe un acuerdo consensuado de la validez de que este es el “árbol jerárquico” con el que trabajamos los últimos cincuenta años, significa que sólo tenemos que codificar esas palabras clave en nuestros sistemas y salir a buscar en las “fuentes abiertas” disponiendo ya de un sistema de referencia. Pero como hemos comentado no todo el sector turístico son datos y semántica, necesitamos poder geoposicionarlos, la inteligencia competitiva de destinos y de mercados se basa exclusivamente en poder ubicar información y datos en espacios geográficos acotados geográficamente. Si bien, el volumen de topónimos existentes en nuestro país refleja la compleja organización territorial española, la división política y administrativa además de incluir criterios geográficos, culturales y sociales. En función de las fuentes consultadas se habla de comarcas naturales, comarcas funcionales, comarcas urbanas, comarcas históricas, comarcas agrícolas, comarcas turísticas o de servicios, encontrando demarcaciones territoriales atendiendo a criterios dispares así como topónimos referentes a la geografía de España. En cuanto a las fuentes de información, la inteligencia competitiva emplea fuentes públicas aunque no necesariamente publicadas. La información que necesitan los profesionales de IC está disponible e identificable a través de fuentes legales o abiertas como un documento público, entrevistas, publicaciones, etc. La IC concede igual importancia a las fuentes documentales como no documentales, como contactos, entrevistas o la observación de los comportamientos del mercado. En el ámbito de la IC existe una máxima que afirma que el 90% de toda la información que necesita una empresa para tomar decisiones críticas y conocer su mercado y competidores es pública o puede ser desarrollada sistemáticamente a partir de datos públicos. En IC “público” hace referencia a toda la información que se puede identificar, localizar y a la que puede accederse de forma legal, el auge del Open Data desde 2010, fomenta el uso de lenguajes comunes por parte de la administración pública lo que favorece la utilización de todos estos datos, siendo el sector turístico uno de los pioneros en la reutilización de la información pública (RISP) con la aprobación en 2007 de la Ley 37/20017, de 16 de noviembre, sobre reutilización de la información del sector público. Podemos obtener la información tanto de fuentes primarias como secundarias. Entre las fuentes primarias podemos destacar las siguientes: 1. Personas con conocimiento o experiencia en la industria, como expertos, analistas, consultores, clientes, proveedores, empleados de la competencia. 2. Documentos no publicados pero disponibles al público. 3. Observación. Las personas son la fuente primaria más importante. Por ello, el encargado de la IC debe determinar qué tipo de información posee cada empleado, cómo se almacena y comunica la información en la empresa y cómo se puede motivar al personal para que contribuyan en la búsqueda y comunicación de información relevante. Este inventario de información interna se convierte en el punto de inicio de la implantación del sistema de inteligencia competitiva. De esta forma la empresa podrá establecer unas líneas de actuación para capturar y diseminar la inteligencia de los empleados a lo largo de la organización. Algunos empleados, como el personal de ventas, tienen contacto directo con clientes actuales y de la competencia, por lo que, convenientemente entrenados, pueden ser una gran aportación de información clave sobre las acciones del competidor en el mercado. Qué valoran nuestros clientes del producto/servicio, qué no valoran, qué valoran del producto de la competencia, en qué se diferencia la oferta del competidor de la nuestra (producto, servicio preventa, servicio postventa, etc.). 38
  30. 30. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Otro tipo de fuentes son las secundarias, que incluyen bases de datos comerciales y publicaciones impresas5 . En la actualidad internet es un gran proveedor de acceso a fuentes secundarias. En una investigación realizada por la Universidad Estatal de Michigan en colaboración con la Sociedad de Profesionales de IC se entrevistaron a funcionarios gubernamentales, profesores de universidad, profesionales de seguridad, consultores de inteligencia competitiva y directores corporativos para que identificaran, basándose en sus percepciones, los métodos más comunes para recopilar información. Los siguientes fueron los que acapararon mayor número de respuestas (Shaker y Kardulias, 1996; McGongagle y Vella, 1998; Fowler, 1997): 1. Contratar a los empleados de la competencia. 2. Dirigir entrevistas con algún pretexto. 3. Acudir a ferias de comercio y conferencias. 4. Establecer contactos directos. 5. Empleo de datos de fuentes abiertas. 6. Comprar un producto del competidor. 7. Recoger inteligencia durante visitas de los clientes. 8. Escuchar conversaciones mantenidas públicamente. 9. Robar documentos o materiales de presentación. 10. Interceptar e-mails. Si bien los dos últimos puntos entrarían dentro del espionaje industrial por constituir una actividad delictiva, el resto pueden constituir perfectamente técnicas para lleva a cabo inteligencia competitiva en una organización. A modo de propuesta y sin que pretenda ser más que un ejemplo recogemos las posibles fuentes de información especialmente interesantes para una empresa hotelera (ver la Tabla 2). Tabla 2.: Fuentes de información secundarias para una empresa hotelera Fuente Descripción Periodicidad Responsable Ferias ITB de Berlín, Fitur Anual Dir. General Conferencias/eventos especializados Turespaña Anual Dir. General Intermediarios y transporte Pueden tener conclusiones aplicables a la empresa Tras la asistencia a ferias de turismo Dir. Comercial Clientes Opiniones sobre los servicios e instalaciones del hotel. Informe estadístico sobre la edad y nacionalidad. Cada 2 semanas Mensual Empresa externa Dir. Comercial Personal del hotel Sugerirles ideas innovadoras Anual Dir. RR.HH.                                                                                                                 5 Citar a modo de ejemplo documentos de analistas, publicaciones gubernamentales, cartas de la organización, discursos de ejecutivos, informes técnicos entre otras. 39
  31. 31. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     aplicables al hotel. Al personal comercial sobre clientes Trimestral Competencia Visitar hoteles de la competencia Informe sobre apertura y equipamiento de nuevos hoteles Destinos competidores Precios medios y ocupación de hoteles del entorno Cambios y monitorización de webs, Blogs, Redes sociales de la competencia Cada temporada Cuando proceda Dpto. Técnico Dpto. Técnico Dir. General Dpto. Comercial Revistas técnicas Relacionadas con la tecnología incorporada en los hoteles Según corresponda Dpto. Técnico Organismos (Observatorios turísticos, entes gestores, entes de promoción) y asociaciones del sector Informes periódicos Prospección de mercados Acuerdos bilaterales Estadísticas de movimiento y gasto de viajeros Estudios de consumo Según corresponda Dir. General Empresa Información sobre ventas y ocupaciones. Ratios Información sobre fallos en las operaciones. CRM interno de la organización Mensual Dossier de prensa Notas y resúmenes Mensual 40
  32. 32. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     sobre revistas y secciones especializadas en turismo. Sobre las zonas específicas donde opera el hotel Sobre infraestructura y planificación urbanística Sobre evolución sociológica del consumidor Fuente: Elaboración propia Una vez completada la relación de palabras clave y el mapa de fuentes, iniciaríamos la carga de información en motores de búsqueda y otras herramientas digitales, que nos ayudarán a mantener una actualización y monitorización permanente de todo lo publicado en el ecosistema digital. El sector turístico dispone de un gran volumen de fuentes heterogéneas que van desde la información de todas las organizaciones públicas con responsabilidad territorial a estadísticas y datos relacionados con la competitividad empresarial. El crecimiento de datos en internet es exponencial en los últimos años, la información que contienen las webs y la aparición de plataformas turísticas multicanal combinan información semántica con volúmenes de datos estructurados, en videos y fotos clasificadas y geoposicionadas. Por tanto las herramientas tecnológicas que utilice el sistema de inteligencia deberán ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder al mayor número de fuentes. Esta labor sería impensable sin el uso de nuevas herramientas tecnologías de la información que pueden ser utilizadas; desde un sencillo buscador, a hojas de cálculo relacionadas, web semántica, data mining, etc. En las labores de IC, por tanto, se van a utilizar programas informáticos en cada uno de los pasos desde la búsqueda, recogida, categorización, análisis, distribución, almacenamiento y protección de la información, las funcionalidades de estos programas permiten optimizar el rendimiento en la gestión de la información: 1. Programas de vigilancia: por ejemplo, herramientas para la búsqueda de información, configuración de alertas, cambios en páginas webs...: La automatización de estas tareas permite que el personal involucrado se dedique a otras labores más creativas y de mayor valor añadido y, a la vez, hace posible vigilar un número más importante de fuentes de información. 2. Programas para el almacenamiento de la información: por ejemplo, herramientas de bases de datos, de almacenamiento local de páginas web, etc., permiten conservar y organizar la información importante para la empresa. Una vez recopilada la información clave y validada en el tiempo y forma estipulada, comienza la fase de análisis. Aunque existen múltiples herramientas para el tratamiento y análisis de la información, por ejemplo, herramientas de data-mining (minería de datos), cartografía, etc., que van a permitir también optimizar los recursos de la empresa además de facilitar la comprensión al tener la posibilidad de acceder a la información en forma de representaciones gráficas, infografías, etc.   41
  33. 33. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Ahora bien desde un enfoque estratégico consideramos especialmente útil la metodología DAFO y el cuadro de mando, que permiten organizar los datos al punto de tomar decisiones.   En cuanto al análisis DAFO, el hotel debe tener en cuenta la consideración de cuatro factores básicos para alcanzar el éxito, como son: 1. Puntos fuertes y débiles, que configuran el perfil de activos de la empresa y sus habilidades en relación con la competencia. 2. Los límites externos vienen determinados por el sector en que compite la empresa y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector turístico definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Así, el conocimiento del ámbito externo del hotel permite analizar las posibilidades del entorno, las oportunidades de mercado, la forma de obtener los productos o prestación de servicios que luego se ofrecerán a los clientes y la forma como realizan estas actividades las empresas de la competencia. Por tanto, las oportunidades y fortalezas determinan unos factores clave del éxito que el hotel debe saber captar y aprovechar. Para ello se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Ordenar según su importancia las amenazas y oportunidades 2. Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla 3. Es vital saber aprovechar las oportunidades 4. Señalar las debilidades de la empresa y tratar de neutralizarlas o corregirlas. La aparición de nuevas oportunidades de mercados permite identificar nuevos nichos de clientes que van a demandar productos muy específicos de ahí la importancia de contar con expertos y especialistas que trabajen colaborativamente con el establecimiento hotelero en la validación de la información, por ejemplo en el turismo deportivo donde los clientes que demandan náutica van a requerir del establecimiento un tipo de servicio muy diferente de los que practican el deporte golf, el hotel debe disponer por tanto a través de alianzas de la colaboración de expertos del sector publico privado compartiendo los datos y recursos obtenidos, según la profundidad del análisis de la información requerida el nivel del experto . Pero un aspecto a destacar es el papel de los expertos en la Norma UNE 166006, que cobra la máxima importancia en la aplicación de la Inteligencia Competitiva donde se indica que la puesta en valor es normalmente tarea de expertos en política, economía, tecnología, etc. que, posean tanto conocimientos técnicos suficientes como capacidad de análisis, imaginación y creatividad para relacionar la información con aspectos como identificación de oportunidades, reducción de riesgos, innovación, cooperación, adecuación a la estrategia de la organización, etc. La puesta en valor puede incluir aspectos como: 1. Integración de datos de diferentes procedencias, con objetivo de conseguir sinergias donde la combinación de información procedente de diferentes medios obtenidos constituye algo de mayor relevancia y alcance que cada una de las informaciones por separado. 2. Interpretación de la información con un doble objetivo determinar lo que es exacto y también lo que es relevante para la toma de decisiones. 3. Obtención del significado de los hechos analizados y de sus probables implicaciones y consecuencias para la organización. Una de las incertidumbres que se plantan en inteligencia competitiva en turismo, es la catalogación de experto para el análisis de la información, ya que según el nivel de 42
  34. 34. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     expertice podrá analizar más o menos en profundidad la información obtenida, encontrando así por ejemplo con redes de conocimiento implementadas por las agrupaciones de empresas innovadoras de turismo, redes de conocimiento del turismo, como thinktur, redes de investigadores, como sictur o a nivel europeo redes de expertos independientes de conocimiento e innovación. Los grupos de expertos seleccionados deberán cotejar y realizar un listado de criterios que se deben tener en cuenta para analizar y evaluar adecuadamente la información obtenida para dar respuesta a las necesidades planteadas. A modo de ejemplo uno de los proyectos sobre la evaluación de la calidad de las fuentes de información en Internet mejor llevados a cabo es el que desarrollaron Gene Wilkinson, Lisa Bennet y Kevin Oliver en la Universidad de Georgia entre 1996 y 1998. En las fases previas de su trabajo se llegaron a manejar decenas de indicadores, los cuales quedaron reducidos a 125 en la última versión, presentada por Oliver en 1997 se agrupan en los siguientes once parámetros: 1. Accesibilidad y usabilidad del sitio 2. Identificación del recurso y documentación sobre el mismo 3. Identificación del autor 4. Autoridad del autor 5. Diseño y estructura de la información 6. Relevancia y alcance del contenido 7. Validez del contenido 8. Exactitud y fiabilidad del contenido 9. Navegación dentro del documento 10. Calidad de los enlaces 11. Aspectos estéticos y afectivos Una vez analizada dicha información obtenemos así el producto de inteligencia, que debe ser trasladado de forma oportuna al tomador de decisiones para su puesta en valor utilizando las herramientas disponibles para la difusión de la información, tales como: herramientas de mensajería, correo electrónico, foros, intranets... que van a ofrecer rapidez en el intercambio de la información y posibilidades de comunicación e interacción muy interesantes. Debiendo siempre aprovechar el software que ya se está utilizando: bases de datos, procesadores de texto, hojas de cálculo, intranet, correo electrónico. Dichos productos de inteligencia que pueden originarse en un establecimiento hotelero vacacional y tomando como referencia las que se enumeran en la Norma UNE 166006 de gestión de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, de AENOR, podrán ser utilizados para: 1. Anticipación: Gracias a la observación del entorno podrá realizar cambios y tomar decisiones estratégicas 2. Aprovechamiento oportunidades: Tras analizar la competencia, el entorno será capaz de explotar las ventajas identificadas y llegar a nuevos clientes. 3. Reducción de riesgos: con el análisis de la tecnología y el entorno conseguiremos encontrar tecnologías e innovaciones para aplicar al sistema IC y a la organización, pudiendo reducir las barreras tecnológicas, facilitar la realización de la IC y también ser escalables a nivel global. 4. Innovación: gracias al sistema de IC implantado podrán acometer nuevos proyectos de I+D+i e incorporar nuevas ideas a la organización 43
  35. 35. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     5. Cooperación: el análisis del entorno le permite llegar a establecer redes de conocimiento con expertos del sector turístico así como alianzas con stakeholders del mismo. La última fase de implantación de un sistema IC que deberá realizar la dirección será el feedback de todo el proceso y con ello realizar las acciones preventivas y correctivas, que ayuden a superar los desfases, disminuir las debilidades identificadas y realizar los cambios que permitan la mejora del sistema IC de la organización. 4. Resultados La oportunidad e importancia de incorporar la IC en la dirección y gestión de las organizaciones turísticas, ante la aparición de smart cities y destinos turísticos inteligentes obliga a adaptarse a las empresas turísticas en este reto de tener que dominar la información estratégica, tanto de mercados, productos, clientes y destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible que va a permitir vigilar y monitorizar en el ecosistema digital así como la incorporación del big data en las empresas da a nuestros directivos de hoteles una nueva forma de acceder a un entorno turístico global. Este artículo constituye el primer paso para contribuir en la comprensión sobre como la incorporación de la IC en la organización hotelera va a aportar un volumen muy importante de datos e información actualizada para la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel, donde el compromiso de la dirección en una correcta identificación de necesidades se convierte en la fase previa necesaria e imprescindible para poder diseñar e implantar un Sistema de inteligencia competitiva que se adapte de manera eficaz a cada organización hotelera, siendo, por tanto, la actividad de IC un tema estratégico que debe estar directamente vinculada, centralizada y dependiente de la alta dirección, siendo necesario sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva. Los sistemas de inteligencia competitiva que se pueden aplicar en establecimientos hoteleros son soluciones integradas basadas en la complementariedad de la información interna de la organización y la información externa del ecosistema digital, gracias a las tecnologías de la información todos estos datos se actualizarán de una forma sistematizada. La secuencia de implantación de IC analizada en un establecimiento hotelero vacacional permite acotar las necesidades de información potenciando una correcta gestión de las palabras clave y su relación con las principales necesidades de la organización como son los mercados, clientes, destinos y productos. La Inteligencia Competitiva requiere de un sistema de recuperación eficiente, preciso, y efectivo para proporcionar a los usuarios el acceso a este creciente entorno digital, para ello dispondrá de herramientas tecnológicas que deberán ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder al mayor número de fuentes. Este artículo, por tanto, propone una serie de métodos y técnicas en la secuencia de implantación, que sin duda permitirán una mayor eficacia y eficiencia, del Sistema de Inteligencia Competitiva en un establecimiento hotelero vacacional. Referencias Arroyo, S.R., 2005, Inteligencia Competitiva. Una herramienta clave en la estrategia empresarial. Pirámide. Madrid. Barclay, R.O. y Kaye, S.E., 2000, “Knowledge Management and Intelligence Functions –A Symbiotic Relationship”, en Miller, J.P., 2000, Millennium Intelligence. 44
  36. 36. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Understanding and Conducting Competitive Intelligence in the Digital Age. CyberAge Books. Medford, New Yersey, pp. 155-169. Barrett, P., 2001, “Reducing Vulnerability Through Counterintelligence”. En fleisher, C.S. y Blenkhorn, D.L. (ed., 2001): Managing Frontiers in Competitive Intelligence.Quorum Books. Westport, Connecticut, pp. 29-39. Burton, C., 1997, Planning with Competitive Intelligence. Crain´s New York Business, vol. 11, nº 2. Burton, C., 1998, Using Information Technology to Stay Competitive. Business Journal Serving the Southern Tier, Central New York, Mohawk Valley, Finger Lakes, & the North Country, vol. 12, issue 20, pp. 26-30. Cartwright, D.L.; Boughton, P.D. y Miller, S.W., 1995, “Competitive Intelligence Systems: Relationships to Strategic Orientation and Perceived Usefulness”. Journal of Managerial Issues, vol. 7, nº 4, pp. 420-434. Cook, M. y Cook, C., 2000, Competitive Intelligence. Create an Intelligent Organization and Compete to Win. Kogan Page. Londres. Davis, A., 1997, “Competitive Intelligence: Know The Competition”. Asian Business Review, varch, pp. 45-47. Daviss, B., 1998, “The spy who came in with the gold: An increasing number of companies understand the value of competitive intelligence”. Ambassador, marzo, pp. 24-29. Dewitt, M., 1997, Competitive Intelligence. Competitive Advantage. Abacus. U.S.A. Ettorre, B., 1995, “Managing Competitive Intelligence”. Management Review, octubre, vol. 84, issue 10, pp. 15-20. Fleisher, C.S., 2001, “An Introduction to the Management and Practice of Competitive Intelligence”. En Fleisher, C.S. y Blenkhorn, D.L. (ed., 2001): Managing Frontiers in Competitive Intelligence.Quorum Books. Westport, Connecticut, pp. 3-18. Fleisher, C.S. y Blenkhorn, D.L., ed., 2001, Managing Frontiers in Competitive Intelligence.Quorum Books. Westport, Connecticut. Fowler, B., 1997, “Spies among us” Supervision, vol. 58, issue 2, pp. 3-6. Fuld, L.M., 1995, The New Competitor Intelligence: The Complete Resource for Finding, Analyzing, and Using Information About Your Competitors. Wiley. Nueva York. Fuld, L.M., 1997, “Can American Companies Still Practice Safe Searches?”. Competitive Intelligence Review, vol. 8, issue 3, fall, pp. 29-31. Fuld, L.M., 1998, “The unclaimed market: Intelligence software”. Competitive Intelligence Magazine, vol. 1, nº 3, pp. 18-23 Gilad, B., 1995, “Competitive Intelligence: What has gone wrong?”. Across the Board, october, vol. 32, issue 9, pp. 32-36. Gilad, B., 1998, “A letter to the CEO”. Management, vol. 45, nº 7, pp. 56-58. Hussey, D. y Jenster, P., 2000, Competitor analysis. Turning intelligence into success. John Wiley & Sons. Nueva York. Jaworski, B. y Wee, L., 1993, Competitive Intelligence: Creating Value dor the Organization. The Society of Competitive Intelligence Professionals. Alexandria, VA. Jiménez, J.A.; arroyo, S.R. y Rodrigues, S., 2008, A Importância da Inteligência Competitiva na direcçao de empresas turísticas a partir de dois casos concretos: regiao das missoes (Brasil) e Costa del Sol (Espanha). Encontros Científicos. Tourism & Management Studies. Portugal. Kahaner, L., 1996, Competitive Intelligence. Simon & Schuster. Nueva York. 45
  37. 37. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014     Kassler, H., 2000, “Information Resources for Intelligence”. En MILLER, J.P. (dir.): Millennium Intelligence. Understanding and Conducting Competitive Intelligence in the Digital Age. CyberAge Books. Medford, New Yersey, pp. 97-132. Lid y Ministerio de la Presidencia, 2013, Diccionario LID de Inteligencia y Seguridad. LID Madrid. McGonagle, J. y Vella, C.M., 1998, Protecting Your Company Against Competitive Intelligence. Quorum Books. Westport, Connecticut. McGonagle, J. y Vella, C.M., 1999, The Internet Age of Competitive Intelligence. Quorum Books. Westport, Connecticut. Miller, J.P., 2000a, Millennium Intelligence. Understanding and Conducting Competitive Intelligence in the Digital Age. CyberAge Books. Medford, New Yersey. Miller, J.P., 2000b “Skills and Training for Intelligence”. En MILLER, J.P. (dir.): Millennium Intelligence. Understanding and Conducting Competitive Intelligence in the Digital Age. CyberAge Books. Medford, New Yersey, pp. 55-67. Prescott, J.E., ed., 1989, Advances in Competitive Intelligence. Society of Competitive Intelligence Professionals. Vienna, VA. Prescott, J.E., 1989, “Competitive Intelligence: Its Role and Function Within Organizations”. En PRESCOTT, J.E. (ed.): Advances in Competitive Intelligence. Society of Competitive Intelligence Professionals. Vienna, VA. Prescott, J.E., 1995, “The Evolution of Competitive Intelligence”. International Review of Strategic Management, vol. 6, nº 1, pp. 71-90. Prescott, J.E. y Miller, S.H., ed., 2001, Proven Strategies in Competitive Intelligence. Lessons from the trenches. John Wiley & Sons. Nueva York. Sandman, M.A., 2000, “Analitycal Models and Techniques”. En MILLER, J.P. (dir.): Millennium Intelligence. Understanding and Conducting Competitive Intelligence in the Digital Age. CyberAge Books. Medford, New Yersey, pp. 69-96. Shaker, S.M. Y Kardulias, G., 1996, ”Scoring at conferences: the quarterback technique for gathering intelligence”, Journal of Competitive Intelligence Review, vol. 7, winter, pp. 4-10. Von Hoffman, C., 1999, “Competitive Intelligence, 1999: A Primer”. Harvard Management Update, septiembre, vol. 4, issue 9, pp. 6-8. 46
  38. 38. FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL RM EN LOS HOTELES DE MADRID Pilar Talón Bellestero1 Pilar Abad Romero2 Lydia González Serrano3 Cristina Figueroa Domecq4                                                                                                                           1 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: pilar.talon@urjc.es   2 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: pilar.abad@urjc.es   3 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: lydia.gonzalez@urjc.es   4 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: cristina.figueroa@urjc.es
  39. 39. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014       Título: FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL RM EN LOS HOTELES DE MADRID Resumen: El objetivo principal de esta investigación es determinar los factores que afectan al grado de implantación del Yield Revenue Management (RM) en el sector hotelero madrileño. La pérdida de competitividad y liderazgo que se está produciendo en este sector en España y la importancia del sector hotelero en el turismo y, por ende, en la economía, así como la escasez de trabajos sobre este tema en Europa, hacen que el estudio resulte especialmente interesante y novedoso. Para evaluar el grado de implantación del RM, se escogieron los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas situados en Madrid. Los resultados de este trabajo nos permiten: (a) proponer un modelo de implantación basado en la opinión de los expertos consultados a través de la técnica Delphi, que permita valorar el grado de desarrollo del RM en los hoteles madrileños; (b) analizar la gestión del RM en los hoteles de Madrid a través de las encuestas realizadas a los máximos responsables de su desarrollo tanto en los hoteles independientes como en las cadenas internacionales con presencia en Madrid; (c) señalar los factores que determinan un mayor grado de implantación del RM en los hoteles analizados; (e) proponer áreas de mejora en la aplicación del RM en el sector. Palabras clave: revenue management; sector hotelero; yield management, fijación de precios, segmentación del mercado Abstract: The main objective of this research is to determine the factors affecting the degree of implementation of Yield Revenue Management (RM) in the Madrid hotel sector. The loss of competitiveness and leadership that is happening in Spain and the importance that it is to the tourism sector, and even the economy, coupled with the scarcity of this research in Europe, has made this a very interesting and novel research topic. To evaluate the grade of YM implications, the hotels chosen were of 3, 4, and 5 stars situated in Madrid. The results of this work permits us (a) to propose an application model based on the expert opinion accumulated from Delphi, who permitted us to valuate the grade of development of the RM of Madrid hotels; (b) analyzes the management of the RM in Madrid hotels, through surveys given to the highest ranking in this development in independent and international franchises in Madrid; (c) identify the factors that determine a greater degree of implementation of RM in the hotels analyzed; (e) suggest ideas to better the overall practices and suggest a manuel to follow in the hotel sector. Keywords: revenue management; hotel industry; yield management; pricing; market segmentation Códigos JEL: C61, M11, M19 48
  40. 40. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014       1. Introducción Aunque el RM viene aplicándose en Estados Unidos y en otros países europeos desde hace más de 20 años, el retraso de casi una década en los procesos de cambio en la hotelería española (Gómez et al., 2006) ha producido que su introducción en nuestro país sea un fenómeno reciente5 . De hecho, las primeras referencias bibliográficas en castellano de las que se tienen constancia son de Aranda (1994), que hace una breve mención en su manual sobre la gestión técnico-económica de los hoteles y en un artículo de González y Sulé (1994) sobre las expectativas del Yield Management en las empresas turísticas de Castilla y León. A partir del año 2000, algunos investigadores españoles comienzan a profundizar en esta materia (p.ej. González y Talón, 2002; Chávez y Ruiz, 2002; Figueroa, González y Talón, 2004; Guadix, Larra, Onieva e Ibáñez, 2004; Guadix, Cortés, Muñuzuri e Ibáñez, 2008; Chávez y Ruíz, 2005; Gómez, Durán y Sánchez, 2006; Figueroa, Talón y Vacas, 2008; Talón, 2009, etc.) aunque aún estamos lejos de contar con un marco científico consolidado en este área. Sin embargo, el RM ha cobrado especial relevancia estos últimos años debido al nuevo entorno tecnológico que ha supuesto una revolución en la comercialización del sector hotelero. La aparición de nuevos canales de distribución, la velocidad de las transacciones y el aumento de información sobre los consumidores y sus preferencias, ha provocado que la ventaja competitiva se traslade a la correcta y eficaz gestión de la información y esto constituye la esencia del RM. Si bien el objetivo de esta filosofía es la maximización del beneficio y la satisfacción del cliente a través de la optimización del precio y la capacidad, se debe destacar que estos objetivos no difieren tanto de los de la gestión tradicional. Lo que hace al RM diferente es el alcance y la frecuencia del procedimiento de toma de decisiones por un lado y, por otro, que el objetivo de maximización de la rentabilidad no se ciña exclusivamente a la obtención de una máxima ocupación. Por tanto, la introducción del RM en los hoteles españoles implica un cambio de mentalidad y de método con respecto a la gestión tradicional: (1) la rentabilidad y satisfacción del cliente versus la capacidad, (2) la importancia del análisis de la información versus la intuición, (3) la diferenciación de precios versus el precio único y (4) el análisis de los segmentos de mercado y su contribución al beneficio, entre otros. Por otro lado, la naturaleza compleja y multidimensional de la implementación del RM ha sido ya discutida en numerosos estudios (Okumus, 2004). Esto se debe a la multitud de factores que deben ser considerados y controlados simultáneamente cuando se aplica el RM: los segmentos de mercado, los costes de producción y de venta, los ciclos de la demanda, los patrones de previsión, el conocimiento de los precios y la competencia, la relación entre el hotel y el cliente, la formación y motivación de directivos y empleados, etc. (Griffin, 1995; Kimes, 2000; Lieberman, 1993; McMahon-Beattie and Donaghy, 2000; Schwartz, 1998; Upchurch et al., 2002). Sin embargo, no existe un modelo único de implantación del RM comúnmente aceptado por el sector y los investigadores por lo que las bases de su implementación no suelen ser muy precisas y no existen procedimientos generalmente adoptados (Griffin, 1996; Jarvis et al., 1997). Por ello, se hacía imprescindible la propuesta de un modelo que,                                                                                                                           5 Como sucedió en el sector hotelero americano fueron las compañías aéreas, en el caso de España Iberia, las introductoras de esta filosofía en nuestro país. En los años 90 comenzó RENFE a adaptar el RM a la gestión de sus reservas. 49
  41. 41. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014       además, permitiera realizar un contraste empírico que posibilitara valorar el grado de implantación y desarrollo de la gestión del RM en los hoteles. 2. Construcción de la medida del grado de implantación del RM. En la literatura pueden encontrarse diversos modelos (secuenciales o lineales y sistémicos) que tratan de establecer la correcta implementación del RM. Entre los más relevantes se puede señalar: Jones y Hamilton (1992), Donaghy y McMahon (1995), Jones y Kevin (1997), Yeoman y Watson (1997) y Emeksiz et al. (2006). A partir de las aportaciones de estos autores y de la información facilitada por diversos profesionales se diseña un modelo inicial, que define el nivel óptimo de desarrollo del RM. Dicho modelo queda estructurado en ocho bloques o categorías generales, que a su vez se desarrollan a través de diferentes ítems repartidos en ocho bloques: Cultura, Previsión, Presupuestación, Análisis de la Competencia, Segmentación, Fijación de precios o pricing, Actualización de los límites de reservas y venta y Evaluación. Con el fin de contrastar este modelo se recurre a metodología cualitativa a través de la Técnica Delphi. Esta técnica es la más apropiada para nuestro propósito ya que permite la consulta a expertos cualificados en el tema para obtener un consenso fiable sobre las actividades imprescindibles a cumplir para obtener un nivel óptimo de desarrollo del RM y confeccionar, con esta información, un protocolo de medición que sirva para comparar y evaluar el nivel de implantación del RM en un Hotel respecto a este Modelo óptimo. El proceso se desarrolló como se muestra a continuación: La selección de los Panelistas se llevó a cabo siguiendo criterios de accesibilidad pero también de heterogeneidad. Se considera necesario incluir en la muestra a distintos perfiles profesionales tanto del mundo empresarial como académico. Por tanto, la muestra final de Panelistas estuvo formada por 11 personas, todos ellos expertos nacionales e internacionales de reconocido prestigio en RM (consultores, revenue managers y académicos). A partir del Modelo propuesto, los expertos valoraron, por un lado, la importancia de la inclusión de cada categoría general en el arquetipo ideal de desarrollo de RM y de otro, estimaron la inserción de las cuestiones en cada categoría general, es decir, decidieron la conveniencia de su planteamiento y si, esa cuestión, servía para medir y evaluar la categoría superior a la que pertenece. Una vez determinado esto, los panelistas ordenaron jerárquicamente cada categoría general según su trascendencia en el patrón ideal de desarrollo, implantación y aplicación del RM de los hoteles, es decir, decidieron el orden interno de las categorías generales según su grado de relevancia en el desarrollo del RM en un hotel. Los 50 ítems se agruparon en las siguientes categorías: cultura, previsión, análisis de la competencia, segmentación, presupuestación, pricing, distribución, actualización y evaluación. Cabe destacar, la incorporación de una variable más que fue el análisis de los canales de distribución. Definido el Modelo, el siguiente objetivo fue valorar el grado de implantación del RM en los Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid y la elaboración de un ranking de hoteles a partir del mayor cumplimiento en la aplicación de las variables recogidas en nuestro Modelo. Como se ha mencionado, cada categoría y sus cuestiones tienen asignadas una puntuación final. Para llegar a ella se cuenta con dos mediciones. En el caso de las categorías generales, la medición es el orden adjudicado (del 1 al 9) por los expertos según su trascendencia en el patrón ideal de desarrollo del RM. En el caso de las distintas cuestiones, la valoración es la puntuación final obtenida en valores comprendidos entre el “3-3,50” (Importante); “3,50 o más” (Muy Importante). A partir de estas dos mediciones, se consideró necesario ponderar cada cuestión en función de la 50
  42. 42. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014       importancia relativa de la categoría general a la que pertenece, lo que implica dar mayor peso a aquellos bloques de cuestiones-categorías que se consideran más relevantes en el arquetipo ideal de desarrollo del YM. Por tanto, la calificación final de cada cuestión se obtiene multiplicando su valoración (de “3” a “Más de 3’5”) por la calificación obtenida por la categoría general a la que pertenece (del 1 al 9) . Finalmente, para obtener el nivel concreto de implantación del RM de un hotel se procedió a sumar todas las puntuaciones parciales ponderadas de cada cuestión, lo que dio como resultado una puntuación final única para cada hotel. De forma general, la puntuación máxima que podía obtener un hotel, y que implicaba el cumplimiento de todas y cada una de las actividades señaladas como óptimas en un ideal, era de 1626,56 puntos. Se parte de un diseño exploratorio ya que no existe investigación previa sobre la implantación del RM en los hoteles de Madrid y mucho menos, estudios basados en su medición a través de la aplicación de un Modelo ideal de desarrollo. Por tanto, la investigación realizada es una investigación transversal y descriptiva ya que permite obtener un barómetro sobre la situación de aplicación del RM en los hoteles madrileños en un momento concreto. La metodología utilizada en esta fase es cuantitativa con la realización de una encuesta telefónica a todos los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid, encuesta que es distribuida a través de la Asociación Hotelera Madrileña y la Asociación de Directores de Hotel. La recolección de los datos se realiza a través de un cuestionario estructurado cerrado en el que no se incluye ninguna pregunta abierta. El grueso del mismo se elaboró a partir del Modelo propuesto, trasladando en formato de preguntas, las categorías y cuestiones originales del mismo. La ficha técnica del estudio es la que se muestra a continuación: Tabla 1: Ficha técnica del estudio UNIVERSO 180 establecimientos Hoteleros de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid Capital MUESTRA 142 establecimientos hoteleros NIVEL DE CONFIANZA Nivel de confianza del 95% (dos sigmas) y en el caso más desfavorable (p = q = 50%) MARGEN DE ERROR ± 3,87 para el conjunto de la muestra, en el supuesto de muestreo aleatorio simple MUESTREO Muestreo Censal por categoría de hotel TRABAJO DE CAMPO 23 de Febrero al 15 de Junio de 2009 TIPO DE ENCUESTA Encuesta Telefónica Fuente: Elaboración propia. El universo de la investigación está compuesto por un total de 180 establecimientos hoteleros de la cuidad de Madrid capital con las categorías de 3, 4 y 5 estrellas. Como es recomendable en muestras pequeñas, se encuestó a la población completa de hoteles (Cea, 1996). La muestra no-aleatoria final está formada por 137 cuestionarios (79% de tasa de respuesta). Aunque el cuestionario se diseñó para recoger información sobre los 50 ítems necesarios para computar la medida del grado de implantación de RM, también recogía información de algunas características sobre el hotel y la persona responsable del RM. 51
  43. 43. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014       Se desestima la inclusión en el mismo de hoteles de categorías inferiores por tener evidencias de la escasa implantación del RM en dichos establecimientos. Por otro lado, se toma la decisión de circunscribir la investigación a Madrid Capital por tratarse de un universo acotado en el que existe una mayor concentración de establecimientos hoteleros de las categorías pretendidas y, a su vez, un mayor impulso del RM en los mismos, cuestión extremadamente importante en nuestra investigación. Además, los hoteles urbanos son los que desarrollan en mayor medida esta filosofía porque cuentan con un amplio número de segmentos de mercado. No así los hoteles vacacionales donde prácticamente no existe diferenciación de segmentos y, por ende, donde la comercialización se produce a través de Turoperadores con precios cerrados. Bien es cierto, que esta tendencia empieza a cambiar con la introducción de los canales de distribución on line. 3. Factores determinantes del grado de implantación del RM Dado que en el proceso de cálculo del grado de implantación se han computado los niveles alcanzados por cada hotel en cada una de las categorías generales que se incluyeron como básicas en el arquetipo ideal de desarrollo de RM, hemos calculado la correlación del grado de implantación del RM respecto de cada una de dichas categorías generales (Tabla 2). Así, podemos valorar qué categorías tienen una mayor relación lineal con dicho grado de implantación. Tabla 2. Correlación de las categorías generales con el grado de implantación del RM Actualización 0.515 Análisis de la competencia 0.618 Cultura 0.534 Canales de distribución 0.320 Evaluación 0.573 Presupuestación 0.509 Previsión de la demanda 0.891 Fijación de precios 0.662 Segmentación 0.520 Fuente: Elaboración propia. Hay algunas interesantes conclusiones que se desprenden de la Tabla 1. En primer lugar, todas las categorías tienen una relación lineal positiva con el grado de implantación del RM. Este resultado se debe a que el grado de implantación se construye agregando los niveles de dichas categorías. En segundo lugar, la previsión de la demanda es la categoría más correlacionada con el grado de implantación del RM. Esto nos indica que aquellos hoteles que tienen un mayor nivel de implantación del RM son los que tienen un mayor nivel de previsión de la demanda. Una correcta previsión es crucial en el proceso de RM pues se trata de un elemento fundamental para realizar una gestión eficiente del precio y de la capacidad. Además, es esencial también en la estrategia de ventas (Talón et al 2012; Schwartz and Cohen, 2004; Weatherford et al, 2001). Según Lee (1990) un 10% de aumento en la exactitud de una previsión en las compañías aéreas incrementa el ingreso entre el 5 y el 3% cuando la demanda es alta. Las previsiones son el input más valioso de los sistemas de RM ya que, sin la exactitud de las mismas, las tarifas y recomendaciones facilitadas por los sistemas resultarían erróneas.   52
  44. 44. I  Simposio  Internacional  de  Innovación  en  Marketing  Turístico  IMAT  2014       En tercer lugar, la categoría de análisis de los canales de distribución está poco correlacionada con el grado de implantación. Esto nos indica que aquellos hoteles que tienen un elevado grado de implantación del RM no tienen siempre un alto grado en dicha categoría. Consideramos que la estrategia de distribución intensiva y multicanal seguida por la mayoría de los hoteles no favorece el análisis riguroso de los mismos (Talón et al, 2012). Finalmente, la correlación de las restantes 7 categorías generales varía de 0.51 a 0.66, indicando que la relación de las mismas con el grado de implantación del RM es muy similar. Si comparamos estos resultados relativos a la implantación del RM en los hoteles de Madrid con respecto al ranking del grupo de expertos que participaron en la encuesta Delphi cualitativa (ver Figura 2 en Talón, González y Figueroa, 2014), observamos que una de las categorías generales más valoradas por los expertos6 , la previsión de la demanda, es la más correlacionada con el grado de implantación. Además, una de las categorías intermedias del ranking (análisis del canal de distribución que fue incluida a petición de los expertos consultados) es, como se ha mencionado, la menos correlacionada con el grado de implantación. Probablemente, nos indica que aunque los expertos consideran que esta categoría es importante, los hoteles con mayor grado de implantación del RM no han centrado sus esfuerzos en el análisis de los canales de distribución. Por este motivo, sería conveniente que la política de selección de canales se integre en la estrategia global de la empresa, basándose en la segmentación, seleccionando los canales más rentables y ofreciendo distintos productos para cada uno de ellos. Para determinar si las características del hotel y del responsable de RM son factores explicativos del grado de implantación de RM, se estimó por mínimos cuadrados ordinarios un modelo de regresión lineal múltiple. La variable dependiente es el grado de implantación del RM en los hoteles de 3 o más estrellas de Madrid capital. Las variables explicativas recogen información sobre el tipo de hotel: la categoría del hotel según el número de estrellas, el tamaño del hotel medido como el número de habitaciones, la forma en que se gestiona el hotel (propiedad, arrendamiento, franquicia, management) y si pertenece a una cadena. Las variables relativas a cómo se realiza el RM son: quién es la persona encargada de realizar el RM (distinguiendo, en el caso de ser un trabajador el responsable de RM, si éste tiene dedicación exclusiva)7 y si dispone el hotel de un software o aplicación informática específica de RM. A continuación, se presenta un breve análisis estadístico sobre el grado de implantación de RM y las características del hotel y del responsable del RM. En la muestra no aleatoria final, el grado medio de implantación fue de 1384.5, con una mediana de 1422.1. La puntuación más alta registrada entre los 142 hoteles fue de 1610.3 puntos (o un 99% de conformidad con el modelo propuesto por estos autores), mientras que la puntuación más baja fue 983.1 (61% de la conformidad). El nivel de dispersión es relativamente reducido (desviación típica de 162.5). A partir de estos datos se confeccionó una nueva variable de intervalo que establece los niveles de implantación del YM encontrados y que, como resultado de la investigación, ofrece un barómetro real del desarrollo del RM en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid Capital. Los grados de implantación quedan establecidos por cinco niveles:                                                                                                                           6  El ranking de los expertos comenzaba con la máxima valoración para cultura, seguido de previsión de la demanda y segmentación.   7 Se considera de esta manera a las personas que dedican todo su tiempo a tareas de RM y se encuentran incluidos los revenues de las Cadenas hoteleras que, generalmente, se dedican exclusivamente a la gestión del RM de varios hoteles.   53

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